MBA em Gestão Estratégica de TI. Mídias Sociais - Colaboração e Competitividade para o Negócio. Aluno: Paulo Simão Vinhal

FGV Management MBA em Gestão Estratégica de TI Mídias Sociais - Colaboração e Competitividade para o Negócio @VPS Aluno: Paulo Simão Vinhal Trabalho de conclusão de curso do MBA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE TI Coordenador Acadêmico: Prof. Luiz a. Joia Professor Orientador: André Luiz de Freitas São Paulo Março / 2012 São Paulo SP

Aprovação Fundação Getúlio Vargas Programa FGV Management Curso: MBA de Gestão Estratégica da TI O Trabalho de Conclusão de Curso Midias Sociais - Colaboração e Competitividade para o Negócio elaborado por Paulo Simão Vinhal foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pósgraduação, nível de especialização, do Programa FGV Management. Data : 24 de março de 2012... Prof. Luiz Antonio Joia Coordenador Técnico

Termo de Compromisso O aluno Paulo Simão Vinhal, abaixo assinado, do Curso MBA de Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da Fundação Getúlio Vargas Unidade Paulista, no período de 2009 a março de 2012, declara que o conteúdo do trabalho de conclusão de curso intitulado Mídias Sociais Colaboração e Competitividade para o Negócio é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. 24 de março de 2012... Paulo Simão Vinhal

Resumo Executivo Já foi-se a época em que as empresas estabeleciam sua marca, seu produto e construía sua imagem sem se preocupar muito com o que seus consumidores pensavam a respeito disso. Hoje este é um assunto que as empresas já não podem mais negligenciar. Com a propulsão da internet e mais especificamente com a expansão das mídias sociais, um nova forma de compartilhamento de informações surgiu se propagando assustadoramente veloz. Os consumidores se especializaram em manifestar suas opiniões, a exporem suas experiências, a criarem conteúdo, comparações, avaliações dentro de uma teia de conexões ilimitadas com outros usuários de redes sociais. Estes comentários e posts quando sobre produtos e marcas causam grandes impactos positivos ou negativos para a referida empresa. Percebe-se que no mundo corporativo explorar as redes sociais vislumbrando entender o consumidor, suas necessidades, seus anseios e decepções passa a ser, cada vez mais, uma diretriz da área de marketing de grandes empresas, como meio de comunicação e relacionamentos com seus parceiros e consumidores. Dito isto, os serviços de monitoramento de redes sociais, blogs e qualquer outro meio de comunicação disponível na internet, com classificação específica de detalhes sobre o que é veiculado na rede pelos consumidores, já passou a ser utilizado por algumas poucas empresas e será, em um futuro próximo, totalmente necessário para a grande maioria das corporações. É aí que surge o desafio da @VPS: Oferecer oportunidades, conhecimento e proteção por meio de soluções em redes sociais e estratégia digital que satisfaçam as necessidades dos clientes.

Gerenciar o conteúdo das redes sociais não é uma tarefa simples, o volume e a agilidade com que as informações se espalham na internet exige mais de um serviço de monitoramento do que simplesmente a utilização de um software especializado em monitoramento de redes sociais gerando assim muitas oportunidades para a @VPS.

Sumário 1. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO... 7 2. RESUMO DAS ANÁLISES REALIZADAS... 12 3. VIABILIDADE FINANCEIRA DO NEGÓCIO... 20 4. AVALIAÇÃO FINAL DO PROJETO... 23 5. BIBLIOGRAFIA... 25

7 1. Descrição do Negócio A internet já é o terceiro meio de comunicação mais eficiente, perdendo apenas para a televisão e para o rádio, mas isto provavelmente será temporário. Este é um fator que certeiramente contribuiu para o aumento de conexões nas mídias sociais que focam em relacionamento e compartilhamento de informações. Muitas pesquisas veem mostrando que o uso global das mídias sociais vem quadruplicando e tornando canais importantíssimos de comunicação e aproximação entre consumidores e empresas. O bom é que no Brasil, estas empresas estão começando a perceber uma nova estratégia de marketing através da utilização destas redes sociais. Hoje, uma marca, uma imagem ou um produto pode se tornar desejo de consumo de muitos através de alguns comentários que surgem em uma rede social ou o contrário, este mesmo produto, imagem ou marca pode ser prejudicado a partir também de comentários postados nestas mesmas redes. Isto é, de certa forma e em determinados aspectos, as empresas passaram a ser o que o consumidor diz a respeito dela. A @VPS, define o seu foco de negócio no monitoramento das redes sociais objetivando uma proximidade destes internautas consumidores com a empresa contratante a fim de identificar pontos de melhorias em produtos a partir de comentários veiculados nestes canais de conexão social. Dentre os serviços oferecidos pela @VPS destacam-se inicialmente : Monitoramento em redes sociais: Ênfase em que tipo de consumidores e o que este tipo de consumidores está falando da sua marca, empresa, serviço e produto. Com isto o cliente irá entender como está a presença digital da sua empresa;

8 Criação e Conteúdo Digital: Auxílio nas estratégias de campanhas em respostas aos comentários veiculados nos meios de mídias sociais vislumbrando virais e a positivação da marca, produto e imagem das empresas que contrata a @VPS BI- Relatórios Gerências que demonstram a evolução dos seus monitoramentos através de relatórios gráficos filtrados por hora, dia, semana, mês ou ano. Conscientização Interna para que as ferramentas de mídias sociais sejam utilizadas nos nossos clientes de forma competitiva, inovadora e colaborativa. A nossa expectativa é contribuir para que as empresas possam traçar eficazmente seus planos de marketing nas redes sociais uma vez que é indiscutível que o mundo dos web sites de relacionamento sociais são canais de grande impactos para tais empresas. Enfim, o cenário organizacional mudou e as empresas sabem que precisam estar em contato com o mundo das mídias sociais, mas o grande desafio é como fazer isto agregando resultados para o negócio. Isto é, não basta estar presente e monitorar o que se é dito, mas sim interpretar, assimilar e agir. E esse é o desafio da @VPS. Figura 1 Cadeia de Valor

9 A cadeia de valor apresentada na figura 1 mostra que a @VPS tem seu foco voltado para as atividades de Operações, Marketing e Vendas e Serviço. Tais atividades são criticas para o negócio da @VPS que busca conquistar com um diferencial um novo mercado e se estabelecer estrategicamente através de um crescimento seletivo e de forma gradativa. Podemos considerar os fatores abaixo como essenciais para o sucesso do negócio: Reconhecimento da marca @VPS; Qualidade, agilidade e flexibilidade dos serviços e relatórios; Eficiência dos aplicativos no monitoramento e na classificação das informações; Alto investimento concentrado na TI da @VPS; Grande investimento em divulgação da empresa em feiras e eventos de marketing. Estrutura Organizacional A @VPS estabeleceu um organograma estruturado por Diretorias de Negócio e de Tecnologia que estão diretamente vinculadas às atividades primárias da cadeia de valor do seu negócio. Já para os assuntos de apoio, suporte e atividades internas ou secundárias foi responsabilizada uma diretoria administrativa financeira (veja figura 2). Para o cargo de diretor presidente foram designadas as atribuições de determinar o planejamento estratégico corporativo ontológico além do acompanhamento do estratégico situacional para todo o negócio. Já para a diretoria de negócios estabelecemos as responsabilidades diretamente focadas nas gerências comercial e de marketing. Cabe a estas gerências as

10 atribuições de divulgação da marca e do nosso produto, apresentações das nossas soluções, captação e fidelização de clientes, comercialização de produtos e consultorias aos clientes, além de identificação de novas oportunidades de negócios. A diretoria de tecnologia assume outras responsabilidades importantes, como por exemplo a responsabilidade pela pesquisa e desenvolvimento de nossas soluções, visando tanto a continuidade e garantias de níveis de serviços acordados, quanto a novas tendências de mercados e necessidades de desenvolvimento de novas soluções. A princípio esta diretoria terá diretamente em sua subordinação a gerência de inovação e a gerência de tecnologia. No futuro, a partir do crescimento da empresa novos especialistas serão contratos para fazer parte desta estrutura que se faz crítica para o negócio. Para a diretoria administrativa financeira ficou estabelecido a gestão de contratos com fornecedores e clientes, de suprimentos, de recursos humanos, da área jurídica e controladoria (contábil, fiscal, financeiro). Também é um área que iniciará com uma estrutura bastante enxuta, sendo que no futuro, especialistas serão contratados de acordo com a demanda e com o crescimento do negócio. A avaliação de competências e a avaliação de desempenho são processos de aplicação conjunta que visa auxiliar na estruturação de uma visão mais objetiva do potencial de cada funcionário. Tratar de uma avaliação sistemática, que a partir de informações fornecidas pelos funcionários, pelos treinamentos realizados e pelas experiências registradas na empresa, que envolve não só o funcionário, mas também os supervisores ou aqueles que estejam familiarizados com os métodos de trabalho e com as metas da organização. A partir do crescimento planos de motivação e reconhecimento serão adotados através do pagamento de participação nos resultados, com base avaliações de desempenho com conceitos de meritocracia sendo que as recompensas os funcionários não será inferior a ½ salário bruto do funcionário e nem superior a 2

11 salários bruto do funcionário. Este programa somente analisado anualmente com pagamento até o final do primeiro semestre subsequente. Figura 2 - Estrutura Organizacional

12 2 Resumo das análises realizadas Concorrência Apesar de atuarmos em um mercado especificamente novo, há um número considerável de empresas que oferecem soluções de monitoramento de redes sociais. Normalmente desenvolve sobre produtos para serem comercializados via SaaS (Software as a Service). Classificamos nossos concorrentes como diretos e indiretos Concorrência Direta Define por empresas que ofertam uma ferramenta de pesquisa gratuita e normalmente online. São disponibilizadas para os clientes que realizam suas pesquisas através de palavras chaves e com recursos limitados. Abaixo, na figura 3, podemos verificar alguns destes concorrentes diretos. Ferramenta Escopo de pesquisa Link Notícias, Web, blog, Google Alerts Imagens, Vídeo, mídias http://www.google.com/alerts sociais Notícias, Web, blogs, Social Mention Imagens, Vídeo, mídias http://www.socialmention.com sociais BoardTracker Fóruns de Discussão http://www.boardtracker.com/search/ Notícias, Web, blogs, Monito This Imagens, Vídeo, mídias http://monitorthis.info/ sociais Notícias, Web, blogs, Spy Imagens, Vídeo, mídias http://spy.appspot.com/ sociais Twitter Avançada) (Busca Twitter http://search.twitter.com/advanced Icerocket Blogs, Notícias http://www.icerocket.com/ Blogpulse Blogs http://www.blogpulse.com/ BackType Blogs http://www.backtype.com/ Social Media http://pipes.yahoo.com/update_maker/social_medi Firehose (Yahoo Mídias Sociais a_fire_hose Pipes)

13 Convencionais e Social Media Tracker (Yahoo Pipes) Mídias Sociais 48ers Mídias Sociais http://www.48ers.com Actionly Mídias Sociais sendo que também possui ferramenta paga http://pipes.yahoo.com/nitin/conventional_and_so cial_media_tracker http://actionly.com Whostalkin Mídias Sociais http://whostalkin.com Figura 3 - Lista de ferramentas Concorrência Indireta São soluções que necessitam ser adquiridas pela empresa contratante. Também na maioria das vezes ficam disponibilizadas na WEB. Na maioria das vezes estas ferramentas de busca são bem elaboradas e necessitam da aquisição de direito de uso. Entretanto elas são manuseadas pelo cliente que fica responsável por traçar sua estratégica de monitoramento, criar seus relatórios, filtros de pesquisas e analisar os resultados. Porém, através de pesquisas, percebemos que existe um gap grande parte das empresas, que diz respeito ao know how em entender como promover inteligência nestas pesquisas. Normalmente possuem um cobrança mensal que é baseada no número de buscas e no número de itens encontrados. A seguir destacamos algumas poucas ferramentas identificadas com as características citadas. - Aceita - Seekr - Scup A @VPS tem o conhecimento que sua posição é frágil junto ao mercado concorrente, visto que qualquer um dos produtos acima oferecidos pelas concorrência direta ou indireta pode se tonar popular a qualquer momento,

14 principalmente pela percepção das empresas nas oportunidades geradas a partir do mundo da conexão social e da expansão dos negócios na WEB 2.0. Mas, também, ainda não há uma adversário dominante e este pode ser um desafio para a @VPS que uma vez se destacando no mercado, pode assumir esta posição. Ambiência Externa Neste âmbito consideramos os fatores sociais, econômicos, culturais, tecnológicos e políticos. Em todos eles o segmento de negócios na WEB 2.0 (mídias sociais) oferece muitas oportunidades, mas se não bem analisadas podem se associar e potencializar as diversas ameaças existentes. Há um número excessivo de players, nenhum dominante, mas todos na ativa. Outro fator relevante é que as empresas possuem ainda um conceito cultural de pouco conhecimento em como lidar com as informações que a todo instante são veiculadas nos sites de mídias sociais. As empresas, em sua maioria, não conseguem ainda perceber o quanto à analise destas informações podem trazer retorno financeiro para o negócio. Praticamente é como se o processo e essa nova tendência de inserir-se no movimento das mídias sociais se caracterizasse apenas como um modismo e não como uma oportunidade de negócio. Fatores Sociais : O ambiente das mídias sociais promove o encontro e o compartilhamento de informações por diversas classes de consumidores, sem distinção de raça, sexo e religião. Fatores Econômicos : Há grandes impactos que os consumidores exercem sobre o mercado a partir do compartilhamento de informações sobre suas necessidades, desejos, satisfações e frustrações manifestadas positivamente ou negativamente sobre marcas e produtos. Tanto na intenção de compra quanto no pós compra.

15 Fatores Culturais : Conhecimento, know how e inteligência por parte das empresas em lidar com este volume de informações veiculadas através Social Web transformando-as em fonte de renda para o negócio. Fatores Tecnológicos : WEB 2.0 em total expansão e o número de recursos de mobilidade (gadgets) que permitem acesso dinâmico ao mundo de mídias sociais. Fatores Políticos : Trata-se de um mercado que ainda não possui leis regulamentatórias claras e oficiais para acesso de informações veiculadas através dos canais facebook, linkedin, Orkut, youtube e outras mídias sociais. As empresas já estão trabalhando um budget maior para investimentos em mídias online, porém este número ainda é muito baixo, por isso, para que ele cresça e ganhe força, a barreira de conhecimento sobre o que significa anunciar online, usar redes sociais e ter retorno sobre estas ações, precisa diminuir. Muitos ainda preferem mídias tradicionais para exercerem seus planejamentos de marketing, isso deixa mais lento o desenvolvimento do novo setor como um todo e aguardar por muito tempo pode ameaçar empresas que se arriscam nesta espera. Ambiência Interna Olhando pelos aspectos internos de forças e fraquezas (SW) deste negócio, a nossa empresa considera como força de trabalho o desenvolvimento das suas atividades, como metodologia @VPS, seus recursos, capacidades, competências essenciais, a análise da cadeia de valores e seus fatores Críticos de Sucesso. Esta reunião de informações propiciará meios para fazer um comparativo da @VPS com outras empresas que também atuam neste mercado. Já em fraquezas temos alguns aspectos tais como :

16 - Empresa ainda não é conhecida no mercado e isto faz que muitas ações de marketing e divulgação sejam realizadas para que seja possível a captação e fidelização de clientes. - Desenvolvimento de uma equipe qualificada, visto o mercado oferece profissionais pouco preparados para o nosso negócio. - A concentração de informações nas grandes redes pode gerar um ponto de franqueza quando reduz as chances de substituições. - O poder de barganha do cliente ainda é alto. - Pouco poder sobre os fornecedores de informações, no caso os grandes sites de mídias sociais. Abaixo segue, na figura 4 uma síntese da Análise SWOT da empresa @VPS Qualidade Força Oportunidades Fraquezas Ameaças Profissionais altamente qualificados Experiência Gerencial Expertise Consultorias em Grande demanda do Mercado WEB 2.0 em total expansão Não há um player dominante no mercado Disputa mercado Empresa e marca desconhecida Dificuldade mão de obra especializada no mercado Poder de negociação por parte dos clientes é alto de Ferramentas Free concorrentes no mercado Políticas Regulamentatórias para monitoramento de Mídias Sociais de Entrada de novos concorrentes Surgimento de um player concorrente dominador 1.1.1.1 Figura 4 Análise SWOT

17 Mercado De acordo com algumas pesquisas realizadas no Brasil, o mercado para o negócio da @VPS é promissor, uma vez que é bastante ativo e está em plena expansão. Segundo a NetView - IBOPE//NetRatings, tanto o número de usuários brasileiros ativos na internet quanto o tempo de acesso está aumentando ao longo do tempo. Hoje temos certa de 36,4 milhões de usuários ativos que, em média, acessam a internet 33 minutos por dia. Esta pesquisa nos mostra que a internet ainda continua sendo um grande nicho de mercado com oportunidades de negócio crescente. Os dados abaixo, apresentados na figura 5, demonstram que o mercado corporativo brasileiro não pode perder a oportunidade de utilizar estes canais para divulgar sua marca, seus produtos, colher opiniões dos cliente sobre seus produtos, monitorar seus concorrentes, seus colaboradores e suas marcas.. Figura 5 - Evolução do acesso a internet fontenetview - IBOPE//NetRatings Outro dado importante é que 85% dos usuários da internet fazem uso das mídias sociais como canais de socialização e de expressão sobre os mais variados assuntos, dentre eles alguns se referem à produtos, marcas e empresas em geral. Por isto vale ressaltar alguns números apresentados na reportagem da Globo News referente a uma pesquisa da e.life:

18 90,1% pesquisam sobre um produto ou serviço na internet antes de comprar; 28% fazem reclamações pela internet; 42,9% recomendam produtos e serviços; 17% das empresas no Brasil possuem áreas para perfis em redes sociais. Com áreas para perfis em redes sociais Sem áreas para perfis em redes sociais Figura 6 - Empresas no Brasil Com base em todas estas informações reforça-se que o mercado em que a @VPS atuará está em um momento muito especial com grandes oportunidades, uma vez que há ainda muitas empresas a serem exploradas que ainda não fazem nenhum uso das informações contidas nas redes sociais, classificando-as em prol de um benefício que tange ao conhecimento do que pensam seus consumidores. Clientes e fornecedores Estabelecer o cliente foco para a @VPS foi um tema de muita discussão, pois se trata de uma empresa que está se projetando no mercado neste momento e que já possui alguns concorrentes na ativa. Mas mesmo com um mercado promissor foi estabelecido um nicho de clientes apenas da região sudeste e com faturamento anual de R$ 50 milhões.

19 Aos poucos, com o crescimento da empresa outras regiões do Brasil serão e também será almejado clientes maiores com faturamento na casa dos R$ 100 milhões ao ano. Esta estratégia de atingir clientes de uma forma seletiva e gradativa está fundamentada em desenvolver uma maturidade e qualidade que garanta a marca @VPS como um empresa de identidade de prestígio, séria, que promova parceria em sua cadeia integrada de valor e que prima pela qualidade nos serviços oferecidos. Quanto aos nossos fornecedores de matéria prima são as próprias redes sociais e até o momento somos beneficiados, uma vez que não existe ainda leis regulamentadoras de pesquisas nestes sites.

20 3 Visibilidade Financeira do Negócio A @VPS considerou conforme demonstrado na tabela abaixo um cenário para os próximo 5 anos bastante conservador. O orçamento prevê o início das suas atividades para o início do ano de 2012 e cobre os quatro primeiros anos de operação, englobando a fases de Implantação em 2011. Cenário Realista Horizonte de Planejamento Fator 2011 2012 2013 2014 2015 Acessos à Internet no Brasil (Mil) 55.400 66.480 81.106 101.382 121.658 Projeção para acessos à Internet no Brasil (%) 20% 20% 22% 25% 20% e-commerce no Brasil (Volume Financeiro - US$ Milhões) 22.000 22.836 23.749 24.747 25.613 Projeção para e-commerce no Brasil (Evolução %) 3,50% 3,80% 4,00% 4,20% 3,50% Uso de mídias sociais para fins comerciais no Brasil (Mil) 8.860 10.632 13.184 16.611 20.266 Projeção para uso de mídias sociais para fins comerciais no Brasil (%) 16% 20% 24% 26% 22% Empresas que já utilizam serviço de monitoramento 430.000 481.600 568.288 704.677 831.519 Projeção de empresas que já utilizam serviço de monitoramento (%) 9% 12% 18% 24% 18% Clientes da @CYS com serviço de monitoramento 0 50 125 375 675 Projeção de clientes da @CYS com serviço de monitoramento (%) 0% 0% 150% 200% 80% Figura 7 - Cenário Realista A formação de preço de venda do produto comercializado pela @VPS foi elaborada e efetuada através de pesquisa na Internet com as empresas que já prestam serviço similar. A partir desta pesquisa e de estudos de viabilidade foi possível chegar ao preço médio de R$ 4.250,00 por mês para o serviço de Monitoramento em mídias sociais. O volume de vendas estimado para 2012 foi de aproximadamente 4 contratos por mês. Com o aumento considerável de acessos à Internet, conforme a Figura 7 Cenário Realista, demonstra-se abaixo a Figura 8 que apresenta uma projeção de volume de vendas para cinco anos.

21 Ano Quantidade de Serviços Adquiridos Faturamento 2012 50 R$ 212.500,00 2013 125 R$ 531.250,00 2014 375 R$ 1.593.750,00 2015 675 R$ 2.868.750,00 2016 800 R$ 3.400.000,00 Figura 8 - Volume de Vendas e Faturamento Fluxo de Caixa Projetado Para não recorrer ao mercado financeiro que pratica altas taxas de juros, todo o planejamento foi feito visando positivar o fluxo de caixa em todos os meses e para todos os anos. A estratégia foi reduzir ao máximo as despesas e sempre, na medida do possível praticar comercializações a vista. Fluxo de Caixa Projetado ITENS 2012 2013 2014 2015 2016 Entradas: Integralização - - 800.000,00 - - Vendas 212.500,00 531.250,00 1.593.750,00 2.868.750,00 3.400.000,00 TOTAL (E) 212.500,00 531.250,00 2.393.750,00 2.868.750,00 3.400.000,00 Saídas: Pessoal e Encargos 372.960,00 391.608,00 410.256,00 410.256,00 410.256,00 Desp. Administrativas 540.000,00 540.000,00 540.000,00 540.000,00 540.000,00 Desp. Comerciais 72.000,00 72.000,00 36.000,00 36.000,00 36.000,00 Aquisição de Imobilizado 98.000,00 - - - - Pagamento de Impostos - - 154.827,23 530.952,23 721.050,72 TOTAL (S) 1.082.960,00 1.003.608,00 1.141.083,23 1.517.208,23 1.707.306,72 Total: Saldo inicial 500.000,00 (370.460,00) (842.818,00) 409.848,77 1.761.390,54 (+/-) Variação (870.460,00) (472.358,00) 1.252.666,77 1.351.541,77 1.692.693,28 SALDO FINAL (370.460,00) (842.818,00) 409.848,77 1.761.390,54 Figura 1 - Fluxo de Caixa Projetado 3.454.083,82 2012 Integralização foi de R$500.000,00 em janeiro de 2012. 2013 Aumento nas vendas, mas ainda com despesas superiores às vendas. 2014 Integração valor total de R$ 800.000,00. Volume de vendas começa a superar o total de saídas. 10% de aumento na conta Folha de pagamento. 2015 @VPS começa a sustentar seu caixa. 2016 Crescimento considerável nas vendas acumuladas.

22 4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0-500000 1 2 3 4 5-1000000 -1500000 Ano Fluxo de Caixa (R$) Figura 10 - Gráfico do Fluxo de Caixa Projetado Análise Finais Considerou-se a viabilidade do projeto uma vez que: - O investimento total integralizado foi de R$ 1.300.000, a taxa interna de retorno (TIR ou IRR), considerando o resultado de cada ano, é de 10,53% a.a. - Tomando como custo de oportunidade a taxa anual de juros CDI (Certificados de Depósito Interfinanceiro) que é de 9,5% a.a. previsto para 2012, e; Considerando uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA) de 9,5% a.a., o NPV ou VPL (Valor Presente Líquido) será de cerca de R$ 61.903,00 (positivo), indicando que para essa taxa de desconto o empreendimento é economicamente viável, desde que atinja as metas de vendas e recebimentos até 2016. O pay-back ocorrerá em 4 anos e 9 meses. - Pela demonstração do fluxo de caixa projetado na figura 9 e 10, mesmo com os três primeiros anos sem lucros, @VPS poderá se manter bem no mercado, pois nos anos subsequentes um melhor cenário é apresentado

23 4 - Avaliação final do projeto Realizar um trabalho em equipe não é uma das tarefas mais fáceis. O grupo foi formado por oito integrantes. Todos com cargos de confiança em empresas do segmento de tecnologia, isto é, profissionais bastante ocupados e com pouca disponibilidade de tempo. E esta foi uma grande dificuldade, pois o grupo demorou muito a se organizar por consequência da dificuldade de conciliação de agendas. Logo, quando nos foi apresentado a disciplina e seus objetivos o grupo ficou bastante empolgado e imediatamente relacionou uma dúzia de ideias de novos negócios a serem explorados. Foi necessário a realização de uma descrição sucinta de cada negócio, realização de uma triagem e por último uma votação para rápida análise de viabilidade. A escolha pelo tema Monitoramento de Mídias Sociais foi feita pela percepção da necessidade das empresas em explorarem esse segmento e se beneficiarem com isto. Também se percebeu que se tratada de uma tendência inicialmente muito inovadora. Mas, houve uma grande dificuldade: a de transferir para o papel todo e amarfanhado de ideias que a todo instante surgia. Foi então que foi realizado a primeira reunião para determinar quais capítulos sobre o tema deveriam ser pesquisados e quem seria o respectivo responsável pela exploração do assunto. Mesmo assim o desenvolvimento do trabalho não foi efetivo. Haviam muitas discussões, muitas ideias mirabolantes, muita motivação, mas nada oficial e formatado. Isto só foi resolvido quando oficialmente se determinou a aplicação de uma metodologia com um gerente de projeto, atas de reuniões e cronogramas constantemente atualizados, divulgados e cobrados. Quanto às reuniões, houveram tanto as presenciais (nem tanto quanto deveriam), quanto as através de tecnologias de conferências, que neste caso foi utilizado o Skype. Foi bastante positivo o uso do Skype para as reuniões remotas, visto que diversos integrantes se encontravam em outros projetos em

24 outras cidades. Isto viabilizou definições e esclarecimentos em conjunto. Entretanto não há dúvidas que os melhores momentos e os que mais agregaram conhecimentos foram os encontros presenciais, mesmo que com ausência de alguns poucos integrantes. O aprendizado experimentado é que sempre é mais produtivo o uso de uma metodologia e de indicadores de tendência que remetam ao atingimento das metas, pois assim é possível gerenciar alternativas que melhor garantam os prazos. Também é importante estabelecer cronogramas rígidos e mais discussões sobre riscos e sobre contingências. Outra observação que faço, agora bastante positiva, é que durante o trabalho foi necessário fazer-se uso do conhecimento adquirido durante todo o curso do MBA realizado e neste momento foi interessante perceber o quanto todos, de uma forma ou de outra, se expressavam como verdadeiros conhecedores dos assuntos, em alguns momento uns mais que outros, mas todos, de alguma forma geral, com grande bagagem. Dito isto, também é necessário mencionar que, em alguns momentos houveram dificuldades de relacionamento e até alguns momentos de grandes conflitos, mas em um contexto geral houve uma sinergia grande entre o grupo. Não há dúvida que muitas lições foram aprendidas e mais experiência foram acumuladas para talvez, em em novas vivências, ser mais eficaz nas novas atividades profissionais.

25 5 Bibliografia BRUKSOCIALMEDIA. Disponível em: <http://bruksocialmedia.co.uk/>. Acesso em: 13 jan. 2012. COMPUTERWORLD. Disponível em: < http://computerworld.uol.com.br/gestao/2010/09/17/ceos-reconhecem-a-necessidade-degerenciar-redes-sociais/>. Acesso em out. 2011. E.LIFE. Disponível em: <http://www.elife.com.br>. Acesso em: jan. 2012. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS; O que é Gestão por Competências? Disponível em: <http://www.gestaoporcompetencias.com.br/artigo-recursos-humanos/artigorh/o_que_e_gestao_por_competencias/>. Acesso em: dez. 2011. GODET, Michel. Manual de prospectiva estratégica: da antecipação a acção. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1993. IMPACTA; Pesquisa de Mercado. Disponível em: <http://www.impacta.com.br/a-impacta/pesquisa-mercado.php>. Acesso em: set. 2011. ; 2ª Pesquisa Anual sobre Redes Sociais. Disponível em: <http://www.impacta.com.br/a-impacta/pdfs/resultados_da_segunda_pesquisa_anual_ sobre_redes_sociais.pdf>. Acesso em: set. 2011. ; Análise de Redes Socais. Disponível em: <http://www.impacta.com.br/aimpacta/pdfs/20101102_analise_redes_sociais.pdf>. Acesso em: set. 2011. MÍDIAS SOCIAIS; Ferramentas Gratuitas de Monitoramento em Mídias Sociais. Disponível em: <midiassociais.blog.br/2011/02/03/ferramentas-gratuitas-de-monitoramento-em-midiassociais/>. Acesso em: jan. 2012. ; Ferramentas Gratuitas de Monitoramento em Mídias Sociais. Disponível em: <http://midiassociais.blog.br/wp-content/uploads/2011/02/blekko.jpg>. Acesso em: jan. 2012. ; A História das Mídias Sociais. Disponível em: <http://www.midiassociais.net/2010/11/a-historia-das-midias-sociais/>. Acesso em: jan 2012.

26 ; a Evolução das Mídias Sociais. Disponível em: <http://www.midiassociais.net/2011/07/a-evolucao-das-midias-sociais-infografico/>. Acesso em: jan 2012. MIDIATICS. Disponível em: <http:// www.midiatics.com.br/servicos.html?gclid=cogq7vd1z6ocfcqo2godva-l0w>. Acesso em: jan. 2012. RÉGIS, Fred. Gestão Contábil. São Paulo: FGV Management, 2011. REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO USP; Recursos Humanos & Organizações. Versão ISSN 080-2107. São Paulo: vol. 46, n. 2, jun 2011. Disponível em: <http://www.revistasusp.sibi.usp.br/scielo.php?pid=s0080-21072011000200002&script=sci_arttext>. Acesso em: dez. 2011. REVISTA VOCÊ S/A. Disponível em: <http://vocesa.abril.com.br/>. Acesso em dez. 2011. SCUP. Disponível em: <http://www.scup.com.br/>. Acesso em: ago. 2011. JUE, Arthur L; MARR, Jackie Alcalde; KASSOTAKIS, Mary Ellen. Midias Sociais nas Empresas, Colaboração, inovação, competitividade e Resultados, Évora Ed, São paulo, 2010