UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ANA PAULA DE SOUZA

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ANA PAULA DE SOUZA PROPOSTA DE MELHORIA NO GERENCIAMENTO DE ROTINAS DOS PROCESSOS ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DO KANBAN EM UMA EMPRESA TÊXTIL JOINVILLE SC BRASIL 2008

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLOGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ANA PAULA DE SOUZA PROPOSTA DE MELHORIA NO GERENCIAMENTO DE ROTINAS DOS PROCESSOS ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DO KANBAN EM UMA EMPRESA TÊXTIL Trabalho apresentado a Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para a obtenção do grau de Engenheira, do Curso de Graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Adalberto José Tavares Vieira JOINVILLE - SC - BRASIL 2008

ANA PAULA DE SOUZA PROPOSTA DE MELHORIA NO GERENCIAMENTO DE ROTINAS DOS PROCESSOS ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DO KANBAN EM UMA EMPRESA TÊXTIL Trabalho aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheira, no Curso de Graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas, da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora Adalberto José Tavares Vieira Nilson Campos Silene Seibel Joinville, 12 de junho de 2008

Dedico este trabalho aos meus melhores amigos que sempre presente, motivadores e incansavelmente admiradores, sem o qual, nada disso teria sido possível... meus pais.

AGRADECIMENTO Primeiramente, meu agradecimento é para minha família, meu porto seguro, que, acima de tudo, sempre confiou e apoiou minhas atitudes e decisões. Ao professor Dr. Adalberto José Tavares Vieira pela disposição e interesse durante a orientação. À empresa estudada pela oportunidade e apoio no desenvolvimento deste estudo e aos colegas que lá fiz, pela compreensão nos momentos difíceis pelos quais passei durante essa jornada. Aos colegas de faculdade, que me auxiliaram não apenas no período de realização deste trabalho, mais durante toda a faculdade, em especial à Amanda, Olga e Juliano. E, especialmente a Deus, pois sem sua presença nada disso seria possível.

"Democracia é oportunizar a todos o mesmo ponto de partida. Quanto ao ponto de chegada, depende de cada um." (Fernando Sabino)

RESUMO No ramo têxtil, ter uma capacidade de produção é desejável e necessário, mas dependendo do problema, nem sempre trazem a solução esperada. A competitividade no setor impõe as organizações, um compromisso ainda maior com o contínuo aperfeiçoamento de seus produtos, processos e eliminação dos desperdícios. Problemas relacionados ao fluxo de informação no gerenciamento da produção geram atrasos nas ordens de produção, controle insatisfatório do que se produz, elevando os níveis de estoques durante as etapas do processo de beneficiamento. Esse estudo utiliza o gerenciamento de rotinas da produção através do sistema JIT/Kanban, como principal ferramenta para propor melhorias neste processo. Através do método de pesquisa-ação, que contou com o auxílio dos colaboradores da empresa e da referência bibliográfica sobre o assunto, foi possível realizar uma análise da situação atual do gerenciamento de rotinas do fluxo de informações, desde a entrada da malha no processo até a liberação do controle de qualidade, constatando algumas oportunidades de melhoria que influenciam no fluxo contínuo do processo. O alcance dos objetivos da proposta de melhoria, proporcionou à empresa um melhor fluxo de materiais, de pessoas e de informação que reduziu os estoques entre os estágios no processo de acordo com a capacidade dos supermercados propostos mantendo o chão de fábrica organizado com a comunicação visual criada e um maior comprometimento dos operadores na manutenção da ordem nos supermercados. O sucesso deste trabalho é considerado um importante passo rumo à excelência, visando a redução de custos de produção e o aumento da competitividade dos produtos no mercado para a empresa. PALAVRAS-CHAVE: Kanban, Gerenciamento de rotinas têxteis, Competitividade.

SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS...9 LISTA DE QUADROS...10 LISTA DE ABREVIATURAS...11 1 INTRODUÇÃO...12 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA...12 1.2 OBJETIVO GERAL...12 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...13 1.4 JUSTIFICATIVA...13 1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...13 1.6 METODOLOGIA...14 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO...14 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...16 2.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO JUST IN TIME...16 2.1.1 Just in Time Origem e Princípios...16 2.1.2 Planejamento e Controle da Produção no Ambiente JIT...22 2.2 SISTEMA KANBAN...24 2.2.1 Kanban - Definição e Objetivos...24 2.2.2 Requisitos para o Kanban...25 2.2.3 Benefícios do Sistema Kanban...26 2.2.4 Fluxo e Controle da Produção Puxada...27 2.2.5 Cartões Kanban...30 2.2.6 Painel Porta-Kanban...33 3 METODOLOGIA DA PESQUISA...35 3.1 PROBLEMA...35 3.2 PESQUISA E METODOLOGIA...35 3.3 ETAPAS DA PESQUISA...36 3.3.1 Fase Exploratória...36 3.3.2 Fase de Pesquisa Aprofundada...37 3.3.3 Fase Ação...37 3.3.4 Fase de Avaliação...37 3.4 APLICAÇÃO DA PESQUISA...37 4 ESTUDO DE CASO...38 4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA...38 4.2 SISTEMA PRODUTIVO DA EMPRESA...39 4.2.1 Planejamento e Controle da Produção...41

8 4.2.2 Malharia...45 4.2.3 Beneficiamento...47 4.3 DIFICULDADES EVIDENCIADAS NO FLUXO DE MATERIAIS E INFORMAÇÕES NO PROCESSO DE BENEFICIAMENTO....50 4.3.1 Estocar Malhas Cruas...52 4.3.2 Purga/ Tinturaria...52 4.3.3 Preparar Receita de Cor...53 4.3.4 Fila da Rama...53 4.3.5 Controlar Qualidade...53 5 PROPOSTAS DE MELHORIAS...54 5.1 TREINAMENTOS INTERNOS...55 5.2 INCORPORAR AO LAYOUT DO CHÃO DE FÁBRICA, SUPERMERCADOS PARA ABASTECIMENTO DO PROCESSO...56 5.3 DEFINIR NOVO SISTEMA DE CONTROLE DOS MATERIAIS POR PAINÉIS E CARTÕES KANBAN...58 5.4 DISTRIBUIÇÃO DE INFORMATIVOS COM OS PROCEDIMENTOS DO SISTEMA KANBAN...68 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS...69 6.1 CONCLUSÕES...69 6.1.1 Resultados Alcançados...69 6.1.2 Resultados Esperados...71 6.1.3 Alcance dos Objetivos...71 6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...72 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...73

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Empurrar e puxar a produção...22 Figura 2 - Sistema de puxar (Kanban)...27 Figura 3 - Sistema Kanban com um Cartão...28 Figura 4 - Sistema Kanban com dois Cartões...29 Figura 5 - Subdivisões dos Cartões Kanban...30 Figura 6 - Modelo Cartão Kanban de Produção...31 Figura 7 - Modelo Cartão kanban de Requisição...32 Figura 8 - Painel Porta-Kanban...33 Figura 9 Layout da Empresa...40 Figura 10 - Planilha Programação dos Pedidos...42 Figura 11 - Planilha Gerar Ordens de Produção...43 Figura 12 - Planilha de Impressão Ordem Produção...44 Figura 13 - Fluxograma do Processo na Área Têxtil...49 Figura 14 Mapa do Fluxo de Material Atual...51 Figura 15 Layout dos Supermercados Internos...57 Figura 16 - Layout Proposto...59 Figura 17 Interpretação dos Cartões Kanban no Painel...60 Figura 18 Reposição e Retirada de Cartões no Painel...61 Figura 19 - Modelo Painel Separação...62 Figura 20 - Modelo Painel Laboratório...63 Figura 21 - Modelo Cartão Kanban...66 Figura 22 Mapa do Fluxo de Material e Informação...67

10 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Funções e Regras do Kanban...26 Quadro 2 - Relação de Teares da Malharia Circular...45 Quadro 3 - Relação de Teares da Malharia Ketten...46 Quadro 4 - Processo Malharia Circular...46 Quadro 5 - Processo Malharia Ketten...47 Quadro 6 - Relação Máquinas do Setor Beneficiamento...48 Quadro 7 - Processo de Beneficiamento...48 Quadro 8 - Proposta de Melhorias...55 Quadro 9 - Disposição dos Painéis na Empresa...60 Quadro 10 - Disposição dos Cartões na Empresa...64 Quadro 11 - Número de Cartão Kanban para Balancear Produção...65

LISTA DE ABREVIATURAS JIT: Justo a tempo (Just in Time) MP: Manutenção preventiva MRP: Planejamento das necessidades de materiais (Material Requirements Planning) MRP II: Manufacturing Resources Planning PCP: Planejamento e controle da produção PMP: Planejamento mestre da produção POP: Procedimentos operacionais padronizados PVC: Poli cloreto de vinila TRF: Troca rápida de ferramentas

12 1 INTRODUÇÃO A necessidade de obter um produto mais competitivo no mercado, com qualidade e maior valor agregado, faz com que muitas empresas invistam ao máximo no aprimoramento de sua linha de produção com técnicas já conhecidas, com o objetivo de conseguir uma melhor produtividade no seu processo, reduzindo estoques e incentivando o total envolvimento dos funcionários. É nesse contexto que as técnicas JIT/Kanban surgem como ferramentas fundamentais às empresas, pois estimulam a produtividade, eliminam estoques ociosos, melhoraram a qualidade do produto e reduzem o tempo de entrega do produto acabado ao consumidor. A prática do gerenciamento das rotinas dos processos, com o auxílio dos cartões kanban, conduz a empresa a aprimorar seus procedimentos operacionais, elevando continuamente seus padrões de qualidade rumo a excelência. 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA Esta pesquisa apresenta a elaboração de uma proposta para aprimorar o gerenciamento de rotinas operacionais no setor de beneficiamento de uma empresa do segmento Têxtil, através da implantação do sistema kanban. A implantação desse sistema em uma empresa constitui fator de sucesso e fortalecimento frente à concorrência, proporcionando melhorias, eliminando os desperdícios e principalmente flexibilizando e reduzindo os custos na empresa. 1.2 OBJETIVO GERAL Propor melhorias para uma maior organização da produção, buscando um fluxo de materiais, de pessoas e de informação para redução dos estoques entre os estágios no processo de beneficiamento têxtil, através do kanban.

13 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Como objetivos específicos deste trabalho, podemos destacar: Mapear o processo produtivo da empresa; Identificar as oportunidades de melhorias; Criar um sistema de abastecimento programado; Eliminar os desperdícios no processo; Padronizar o trabalho; Treinar pessoas que participam diretamente do processo de beneficiamento. 1.4 JUSTIFICATIVA Apesar de todas as facilidades oferecidas pelos modernos equipamentos utilizados no setor de beneficiamento, há vários fatores de ordem técnica que dificultam o fluxo de informação durante as fases de produção. A não definição dos espaços físicos para os estoques e o mal balanceamento da produção gera certa desordem no chão de fábrica. Por isso justifica-se a realização de um estudo que empregue técnicas modernas de gestão da produção ao processo de beneficiamento para melhorar as condições de operação desta área da fábrica. 1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO As propostas de melhorias apresentadas neste trabalho estão direcionadas à implantação do sistema kanban no setor de beneficiamento têxtil, ou seja, não se buscará aplicar o sistema em todo o fluxo logístico do setor, como por exemplo na aquisição de produtos químicos com os fornecedores, mas apenas como um sistema gerenciador da produção. Muito menos se buscará estender o estudo da produção puxada para as demais etapas que compõem a cadeia produtiva da empresa, que seja aplicada ao produto já confeccionado pelas malharias, neste caso malhas em cru até o processo de liberação pelo controle da qualidade.

14 1.6 METODOLOGIA O presente trabalho pode ser classificado como uma pesquisa, pois propõe encontrar a solução do problema apresentado. No que diz respeito aos objetivos, é considerada uma pesquisa exploratória, por almejar o melhor entendimento do problema desenvolvendo hipóteses (FACHIN, 2001). Considerando os procedimentos técnicos, o projeto terá uma pesquisa-ação, pois consiste em associar os conhecimentos empíricos à resolução de um problema ou simplesmente à possibilidade de transformação, em um processo no qual o pesquisador, autor deste trabalho, recebe a cooperação e participação dos representantes envolvidos com o problema (THIOLLENT, 1997). Segundo Thiollent, 1997, a pesquisa-ação pode ser dividida em quatro grandes fases: exploratória, de planejamento, de ação e de avaliação. Estas fases serão esclarecidas no capítulo 3 e aplicadas nos capítulos 4, 5 e 6. O presente estudo foi desenvolvido no período em que o pesquisador esteve concluindo o estágio curricular na empresa estudada. A prática da movimentação de material pela técnica do kanban já havia sido implantado no setor de beneficiamento mas sem ter atingido o resultado esperado pela organização, encontrando-se atualmente em desuso. Pelos vários problemas enfrentados no setor de beneficiamento a empresa estudada resolveu investir novamente nas técnicas JIT/Kanban, contratando o pesquisador com o propósito de estar efetivamente no chão de fábrica, acompanhar o fluxo do processo atual e com o desafio de propor junto aos responsáveis pelo setor uma metodologia adequada para o gerenciamento do processo no setor. 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO Este trabalho está estruturado em seis capítulos distintos. No primeiro capítulo são apresentados os objetivos geral e específico, a justificativa do trabalho, bem como a delimitação e a metodologia aplicada no trabalho. No segundo capítulo é apresentada uma revisão bibliográfica do tema, com a intenção de esclarecer os conceitos necessários para o melhor entendimento das etapas deste trabalho. O terceiro capítulo define a metodologia aplicada no trabalho, bem como suas fases.

15 No quarto capítulo há a definição da empresa onde o estudo de caso está sendo realizado, através da descrição da organização e dos procedimentos da área estudada, seguidos do detalhamento das atividades e especificação das dificuldades encontradas. O quinto capítulo apresenta as melhorias desenvolvidas para o setor estudado. Por último são apresentadas as conclusões e sugestões para trabalhos futuros a serem desenvolvidos e as referências bibliográficas utilizadas nesta pesquisa.

16 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo serão destacados conceitos gerais da Filosofia Just in Time e suas ferramentas básicas. Em seguida, detalha-se o sistema Kanban em suas diferentes formas de aplicação. 2.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO JUST IN TIME 2.1.1 Just in Time Origem e Princípios A necessidade de um gerenciamento contínuo com o objetivo de encontrar novos caminhos para a melhoria da performance da qualidade, ao mesmo tempo em que se procura a redução das perdas excessivas no sistema, fez surgir um novo conceito de controle da produção chamado Just in Time que vem sendo adotado em todo o mundo para promover o gerenciamento das melhorias na produção. Em uma tradução livre, o termo inglês Just in Time significa bem na hora ou em tempo e este vem a ser uma das principais considerações da Filosofia Just in Time, a eliminação de perdas. Segundo Corrêa e Gianesi (2001), o Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. O sistema de puxar a produção produzindo em cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como Kanban. De acordo com Almeida e Rosa (2007), o Just in Time possui duas obsessões: a procura contínua do caminho da simplicidade e a redução de desperdícios. A simplicidade percebe-se na utilização de técnicas de controle de produção somente mediante requisição

17 imediata. A técnica Kanban é um exemplo e possibilita o acionamento da ordem uma vez emitida pela operação imediatamente posterior e à redução de desperdícios está essencialmente na redução do fluxo de materiais na linha de produção e nos estoques de matérias-primas, semi-acabados e produtos finais. Como filosofia, o Just in Time vem a atuar de forma a envolver toda organização em seus processos (financeiro, marketing, venda e produção) e nas inter-relações entre eles. O JIT gira em torno de um principal objetivo: atender as necessidades dos clientes (tanto os internos ou externos à organização), evita-se assim, desperdícios de uma maneira geral, eliminando tudo aquilo que não agrega valor ao processo ou produto. Segundo Tubino (2000) os objetivos de um sistema JIT de produção estão focadas em: satisfazer as necessidades dos clientes; eliminar desperdícios; melhorar continuamente; envolver totalmente as pessoas; manter a organização e visibilidade. Na busca desses objetivos, o sistema JIT utiliza como estratégia produção a redução do nível de estoques (estoque zero), o que na prática traz à tona os problemas e fragilidades já existentes na cadeia produtiva e que antes ficavam encobertos pelo alto nível de estoque. Passando a conhecer esses problemas existentes, pode-se atuar na eliminação de suas causas, e assim direcionar os esforços no sentido de uma melhoria contínua. Ribeiro (1989), afirma que qualquer empresa que busca a competitividade deve incluir a contínua melhoria do sistema como um dos sustentáculos O sistema JIT requer em sua implantação uma mudança ampla e sistemática em toda organização, que necessita do empenho integral de todas as pessoas com o processo de mudança, o que atribui ao sistema JIT como transformações em longo prazo na organização (TUBINO, 2000). Para Slack (1999), o sistema JIT é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global, eliminar desperdícios e atender à demanda instantaneamente com qualidade perfeita. Quando às pessoas se preocupam em conservar limpos e ordenados seus locais de trabalhos e equipamentos, reforçam os aspectos como disciplina e conscientização, refletindo em qualidade e produtividade. A organização é essencial pois ajuda a visualizar os problemas focalizando os desperdícios, assim como tudo o que está fora do lugar, além de enfatizar a idéia do compromisso que a empresa tem na implementação do novo sistema. Isso

18 caracteriza o princípio da visibilidade que é tão importante no sistema JIT um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar (Corrêa e Gianessi, 2001). A visibilidade inclui qualquer meio de comunicar não só as condições do chão de fábrica, mas também as condições gerais da empresa. A eliminação das perdas e a melhoria contínua são os pontos mais importantes para a obtenção de sucesso no JIT. Para que esse sucesso seja alcançado há algumas ferramentas que dão suporte no chão de fábrica para o desenvolvimento adequado das atividades que constituem o sistema JIT de produção, como: a manufatura celular, a polivalência da mão-deobra, troca rápida de ferramenta (TRF), o nivelamento da produção, a padronização das operações, a manutenção preventiva e a produção puxada. 2.1.1.1 Manufatura Celular Mudanças no arranjo físico podem contribuir para a redução dos estoques, lotes de fabricação e ter o envolvimento de mão-de-obra e um fluxo contínuo de produção. Pode-se definir manufatura celular como um grupo de processos em ordem para que componentes ou produtos sejam produzidos em um fluxo através do sistema, onde tradicionalmente, máquinas iguais são localizadas juntas em departamentos. Segundo Martins e Laugeni (1998), os principais tipos de layouts utilizados nas empresas industriais são: por processo ou funcional, em linha, celular, por posição fixa e combinada. Maximiano (2000) lista as seguintes características dos layouts modernos: Objetivo principal: qualidade do produto e flexibilidade, o processo deve ser capaz de lidar com mudanças no projeto do produto, bem como em projetos para novos produtos; Meio de atingir o objetivo: trabalhadores treinados em muitas tarefas, investimento em manutenção preventiva; Aparência de layout: plantas da instalação de manufatura relativamente pequenas, layouts compactados e estreitamente dispostos, grande percentagem da área física usado para a produção, menos espaço físico ocupado por estoques ou dispositivos de manuseio de materiais e linhas de produção em forma de U. Das técnicas utilizadas no sistema JIT, a Tecnologia de Grupo vem a favorecer no arranjo físico celular. Essa técnica consiste na identificação ou agrupamento dos componentes similares ou relacionados num processo de produção, conciliando organização e

19 produtividade com satisfação no desenvolvimento do trabalho, obtendo vantagens conforme Martins e Laugeni (1998) apresentam: Redução do tempo de processo, pois peças agrupadas sob critérios de semelhança auxiliam a diminuir o set-ups e ainda reduzem os recursos necessários para as trocas de ferramentas; Treinamento dos operários para execução de múltiplas tarefas. Esta polivalência de tarefas leva os trabalhadores a maiores níveis de satisfação e motivação, destacando suas habilidades e criatividade; Melhor comunicação, identificação e visualização dos problemas; Redução de estoques intermediários, bem como custos associados ao manuseio de material. 2.1.1.2 Polivalência da Mão-de-obra A polivalência da mão-de-obra significa proporcionar uma competência maior por parte dos operadores, que passam a dominar diferentes processos obtendo um melhor aproveitamento dos recursos, assim como um contínuo desenvolvimento de suas competências. Os operadores passam a conhecer melhor as diversas partes que compõem os processos, desenvolvendo uma visão crítica mais aguçada, contribuindo para melhorias no processo como um todo. Além disso, estes se sentem mais responsáveis pelo produto final, mais motivados e mais satisfeitos e conseqüentemente a tendência é o crescimento da eficiência. Treinamento e participação dos operários são fatores para se obter bons resultados. De acordo com Paladini (2000), para produzir qualidade, o elemento humano na empresa precisa de cinco fatores básicos: objetivos, recursos, ambiente, motivação e competência. 2.1.1.3 Troca Rápida de Ferramentas A troca rápida de ferramentas (TRF), consiste em procedimentos e metodologias para se executar a operação de set-up o mais rápido e eficientemente possível. Mais que uma técnica é um conceito que requer alteração nas atitudes de todo o pessoal da fábrica. Segundo Monden (1984), quatro são as atividades básicas para diminuir o tempo de set-up:

20 separar o set-up interno (tempo de preparação interno exige que a máquina esteja parada) do set-up externo (tempo de preparação externo pode ser feito com equipamento em funcionamento); Converter tanto quanto possível, tarefas do set-up interno para o set-up externo; Reduzir quanto for possível, o processo de ajuste dentro do set-up, dado que o tempo de ajuste representa uma alta percentagem dentro do tempo de set-up interno; Reduzir até mesmo eliminar a ação de troca de ferramenta. A melhoria dos set-ups é fundamental para proporcional flexibilidade ao sistema, assim como para redução do lead-time produtivo e nivelamento da produção com a demanda. 2.1.1.4 Nivelamento da Produção Segundo Tubino (2000), nivelar a produção significa programar para a montagem final pequenos lotes em sincronia com o mix de produtos demandados pelos clientes, garantindo a rápida resposta às variações de curto prazo nas necessidades dos clientes. É buscar o tamanho de lote ideal para o sistema de produção existente. Essa busca pelo nivelamento da produção com a demanda é feita com o planejamento e programação de pequenos lotes de fabricação, que permiti uma produção na qualidade e momento exato em que houver necessidade. O nivelamento da produção permite a flexibilidade do sistema de produção à medida que, em vez de fabricar lotes de um único produto, produz mais variedades de pequenos lotes dia, respondendo adequadamente à demanda do mercado, efetivando a pronta entrega de produtos e reduzindo os inventários no processo (TUBINO, 2000). Slack (1999), acrescenta outras vantagens atribuídas ao nivelamento da produção à demanda no curto prazo, tais como: redução no nível global de estoques em processo, manutenção de uma regularidade no ritmo de produção e facilidade de planejar e controlar cada estágio da produção. 2.1.1.5 Padronização das Operações A padronização das operações procura obter o máximo de produtividade através da identificação e padronização dos elementos de trabalho que agregam valor e da eliminação

21 das perdas. É essencial a padronização para a sustentação da produtividade, da qualidade e principalmente da estabilidade da produção, características essenciais da produção JIT. Os POP s - Procedimentos Operacionais Padronizados vem a contribuir na padronização das operações, visto que com esses procedimentos cada posto de trabalho tem registrado as informações necessárias sobre a seqüência das atividades, tempos Takt e definição do nível de estoque do processo. Segundo Ohno (1997), os elementos a se considerar no trabalho padrão são: operário, máquina e materiais, se não houver a combinação efetiva, os operários se sentirão alienados e incapacitados de produzir com eficácia. 2.1.1.6 Manutenção Preventiva A manutenção preventiva (MP) tem como objetivo a eliminação ou redução das probabilidades de falhas fazendo a manutenção (limpeza, lubrificação, substituição e verificação) das instalações em intervalos pré-planejados. Segundo Black (1998), a manutenção preventiva é projetada para preservar e aumentar a confiabilidade de equipamentos. As paradas para manutenção devem ser programadas de forma a privilegiarem a continuidade da produção. Sempre que possível, estas paradas devem ser feitas quando não existe a necessidade de produção, ou quando esta estiver baixa. Dentro da filosofia JIT, quando não há a necessidade não se deve produzir, e sim utilizar este momento para realizar a manutenção. O programa de manutenção preventiva e a equipe responsável deverão ser flexíveis para aproveitar estas oportunidades. 2.1.1.7 Produção Puxada Uma das regras da filosofia JIT é que nada é produzido até que a necessidade exista. O sistema de produção puxada conduz o processo produtivo para produzir apenas no momento e na quantidade certa, ou seja cada operação deve requisitar a operação anterior, que significa não processar até a solicitação. A produção puxada ao contrário do sistema convencional de empurrar ou prever a produção, tem por objetivo utilizar maneira mais racional possível os recursos produtivos disponíveis, de tal forma que o fluxo produtivo, e não as capacidades

22 individuais, sejam maximizadas. A figura 1 apresenta de forma esquemática das diferenças entre a lógica de puxar e empurrar a produção. OC OF Programação da produção OF OM PA Legenda Produto Acabado MP Processo Processo Processo Empurrar a produção MP MP Matéria Prima OF Ordem de Fabricação Programação da produção OM Ordem de Montagem OM MP Processo Processo Processo MP OC Ordem de Compra Puxar a produção Figura 1 - Empurrar e puxar a produção Fonte: Tubino, 2000, p. 195 2.1.2 Planejamento e Controle da Produção no Ambiente JIT Em um sistema tradicional de produção, tem como princípio maximizar a utilização dos meios de produção, concentrando esforços em minimizar a ociosidade desses meios. Em função dessas condições, a operacionalização dos sistemas tradicionais é empurrar a produção, dimensionando o planejamento da produção através das previsões de vendas, o que pode ocasionar na empresa a fabricação de produtos desnecessários para diminuir os custos associados às incertezas das previsões de vendas, com conseqüente aumento dos estoques. Considerando a grande complexidade dos sistemas produtivos e a necessidade do fornecimento de informações precisas, cria-se então a necessidade da utilização de programas computacionais de programação e planejamento da produção para o fornecimento desses dados, tais como o MRP ou MRPII. O sistema JIT apresenta diversas diferenças de abordagem em relação aos sistemas tradicionais de produção. Segundo Oishi (1995), o JIT é o caminho melhor para executar a programação detalhada/execução da atividade de produção e controle. Em seu planejamento e programação

23 da produção, procura-se adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo. O princípio básico é procurar atender dinâmica e instantaneamente a variação da demanda do mercado consumidor, produzindo em lotes de pequenas dimensões. Em função disso, é necessário utilizar uma ferramenta que permita gerenciar o fornecimento de materiais nos postos de trabalho no momento necessário, constituindo-se assim o sistema Kanban para controle da produção. Para Tubino (2000), o planejamento da produção no ambiente JIT envolve duas fases distintas: a programação mensal, que adapta à produção mensal às variações da demanda mensal durante o ano, e a programação diária, que adapta a produção diária às variações de demanda diária durante um mês. Na adaptação mensal é desenvolvido um processo de planejamento de produção mensal, isto é, a preparação de um programa mestre de produção, normalmente para um horizonte de três meses, que representa o nível médio de produção diário de cada processo baseado em uma previsão de demanda mensal. Então, um mix de produtos e suas respectivas quantidades são sugeridos para dois meses à frente e um plano detalhado é fixado para o próximo mês. Esta informação é transmitida também para os fornecedores para que esses possam atender facilmente as ordens de suprimento. Diariamente, a adaptação é realizada através do sistema de puxar a produção. Oishi (1995) é enfático ao dizer que a fortaleza dos sistemas convencionais MRP II está no planejamento, enquanto a fortaleza do sistema JIT está na execução.

24 2.2 SISTEMA KANBAN 2.2.1 Kanban - Definição e Objetivos O termo Kanban resulta de dois vocábulos do idioma japonês KANH e BANH que significam respectivamente cartão e controle. Toda informação do tempo e quantidade necessária de fabricação chegará a todos os processos que compõe o sistema puxado, utilizando cartões, denominados kanban. Além de estar informando o tipo e quantidade a ser produzido, a visualização de um cartão kanban autoriza a realização das atividades nas estações de trabalho ou depósitos precedentes, um controle através da gestão à vista, que controla harmonicamente as quantidades de produção em todos os processos (MODEN, 1984). Segundo Moura (1994) e Tubino (2000), o kanban acumula outras funções tais como: Não permitir a produção para estoque com previsões futuras; Permitir controle visual do andamento do processo; Controla o processo de fabricação; Aciona o processo de fabricação apenas quando necessário; Acionado pelo operador; Paralisa a linha quando surgem problemas não solucionados; Torna aparentes as franquezas no fluxo do material; Controla o inventário; Identificação de peças; Reduz o lead lime de fabricação; Controle de estoque uma vez que o número total é controlado em termos do número de cartões em circulação. O kanban é um sistema para melhorar o fluxo da produção, uma vez que permite a observação visual dos problemas que ocorrem diariamente na produção, deixa claro o que deve ser feito pelos gerentes e supervisores. Para Moura (1994), o sistema se torna mais do que um método de controlar a produção nas estações de trabalho. Ele toma uma diretriz na dinamização e aperfeiçoamento da produção porque é um indicador do comportamento do sistema de produção, o que é fácil para qualquer um observar.

25 A operacionalização diária do sistema é de responsabilidade e autoridade exclusiva dos trabalhadores de chão de fábrica, liberando supervisores e gerentes para atuarem diretamente nas melhorias necessárias apontadas pelo próprio sistema kanban. Para Moura (1994), estas melhorias podem estar relacionadas com: qualidade, operação-padrão, melhoria na manutenção das máquinas, redução dos tempos de preparação dos equipamentos. 2.2.2 Requisitos para o Kanban Existem alguns requisitos para a implementação bem sucedida do kanban. Estes requisitos são apresentados por muitos autores como limitações do kanban, uma vez que sua aplicação está condicionada a existência destes fatores. Segundo Shonberger (1992), Shingo (1996) e Tubino (2000), alguns destes requisitos são: A produção deve ser repetitiva e em grande volume, sendo que a estabilidade de demanda também é importante. Não chega a ser um requisito que inviabilizaria sua aplicação, mas é desejável que seja evitado mudanças de curto prazo, pois será possível alcançar todo potencial que o sistema proporciona com a estabilidade; Fluxos produtivos bem definidos de preferência focalizados em um layout celular que permita roteiros claros de circulação dos cartões kanban. Dependendo do tipo de produção do produto e do processo isto pode ser difícil de ser estruturado; Ajustes de máquinas devem ser rápidos e pouco freqüentes, o que acarreta ao sistema maior flexibilidade; A manutenção preventiva é necessária para evitar paradas não programadas e assegurar que os itens cheguem as estações de trabalhos com qualidade assegurada; Treinamento dos operadores e comprometimento destes com o objetivo do sistema. Muitos desses requisitos são exatamente as ferramentas que compõem a filosofia JIT, o que evidencia uma forte relação e complemento existente entre cada uma delas. Para Tubino (2000), muito dificilmente todos os pré-requisitos serão atendidos plenamente antes de se iniciar a produção em kanban, por isso deve-se iniciar a implementação do sistema juntamente com as demais técnicas JIT. O quadro 1, demonstra as funções e regras do kanban segundo Ohno (1997).

26 FUNÇÕES DO KANBAN Fornecer informação sobre apanhar ou transportar Fornecer informação sobre a produção Impedir a superprodução e o transporte excessivo Servir como uma ordem de fabricação afixada às mercadorias Impedir produtos defeituosos pela identificação do processo que os produz Revelar problemas existentes e manter o controle de estoques REGRAS PARA UTILIZAÇÃO O processo subseqüente apanha o número de itens indicados pelo kanban no processo precedente. O processo inicial produz itens na quantidade e seqüência indicadas pelo kanban. Nenhum item é produzido ou transportando sem um kanban Serve para afixar um kanban às mercadorias Produtos defeituosos não são enviados para o processo seguinte. O resultado é mercadorias 100% livre de defeitos. Produzir o número de kanbans aumenta sua sensibilidade aos problemas Quadro 1 - Funções e Regras do Kanban Fonte: Ohno, 1997 p. 48 2.2.3 Benefícios do Sistema Kanban Para Ohno (1997), o ponto em que o sistema kanban é realmente inigualável é o de acelerar melhorias, visto que informa automaticamente problemas em estações de trabalho por meio da redução dos estoques e, conseqüentemente, diminuição do isolamento entre os centros produtivos, o que expõe os problemas da produção por intermédio das paradas de linha. Segundo Severiano e Leite (2004), apresentam certo consenso sobre os benefícios decorrentes do sistema kanban tais como: Redução dos desperdícios fora e dentro do chão de fábrica; Melhorias dos níveis de controle da fábrica pela descentralização e simplicidade dos processos operacionais; Redução do tempo de duração do processo (lead-time); Aumento da capacidade reativa da empresa (resposta aos clientes);

27 Elevação do nível de participação e engajamento das pessoas através da descentralização do processo decisório; Ajustamento dos estoques à flutuação regular da demanda; Redução dos estoques de produtos em processo; Diminuição do lotes de produção; Eliminação dos estoques intermediários e de segurança; Sistematização e aperfeiçoamento do fluxo de informação, assim como dos mecanismos de comunicação entre o pessoal de produção; Integração do controle de produção nos demais mecanismos de flexibilidade da empresa; Maior facilidade na programação da produção. 2.2.4 Fluxo e Controle da Produção Puxada No sistema puxado de produção, a informação flui no sentido oposto à movimentação de materiais, conforme mostra a figura 2. São as últimas células da cadeia produtiva que repassam a informação para as células precedentes que, por sua vez, dão seqüência ao fluxo de informação no mesmo sentido, comunicando a necessidade de produção para o inicio do processo, de onde por sua vez inicia-se o fluxo de materiais em sentido contrário, até a completa conversão de matéria-prima em produto acabado (BLACK, 1998). Retiradas ativam a produção EI EI EI Célula Direção do fluxo de materiais Material Informação EI : Estoque intermediário Figura 2 - Sistema de puxar (Kanban) Fonte: Black 1998, p 203

28 O fluxo dos materiais em processo estão sincronizados para a taxa em que o material é usado na montagem final ou expedição. O sistema Just in Time pode ser realizado sem o uso de ordens de produção para controlar os componentes em cada centro de trabalho. O kanban servirá como uma ordem de produção, que administra o processo para que haja a produção dos componentes na hora certa. Dependendo da distância entre as células de produção, podem ser usados sistemas com um ou dois cartões de sinalização. Quando os processos produtivos são fisicamente próximos, indica-se o uso do sistema com um único cartão controlador, conforme mostra a figura 3. Painel Kanban Produção P1 P2 P3 Pn P P P Painel Kanban Produção P1 P2 P3 Pn P P P Painel Kanban Produção P1 P2 P3 Pn P P P P P P Estação de trabalho Posto precedente P Estação de trabalho Posto subseqüente P P P P P P P P P P Figura 3 - Sistema Kanban com um Cartão Fonte: Tubino 2000, p 207 No sistema de um cartão, o kanban funciona como sinalizador de produção para o processo precedente, e fica afixado junto ao item produzido, estocando no supermercado. Sendo assim, o cartão poderá se encontrar em apenas dois locais distintos: ou está no painel de produção, sinalizando uma necessidade de reposição, ou está afixado com o item no respectivo supermercado. Este supermercado de matéria-prima para o cliente interno é o estoque de produtos em processo para o fornecedor interno. No caso da distancia física entre clientes e fornecedores internos ser considerável, é mais adequado fazer-se o uso do sistema kanban com dois cartões (um cartão de produção e um cartão de movimentação), como mostra o fluxo apresentado na figura 4.

29 Painel Kanban Produção Painel Kanban Produção P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn P P P P P P P P M Estação de trabalho Posto precedente P M Estação de trabalho Posto subseqüente P M P P P P M P P P P M M M M Painel Kanban Requisição P1 P2 P3 Pn M M M Painel Kanban Requisição P1 P2 P3 Pn M M M Figura 4 - Sistema Kanban com dois Cartões Fonte: Tubino 2000, p 207 Neste tipo de sistema, apesar do produto em processo e a matéria-prima serem fisicamente o mesmo item, o supermercado de produtos em processo do fornecedor interno não é o mesmo que o supermercado de matéria-prima do cliente interno. A distância física existente entre os processos cria a necessidade de espaço físico para alocar, tanto a matériaprima, como os produtos em processo próximos aos respectivos centros produtivos. Ou seja, cada célula de produção tem dois supermercados distintos: um que alimenta o sistema com insumos de entrada e outro que é alimentado pelo sistema com insumo de saída. O cartão de produção, que funciona como uma ordem de montagem ou fabricação, limita-se a circular entre o supermercado de produtos em processo do fornecedor e o painel porta-kanban de produção deste mesmo centro produtivo. O cartão de movimentação autoriza o transporte entre estações de trabalho e supermercados, circula entre o painel porta-kanban de movimentação do cliente interno, entre o supermercado de produtos em processo do fornecedor interno e o supermercado de matérias-primas do cliente interno.

30 2.2.5 Cartões Kanban As diferentes etapas produtivas se comunicam através dos cartões kanban. Informações que indicam a produção e movimentação dentro do sistema, porém pode utilizarse de outros meios, que não cartões, para passar essas informações. Ribeiro (1989), lista algumas informações que podem estar contidas nos cartões: Identificação do item; Centro de produção ao qual o item pertence; Tamanho do lote; Tipo de contenedor no qual é transportado; Capacidade do contenedor; Endereço de armazenagem no supermercado; Composição do item; Fornecedor dos itens de composição; Destino do item; Tempo de produção. Quaisquer informações que forem julgadas relevantes para o melhor funcionamento do sistema, podem ser inseridas no cartão. Essas informações podem estar impressas diretamente no cartão ou preferencialmente vinculadas a um código de barra, o que possibilita uma maior agilidade no fluxo de informação. Os cartões geralmente são confeccionados em materiais duráveis, resistentes a intenso manuseio, pois é essencial conservar a integridade das informações contidas nele, uma vez que servirão como diretrizes para a produção e movimentação dos itens. De acordo com a função que exercem, os cartões kanban dividem-se em dois grupos conforme mostra a figura 5 (TUBINO, 2000). Kanban de produção Kanban Kanban de requisição Kanban de req. interna Kanban de fornecedor Figura 5 - Subdivisões dos Cartões Kanban Fonte: Tubino, 2000, p. 197

31 O Kanban de Produção é empregado para autorizar a fabricação ou montagem de determinado lote de itens, tendo sua área de atuação restrita ao centro de trabalho ou célula que executa a atividade produtiva dos itens. Segundo Tubino (2000) os cartões de produção exercem as funções de ordens de fabricação e montagem dos sistemas convencionais de PCP. Segundo Pace (2003), o kanban de produção é essencial que possua pelo menos os seguintes campos: Centro de trabalho: identifica o centro produtor em que o cartão circula; Código da peça: identifica o código de registro do produto que acompanha o cartão; Descrição da peça: descreve, sucintamente, o nome do produto que acompanha o cartão; Capacidade do contenedor: aponta a quantidade de produto que o cartão representa; Locação no estoque: identifica o local onde o contenedor cheio, acompanhado do cartão, deverá ser estocado até que seja transportado para o centro consumidor; Materiais necessários: identifica o código e o local de estoque de saída de todos os materiais que comporão o produto identificado no cartão. A figura 6 ilustra o modelo de cartão kanban de produção: Processo Nº de item Nome do item Centro de trabalho Nº prateleira estocagem Materiais necessários Código Locação Capacidade do contenedor Nº de emissão Tipo de contenedor Figura 6 - Modelo Cartão Kanban de Produção Fonte: Tubino, 2000, p. 198 Cada kanban de produção representa um contenedor e, portanto a totalidade desses cartões num centro produtivo representa a quantidade total de contenedor nesse centro. O Kanban de requisição são os cartões que autorizam a movimentação dos itens ou lotes de itens entre as etapas de produção. O uso destes cartões é necessário quando as unidades produtivas, clientes e fornecedores internos, estiverem fisicamente distantes entre si. Para Pace (2003), o kanban de requisição é essencial que o cartão possua pelo menos os seguintes campos: Descrição da peça: descreve sucintamente o nome do produto que acompanha o cartão;

32 Código da peça: identifica o código de registro do produto que acompanha o cartão; Capacidade do contenedor: aponta a quantidade de produto que o cartão representa; Número do cartão: é um número de controle que mostra a quantidade total de cartões de requisição existente entre o centro de produção e controle de consumo, atém do numero seqüencial do cartão. Esse campo é muito útil, considerando-se que, nos constantes vai-e-vens dos cartões, um ou outro pode extraviar-se; Processo anterior: descreve o processo, o código do processo e o local de estoque de entrada referentes ao centro consumidor do produto; Processo posterior: descreve o processo, o código do processo e o local de estoque de entrada referentes ao centro do produto. A figura 7 ilustra o modelo de cartão kanban de requisição: Nº de item Nome do item Centro de trabalho precedente Capacidade do contenedor Nº de emissão Tipo de contenedor Locação no estoque Centro de trabalho subseqüente Locação no estoque Figura 7 - Modelo Cartão kanban de Requisição Fonte: Tubino, 2000, p. 199 O cartão de requisição é considerado interno quando a movimentação ocorre entre as células ou unidades de produção dentro da fábrica. Ou podem ser cartões de requisição de fornecedores, envolvendo diretamente com o abastecimento da produção. Sendo assim, esses cartões funcionam como ordens de compra desburocratizadas, o que facilita todo o processo de aquisição de matéria-prima, resultando em ganhos para ambas as partes. A empresa é atendida conforme a necessidade, sem ter que se preocupar em iniciar o processo de compra, e o fornecedor consegue organizar melhor sua produção interna, buscando sincronizar esta com a demanda do cliente, o que lhe garante um planejamento interno mais eficiente.

33 2.2.6 Painel Porta-Kanban Assim como os cartões, os painéis porta-kanban são peças fundamentais na comunicação visual do sistema, executando a função de sinalização das necessidades de produção e movimentação. É no painel que os cartões são lançados quando existe o consumo de item ou lote de itens. Sendo assim, é o painel kanban que orienta diretamente os operadores de chão de fábrica em relação ao que deve ser produzido, montado, requisitado ou movimentado. Através do painel também é possível se fazer um acompanhamento do nível de estoque atual, um correto monitoramento fornece valiosas informações (PACE, 2003). O modelo japonês do painel kanban é o mais comumente conhecido. Faz uso das cores (geralmente verde, amarelo e vermelho) para sinalizar as prioridades de produção, de acordo com o consumo existente. O painel apresenta-se em forma de uma matriz, onde as colunas separam os itens, as linhas, devidamente coloridas, definem o sequenciamento dos materiais na produção, como no modelo de painel apresentado na figura 8. Painel KANBAN Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item n Figura 8 - Painel Porta-Kanban Fonte: PACE, 2003, p. 18 Os painéis podem ser especificados para cada unidade produtiva separadamente, e assim dedicados a um ou poucos itens que aquela célula produz. Neste caso, geralmente são painéis pequenos que são posicionados junto à célula de produção. Em outros casos, o painel pode ser central, com dimensões maiores e estrategicamente posicionado para atender a diversas unidades produtivas simultaneamente, Neste caso, os vários itens que são controlados

34 por kanban devem ter espaços individuais no painel, que os garanta um endereçamento adequado no sistema. Segundo Tubino (2000), a dinâmica de funcionamento do painel segundo consiste em: Lançamento dos kanban no painel: os cartões devem ser lançados do painel seguindo a ordem de primeiro preencher as células verdes, depois as células amarelas e por último as células vermelhas. Garantindo um sequenciamento racional da produção; Retirada dos kanban do painel: no ponto de vista do operador, deve seguir sempre esta dinâmica. Este sempre vai dar prioridade para produzir os kanban que estiverem ocupando as células vermelhas, depois as amarelas e por último as verdes, ou seja seguindo a ordem inversa de lançamento. A urgência é para se produzir os kanban das células vermelhas, pois de acordo com a dinâmica de lançamento, se existem kanban nestas células significa que as demais células, verdes e amarelas estão todas preenchidas indicando que o supermercado deste item está praticamente vazio, configurando assim o caráter de urgência na reposição deste item. Seguindo esta regra para todos os itens, obtém-se como resultado final um sequenciamento racional em pleno acordo como ritmo e ordem em que os itens estão sendo consumidos. O método de trabalho definido com o uso dos cartões e do painel porta-kanban é de fácil entendimento e se constitui uma importante ferramenta de monitoramento e acompanhamento do sistema produtivo. Sinaliza problemas eminentes, possibilitando assim uma ação preventiva a tempo. A simplicidade de funcionamento do sistema é uma de suas melhores características, constituindo-se como excelente motivador para o comprometimento dos colaboradores com o sucesso da implementação. Confere uma maior autonomia de decisão aos operadores o que na prática reflete-se com um aumento da responsabilidade dos mesmos para com o produto final (PACE, 2003).

35 3 METODOLOGIA DA PESQUISA 3.1 PROBLEMA Problema é uma questão que se propõe para ser resolvida, um objeto de discussão. É um fato, algo significativo que, a principio não possui respostas explicativas, pois as soluções, as respostas ou explicações, se farão por intermédio do desenvolvimento da pesquisa (FACHIN, 2001). Segundo Lakatos e Marconi (1991), formular um problema consiste em dizer, de maneira explícita, clara, compreensível e operacional, qual a dificuldade com a qual nos confrontamos e que pretendemos resolver, limitando o seu campo e apresentando suas características. O problema levantado para este estudo está relacionado ao fluxo de informações no gerenciamento de rotinas da produção, problema este que provoca constantes atrasos na execução de ordens de serviço, controle insatisfatório do que se produz, elevado nível de estoque gerado pelo mal balanceamento da produção. 3.2 PESQUISA E METODOLOGIA Pesquisa é um ato ou efeito de buscar com diligência, investigar, recolher dados com a finalidade de descobrir conhecimentos novos. Segundo Gil (2002), uma pesquisa proporciona respostas aos problemas propostos. É utilizada quando não se tem informação suficiente para responder a esses problemas, sendo desenvolvido com o agrupamento dos conhecimentos disponíveis, utilizando métodos, técnicas e procedimentos científicos. Para Fachin 2001, uma pesquisa é um conjunto de investigação, operação e trabalhos intelectuais ou práticos que tenham como objetivo a descoberta de novos conhecimentos, a invenção de novas técnicas e a exploração ou criação de novas realidades em busca de respostas ou soluções ao problema estudado. No resultado de uma pesquisa não se deve

36 atribuir verdade absoluta, pois as descobertas são sempre renovadas e toda análise sobre um fato apresenta várias implicações de ordem apreciativa e analítica. Com base nos procedimentos técnicos, é classificada como uma pesquisa-ação. A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base empírica, que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 1997). Segundo Thiollent (1997), a adoção de metodologia da pesquisa-ação requer trabalho em grupo, com seminário e reuniões nas diversas fases como coleta de dados, interpretação, divulgação e implementação das ações. A proposta da pesquisa-ação consiste em acoplar pesquisa e ação em um processo no qual as pessoas implicadas participam, junto com os pesquisadores, para chegar interativamente a elucidar a realidade, identificando problemas, buscando e experimentando soluções. A produção e o uso de conhecimento tornam-se simultâneos. (THIOLLENT, 1997) O método da pesquisa-ação é utilizado na elaboração deste estudo, uma vez que o pesquisador está diretamente envolvido com a busca de soluções para o problema apresentado, assim como os demais participantes envolvidos no projeto. 3.3 ETAPAS DA PESQUISA Thiollent (1997) acredita que a pesquisa-ação não possui uma forma pré-definida, porém existem, pelo menos, quatro grandes fases (exploratória, pesquisa aprofundada, ação e de avaliação). Na prática, existe uma oscilação entre a pesquisa e a ação ou mesmo a simultaneidade entre elas. Fachin (2001) enfatiza que para uma pesquisa ser produtiva e eficaz, ela deve seguir uma série de etapas, que se ocupam de atividades metodológicas específicas, conforme o objetivo e natureza de pesquisa. 3.3.1 Fase Exploratória Esta fase implica no reconhecimento visual do local, consulta de documentos, discussões iniciais com os envolvidos no processo e as expectativas acerca do estudo. É uma fase de diagnóstico da situação e das necessidades dos autores.