Motivação Profissional Relacionada à Autoestima Aluna: Aline Onésia Pacheco 1 Orientador: Dante Marciano Girardi 2 Tutora: Juliana Pereira 3 Resumo O objetivo deste artigo é apresentar o nível de motivação profissional relacionada à autoestima dos funcionários de uma empresa da Grande Florianópolis. A metodologia adotada seguiu uma abordagem de pesquisa quantitativa, exploratória e descritiva, que foi realizada na Policlínica Municipal do Continente (Florianópolis-SC) através de um questionário estruturado, distribuído de forma aleatória aos funcionários do quadro efetivo da prefeitura. Este estudo mostrou que não basta ser um gestor, pois este tem que analisar suas competências e habilidades de líder em motivar seus liderados, trazendo para a Policlínica Municipal do Continente funcionários motivados com o que fazem. Palavras-chave: Motivação no trabalho. Conhecimento. Qualidade de vida. Abstract The purpose of this article is to present the Professional Motivation level related to the self-esteem of employees of a company in the big Florianópolis. The adopted methodology followed an approach to quantitative research, exploratory and descriptive, which was held at Municipal Polyclinic of the continent (Florianópolis-SC) by means of a structured questionnaire, distributed randomly to frame effective staff of the Town Hall. This study showed that it is not enough to be a Manager, because this has to analyze their leadership skills and abilities to motivate their subordinates, bringing the continent s Municipal Polyclinic staff motivated with what they do. Key words: Motivation at work. Knowledge. Quality of life. 1 Curso de Enfermagem na Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI) em 2010 Biguaçu- SC. E-mail: ninah_pacheco@yahoo.com.br. 2 Doutor em Gestão do Conhecimento pela Universidade Federal de Santa Catarina (2009). E-mail: dante.girardi@terra.com.br. 3 Especialista em Gestão de Pessoas nas Organizações e Bacharel em Administração pela Universidade Federal Santa Catarina (UFSC). E-mail: tutor26@cursoscad.ufsc.br.
Motivação Profissional Relacionada à Autoestima 1 Introdução A palavra motivar significa: dar motivo a, causar, expor motivo, e o sinônimo da palavra motivação é: causa, razão, fim e infinito; logo, a palavra motivação vem da palavra motivo mais o sufixo ação, que denota movimento, atuação ou manifestação de uma força, uma energia, um agente (GOMES; MICHEL, 2007). O seu sentido original fundamenta-se num processo no qual o comportamento é incentivado, estimulado ou energizado por algum motivo ou razão. O que anteriormente era apenas um instrumento da área de recursos humanos, agora passa a fazer parte da estratégia das empresas (GOMES; MICHEL, 2007). Motivar é ação, é o resultado da interação do indivíduo com a situação, ou seja, a direção certa para que um determinado objetivo seja alcançado, aumentando a autoestima e a força de vontade para que tudo que é almejado seja conquistado. Nas empresas, a motivação precisa ser encarada como forma de valorizar o funcionário, o qual deve se sentir parte integrante da empresa, e não simplesmente um seguidor de regras. A motivação profissional é importante, pois é através dela que os funcionários trabalham felizes, se sentem importantes. Se não houver a motivação, a produtividade não será boa, pois os funcionários estarão insatisfeitos com o que fazem. Isso gera pensamentos e atitudes que vão de encontro aos objetivos da empresa e fazem com que os funcionários deixem de vestir a camisa, trabalhando somente pelo salário. (MARASEA; ANDRADE, 2006) Muitas pessoas, erroneamente, entendem que a motivação é um traço pessoal, ou seja, uns têm, outros não. Dessa forma, alguns funcionários são rotulados de preguiçosos ou desmotivados por executivos poucos experientes; porém, o que se conhece sobre motivação mostra que isso não é verdade. (ANDRADE et al., 2010) Para motivar pessoas, a primeira ideia que vem à mente é a de melhores salários. Embora melhores salários também ajudem a motivar, nem sempre esse é o fator primordial. O que satisfaz e motiva os funcionários é o reconhecimento e a recompensa quando se faz um bom trabalho; ter a confiança dos chefes e das equipes de trabalho; trabalhar num lugar limpo, seguro e confortável; ter perspectivas de crescimento na empresa; e receber os benefícios que a empresa oferece: saúde, educação, bônus salarial, brindes, lazer, entre outros. Todos esses fatores motivacionais levam os funcionários a trabalharem felizes, a buscarem novos conhecimentos e a terem ideias novas; 14 Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7
Aline Onésia Pacheco # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira e a produtividade dentro das empresas aumenta com isso, e estas obterão um grande sucesso. (GOMES; MICHEL, 2007) Não adianta tentar motivar as pessoas se não se tem um líder que desperte essa motivação, que mostre que as pessoas fazem parte da empresa, que trate os funcionários como se fossem integrantes de sua família, que saiba lidar com pessoas difíceis, que seja simpático, alegre, motivador e transmita segurança. Por isso, deve-se encontrar uma pessoa que seja um líder adequado, com pensamentos diferentes, com um novo olhar, motivado para obter resultados positivos, melhorando a produtividade da empresa. Motivação envolve sentimentos de realização e de reconhecimento profissional, pois as pessoas são diferentes, e a necessidade de motivação varia de pessoa para pessoa, produzindo diferentes padrões de comportamento. Jornadas de trabalho prolongadas e trabalhos desgastantes podem levar ao ponto crucial: a desmotivação profissional (SOUSA, 2012), ou seja, quando o gestor não é o eixo integrador/motivador de suas equipes, tudo se torna mais difícil, fazendo com que seus funcionários cumpram somente sua carga horária para que, no final do mês, possam receber seus salários; assim, o que era para ser gratificante fica exaustivo/cansativo. Caso o gestor não consiga motivar os funcionários a crescerem junto com a empresa, possivelmente seu papel como líder é ineficiente. Cabe às organizações encontrarem estratégias capazes de descobrir os talentos pessoais, para que, objetivamente, se transformem em ações eficazes e produtivas. O funcionário sente-se motivado a trabalhar porque sabe que é um membro indispensável para o alcance dos objetivos da empresa. O comportamento humano orienta-se basicamente pelo desejo de alcançar o objetivo, mas nem sempre as pessoas têm consciência dos seus objetivos, e nem sempre nossa mente vê conscientemente a razão das nossas ações. O trabalhador desmotivado inventa desculpa para chegar tarde ou faltar, pois, quanto menos tempo estiver no local de trabalho, melhor se sentirá, uma vez que o próprio ambiente não o motiva (SOARES, 2007). Isso gera inúmeros atestados médicos e afastamentos por licença de saúde, muitos dos quais devidos à falta de motivação profissional. Quando esta existe no ambiente de trabalho, faz-se de tudo para não se faltar um só dia, uma vez que se sabe que o trabalhador é valorizado e visto como importante para o funcionamento da empresa. É válido lembrar que a organização apenas propicia condições e incentivos para que o trabalhador se sinta motivado, mas se ele não estiver disposto a isso, nada adiantará. As organizações precisam entender que devem oferecer Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7 15
Motivação Profissional Relacionada à Autoestima o que o funcionário quer e precisa ganhar, e não os incentivos que estão dispostas a oferecer, já que as pessoas são diferentes, possuem necessidades e emoções distintas, e, o que parece mais assustador, os humanos são seres insaciáveis. As metas que a organização estabelecer devem ser atingíveis, pois, caso contrário, poderão desmotivar o funcionário. A motivação não deve ser imposta e sim estimulada, ela surge dentro das pessoas; por esta razão o funcionário tem que querer ser motivado. Cabe à empresa oferecer os incentivos necessários para o êxito deste processo motivacional, seja através de promoções ou por meios melhores salários. (SOARES, 2007) Este estudo tem como objetivo apresentar o nível de motivação profissional relacionada à autoestima, e, para alcançar esse objetivo, foi realizado um questionário com perguntas fechadas de múltipla escolha, nas quais os funcionários expuseram suas respostas relativas à sua motivação e autoestima profissional. 2 Exposição do Tema Desde a década de 1980, o departamento de Recursos Humanos vem sofrendo alterações. A Gestão de Pessoas está sendo cada vez mais utilizada nos tempos atuais, substituindo o conceito de Administração de Recursos Humanos (MARASEA; ANDRADE, 2006). Para estes autores, a diferença entre a Administração de Recursos Humanos e a Gestão de Pessoas está na forma como é visto o funcionário. A primeira identifica as pessoas como recursos ao lado dos recursos materiais financeiros. Já a Gestão de Pessoas visa à cooperação das pessoas para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. O papel da Gestão de Pessoas é captar e manter os talentos humanos nas organizações, atuar de modo sistêmico e numa relação de parceria com os gestores de linha, buscando adequar estrutura, estratégias, processos e pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. Os Recursos Humanos (RH) devem criar competências e comportamentos, gerenciar a seleção, o treinamento, o desempenho, o reconhecimento e o desenvolvimento das pessoas (DESSLER, 2003), orientando-as para gerir o conhecimento e alavancar os resultados organizacionais. A motivação sempre foi e continuará sendo sintoma de vida psíquica que se move em busca de algo, explica Bergamini (1992, p. 108). O homem 16 Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7
Aline Onésia Pacheco # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira está sempre buscando o equilíbrio entre o lado profissional e o pessoal. O sucesso, o dinheiro e a realização profissional são fatores que impulsionam essa busca, assim como a qualidade de vida estimula o lado pessoal. Os dois caminham juntos, e, portanto, não basta à empresa oferecer ótimos salários e não oferecer bem-estar e conforto. Se ela não os oferecer, afetará a saúde do empregado. Para que os empregados obtenham maior produtividade é necessário que estejam aptos a exercerem a função designada. Adotar estratégias de treinamento e acompanhamentos constantes para que as falhas sejam corrigidas a tempo é uma forma de caminhar para o bom desempenho. Um funcionário bem treinado tem mais confiança no que está realizando e habilidades e conhecimentos para identificar algo indesejável no seu departamento. Para a citada autora, oferecer treinamentos para que os empregados sejam capacitados a exercerem melhor a sua função é fundamental. Através deles, há uma amplitude no conhecimento do trabalho e uma melhor visão da função a ser desempenhada. O funcionário se sente mais confiante e obtém um maior controle das suas atividades, gerando para a empresa vários benefícios. Portanto, é necessário identificar o serviço e a habilidade de cada funcionário, para que ele tenha treinamento adequado à função que realiza na empresa. (MARASEA; ANDRADE, 2006) A autoras apontam, segundo a proposta inovadora da Universidade Corporativa, como objetivo principal, oferecer treinamentos para melhorar a capacidade produtiva dos empregados, direcionando áreas de formação, seja de graduação, pós-graduação, entre outras destinadas à aprendizagem a distância como a on-line university/2005. As vantagens desse Ensino Corporativo estão no baixo custo para a organização e na praticidade para os empregados. A organização reduz despesas com a viagem, e os empregados podem organizar melhor o seu tempo de estudo. Tem-se a certeza de que oferecer treinamentos a distância é uma ótima maneira de motivar profissionalmente os funcionários, os quais estarão sempre atualizados em sua área profissional, além de proporcionar um atendimento de qualidade aos usuários. Estudar a distância não requer gastos com transporte, alimentação, roupas, entre outros, mas sim dedicação e empenho dos funcionários para cada dia mais aprender/ensinar. Aprendizagem é uma mudança no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos e filosofias. (CHIAVENATO, 1992, p. 125) Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7 17
Motivação Profissional Relacionada à Autoestima Isso gera qualidade de vida no trabalho e faz com que as organizações valorizem seus empregados, considerando-os como indivíduos do seu negócio, e não apenas objetos de produção. Geralmente estão a maior parte do tempo no serviço e exercem sempre a mesma função, o que os leva ao estresse. O estresse é responsável pela desmotivação profissional, devido à falta de qualidade de vida no trabalho. Segundo Marasea e Andrade (2006), o estresse causa descontentamento e irritação, o que afeta não só o rendimento pessoal, mas também faz com que os problemas profissionais sejam levados para casa, afetando o relacionamento familiar. Pessoas desmotivadas e sem qualidade de vida no trabalho podem se tornar um problema para a empresa em que trabalham. As empresas atuais necessitam de líderes capazes de trabalhar e facilitar a resolução de problemas em equipe, motivando os colaboradores e contribuindo para uma melhor produtividade. (SILVA; PEIXOTO; BATISTA, 2011) Segundo Bernardinho (2006), ser líder é dar o exemplo para que outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nível, ou ainda melhor. Essa é a única liderança que se sustenta com o tempo. Nada do que você diz influencia mais as pessoas do que aquilo que você faz. Liderar é inspirar e influenciar pessoas a fazerem a coisa certa, visando ao objetivo em comum. Segundo Bernardinho (2006, p. 115-116), [...] a motivação baseia-se em dois pilares: o primeiro deles é a necessidade. Se você precisa, vai correr atrás e se dedicar. O segundo é a paixão. Se você gosta, ama o que faz, vai querer melhorar sempre. Pode-se observar que esses conceitos tratam a motivação como sendo algo pessoal e que parte do interior das pessoas. Para Stoner e Freeman (1999, p. 322), Motivação são fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo. 2.1 Tipos de Líderes Nos anos de 1980, a liderança passou a ser percebida como vantagem competitiva e se tornou objeto de atenção por parte dos estudiosos e das organizações. No contexto dinâmico dos anos de 1990, foi percebida a necessidade de um novo tipo de líder para o futuro, baseado no resgate de aspectos que fomentem a liderança eficiente, como clareza nos objetivos, motivação e envolvimento das pessoas no trabalho, desafios e outros. (GALBRAITH, 1995) 18 Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7
Aline Onésia Pacheco # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira Atualmente passou a haver diferenciação entre o gerente e o líder. O gerente está dando lugar ao líder. Os gerentes fazem com que as pessoas realizem o que lhe foi delegado, e os líderes integram a equipe nos negócios, estimulam os resultados. (GIRARDI; SOUZA; GIRARDI, 2012) Os tipos de liderança adotados pelos gestores dependem dos seus valores, personalidade, habilidades e competências, contexto organizacional e motivação para os resultados. (GIRARDI; SOUZA; GIRARDI, 2012) Segundo Cavalcanti (2009), para que os líderes possam cumprir seu papel, a organização deve estimular a liderança, ser receptiva à criatividade, à inovação, favorecendo a integração, a satisfação, a aprendizagem e o conhecimento. Um líder deve ter um conjunto de habilidades, competências e conhecimentos que orientem suas ações para o pleno aproveitamento do potencial humano, otimizando os resultados organizacionais. (GIRARDI; SOUZA; GI- RARDI, 2012) A forma como o líder se relaciona e se comunica com a equipe favorece o desempenho, e a liderança conduz o gestor a uma relação sincera e à comunicação clara dos objetivos da organização. (DRUCKER, 2002) O autor descreve cada uma da seguinte maneira: Autocrático Democrático Liberal (Laissez-Faire) Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de imprevisíveis para o grupo. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. Quadro 1: Estilos de Liderança Fonte: Adaptado de Drucker (2006) A participação do líder no debate é apenas fornecer material variado ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que fossem solicitadas. Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7 19
Motivação Profissional Relacionada à Autoestima Autocrático Democrático Liberal (Laissez-Faire) O líder determina qual A divisão das tarefas Tanto a divisão das tarefas como a escolha é a tarefa que cada fica a critério do próprio grupo, e cada mem- dos companheiros ficam um deve executar e qual é o seu companheiro de trabalho. escolher os seus com- grupo. Absoluta falta de bro tem liberdade de totalmente a cargo do panheiros de trabalho. participação do líder. O líder é dominador e é pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios. Quadro 1: Estilos de Liderança Fonte: Adaptado de Drucker (2006) O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado. Liderança autocrática: na liderança autocrática, o líder é focado apenas em tarefas. Esse tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. Liderança democrática: chamada também de liderança participativa ou consultiva, é voltada para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Liderança liberal, ou laissez-faire: laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente deixai fazer, deixai ir, deixai passar. Nesse tipo de liderança, as pessoas têm mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, autodirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, na qual o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. (SILVA; PEIXOTO; BATISTA, 2011) A liderança é um desafio às organizações, fazendo parte do processo de Aplicação de Pessoas. Sua prática pelos gestores contribui significativamente para a construção do conhecimento organizacional. (GIRARDI; SOUZA; GIRARDI, 2012) 20 Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7
Aline Onésia Pacheco # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira O espírito de liderança das organizações faz com que o empregado estimule ainda mais seus conhecimentos para poder atender melhor aquele que vem à procura de atendimento. 2.2 Motivação e Autoestima A motivação em muitas empresas é vista como uma mola estimulada que contribui para a realização de um determinado desejo, sendo o motivo e a emoção os segredos do entusiasmo na realização de algum objetivo. (MARINHO, 2011) A partir do momento em que a preocupação com o bem-estar das pessoas ganha espaço nas organizações, é possível conseguir melhores resultados na busca de um ambiente de trabalho adequado para o desenvolvimento das atividades profissionais. (MARINHO, 2011) A motivação é um aspecto intrínseco às pessoas, pois ninguém pode motivar ninguém. Ela passa a ser entendida como fenômeno comportamental único e natural e vem da importância que cada um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade desse trabalho; cada pessoa busca o seu próprio referencial de autoestima e autoidentidade (BERGAMINI, 1997). Motivação nas empresas é, portanto, algo pessoal de cada um, mas pode ser influenciada por objetivos e interesses coletivos que impulsionam as pessoas a buscarem algo que possa satisfazer suas vontades e que contribua de alguma forma para a realização de seus desejos. (MARINHO, 2011) Para Chiavenato (1982 p. 418), [...] a complexidade da motivação humana é brilhantemente ilustrada e compreendida através da Pirâmide de Maslow na chamada Hierarquia das Necessidades. Maslow (2000), em uma pirâmide de cinco partes, consegue ilustrar o tamanho da importância que se dá para cada necessidade, conforme os níveis vão sendo ultrapassados. Abraham Maslow (2000), psicólogo e consultor norte-americano em psicologia, estudioso no campo das motivações, fundamentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influências. Essa hierarquia de necessidades é representada e visualizada em uma pirâmide, cuja base está no patamar das necessidades mais baixas e cujo topo está no patamar das necessidades mais elevadas. Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7 21
Motivação Profissional Relacionada à Autoestima A Figura 1 representa as chamadas necessidades básicas do ser humano, segundo o tradicional modelo de pirâmide, que presume a satisfação, primeiro do nível menor para depois haver a satisfação do maior. Figura 1: Pirâmide das Necessidades Humanas Básicas Fonte: Maslow (2000, p. 105) Maslow (2000) mostra na sua pirâmide que os indivíduos precisam primeiro suprir suas necessidades básicas, antes de qualquer outra motivação. A motivação é, sem dúvida, própria de cada indivíduo, e ninguém motiva ninguém; porém, os líderes devem entender que, para a organização funcionar no contexto de produção e competitividade, é necessário que os grupos sejam trabalhados com o estímulo de motivação; e para que isso ocorra é preciso incentivar os líderes de empresas a utilizarem várias formas de ferramentas de trabalho, tais como atividades de animação, para que haja rendimento. O funcionário motivado tem vontade de realizar os trabalhos que lhe competem, tem vontade de ter conhecimentos que aprimorem o seu desempenho no trabalho e tem compromisso com a empresa. (MARINHO, 2011) A teoria da motivação desenvolvida por Maslow afirma que as necessidades humanas estão organizadas em uma hierarquia de necessidades (CHIAVENATO, 2000, p. 304). A Figura 2 ilustra tal organização. 22 Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7
Aline Onésia Pacheco # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira Figura 2: Hierarquia das Necessidades Humanas Fonte: Maslow (apud CHIAVENATO, 2000, p. 304) Observa-se que nem todos os empregados possuem os mesmos desejos e necessidades. Os empregados de cargos mais altos são, na sua maioria, profissionais graduados e bem remunerados, portanto, o dinheiro e as promoções geralmente não representam um fator motivacional. Nesse caso, a motivação está no próprio trabalho, em que os desafios levam-nos a buscarem soluções e a adquirirem prestígio entre os demais empregados. Oferecer oportunidades para ampliar o seu conhecimento, com participação em workshops e conferências, é outro meio de impulsioná-los. (CHIAVENATO, 2000) Os cargos medianos são representados por profissões como, por exemplo, a de vendedor. Nestes o dinheiro é importante, mas a satisfação está mais presente no reconhecimento e em possíveis promoções. (CHIAVENATO, 2000) As pressões para as metas serem alcançadas afetam psicologicamente os empregados, causando a diminuição na produção. Os empregados desse estágio sentem-se recompensados quando lhes é atribuída confiança e, de forma sutil, quando são oferecidos treinamentos para a melhoria da sua capacidade produtiva. Outros tipos de incentivos estão nos próprios benefícios, sejam eles básicos, assistência médica e odontológica, transporte, vale-alimentação, planos sociais, ou extras, como planos de incentivo de produção, remuneração por tempo de casa. (CHIAVENATO, 2000) É um grande desafio motivar os empregados da última escala. Geralmente estes possuem baixo nível educacional, poucas habilidades e baixa produtividade. Porém, o foco principal está na remuneração. (MIRANDA, 2009) Sabe-se que muitas vezes os funcionários ficam esquecidos, mas é deles que as empresas dependem. Segundo aborda Gil (2001), na criação Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7 23
Motivação Profissional Relacionada à Autoestima de uma organização mais humanizada, deve-se oferecer condições para que o funcionário sinta prazer em trabalhar, estimulando-o a fazer mais pela empresa. Um ambiente de trabalho adequado, um clima organizacional favorável, treinamentos, premiações e motivações são fatores que alimentam a qualidade de vida organizacional. A qualidade de vida pode representar o resgate da valorização e da humanização da pessoa no trabalho, integrando todos os fatores críticos determinantes de uma boa gestão de pessoas. (MARASEA; ANDRADE, 2006) Os seres humanos são impulsionados pelos seus desejos ou necessidades. Ganhar dinheiro, adquirir prestígio ou status são alguns alvos ou condições que irão satisfazer esses desejos (MARRAS, 2002). Para conseguir atingir um modelo de motivação eficaz, a organização deve interpretar as necessidades dos empregados. Segundo Malik (1998, p. 58), Um trabalhador absolutamente desmotivado numa dada unidade, ao mudar de local e de condições de trabalho, passa a fazer o que lhe é pedido na maioria das vezes. Motivação é algo que a organização espera a priori do trabalhador. Deve-se capacitar os colaboradores de modo a se ter cada vez mais pessoas preparadas para assumir responsabilidades e enfrentar desafios. Chiavenato (1982, p. 49) afirma que [...] a motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras, traduzidas como desejo e receio, o indivíduo deseja poder deseja status receia o ostracismo social, que nada mais é que o isolamento social rejeita ameaças de autoestima. Morgan (1996) sugere as seguintes medidas a serem usadas pelas empresas para atingir a motivação de seus colaboradores, no que tange à Teoria de Maslow: 1. Autorrealização: estímulo ao completo comprometimento, o trabalho como dimensão importante na vida do empregado. 2. Autoestima: cargos que permitam realização, autonomia e responsabilidade, e trabalho que valorize a identidade. 24 Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7
Aline Onésia Pacheco # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira 3. Sociais: estímulos à interação com os colegas no trabalho, possibilidade de atividades sociais e esportivas, e reuniões sociais que ocorram fora da organização. 4. Segurança: seguro-saúde e planos de aposentadoria, segurança no trabalho, estabelecimento e divulgação do plano de carreira. 5. Fisiológicos: salário e benefício, segurança e condições agradáveis no trabalho. Para Marinho (2011), a satisfação está relacionada ao cargo e à atividade que o indivíduo desempenha; e a insatisfação está ligada aos benefícios dados pela empresa, à organização e às condições de trabalho, entre outros fatores de importância na busca da motivação, ou seja, fatores que interferem nos mecanismos da motivação: a) salários; b) autoestima e reconhecimento; c) relacionamento entre os colaboradores; d) promoções, treinamentos e capacitações; e) benefícios; f) segurança; g) condições de estrutura física e ferramentas nos locais de trabalho. Bergamini (1997, p. 189) explica que [...] o trabalho desenvolvido pelas diferentes pessoas tem sentidos diferentes para cada uma delas, e, esse sentido parece ligado ao conjunto de suas necessidades motivacionais. Entende-se que existem diversas formas de se chegar ao mesmo resultado, e isso vai depender da motivação intrínseca das pessoas, das necessidades individuais, dos conhecimentos, habilidades e experiências de cada um. 2.3. Motivação no Ambiente de Trabalho As empresas são sistemas complexos e dependem da força motivacional de seus funcionários para que o sucesso aconteça e as relações de poder se tornem mais intensas. (MARINHO, 2011) O sistema, pois, a que damos o nome de organização, é um sistema composto das atividades dos seres humanos; o que faz dessas atividades um sistema é o fato de os esforços de diferentes pessoas serem coordenados. (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004, p. 65). A presença do lí- Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7 25
Motivação Profissional Relacionada à Autoestima der dentro de uma empresa tem papel importante no trabalho exercido pela organização para alcançar a motivação de sua equipe de trabalho. Ao líder cabe detectar as necessidades de cada empregador, no sentido de identificar a melhor forma de compor a motivação necessária para aperfeiçoar o desempenho individual e consequentemente de toda sua equipe. Para Chiavenato (1993, p. 147), A liderança não deve ser confundida com direção ou com gerência. Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom líder. O autor exemplifica a importância da liderança quando se trata de atingir metas, as quais devem ser hábeis para que tudo ocorra dentro do proposto. A liderança deverá ser a fonte motivadora de todo o processo na organização, pois o líder incentivador é um excelente instrumento para alavancar a motivação. A motivação na empresa é importante para todo o processo de trabalho, e cabe ao líder avaliar e criar ações que vão melhor se adaptar a cada realidade e, dessa forma, venham a desencadear o estímulo necessário para que seus funcionários possam atingir seus objetivos (MARINHO, 2011). Segundo o estudioso em motivação, Spector (2002, p. 85), O sistema de recompensas de uma organização repercute na motivação no trabalho quando os colaboradores são premiados de modo tangível (bônus em dinheiro, aumento salarial) ou intangível (elogio ou reconhecimento público) por terem praticado comportamentos considerados desejáveis para a organização. Já o sistema de punições tem como finalidade primordial suprimir comportamentos considerados indesejáveis (abandono, baixo desempenho) para o alcance dos objetivos organizacionais. Chiavenato (1993, p. 322) reforça que [...] nenhuma organização pode funcionar sem certo nível de comprometimento e de esforço por parte dos membros. Julga-se então que, para que a motivação seja fator de influência, é necessária a habilidade dos administradores para gerenciar seus recursos humanos, canalizando suas ações em prol da produtividade e da satisfação de ambas as partes. As organizações dependem de pessoas, e estas dependem daquelas. Segundo Malik (1998, p. 53), [...] a motivação no setor público da saúde ainda é encarada como um problema intrínseco às pessoas. Nota-se que não existe uma preocupação da organização em relação à motivação 26 Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7
Aline Onésia Pacheco # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira dos funcionários da empresa nos serviços públicos, já que a considera alheia ao serviço. A hierarquia de motivos é usada como forma de serem julgados de acordo com o entendimento da gerência, dando a ideia de como atua o funcionalismo público, com suas gerências tradicionais, as quais não valorizam os servidores; e muitos de seus projetos humanísticos ainda estão aguardando a sua implementação. Os problemas de motivação nas empresas públicas estão no ambiente de trabalho, condições adequadas de trabalho, segurança, benefícios, bonificações, entre outros. Com isso ocorre uma grande dificuldade dos gestores em aplicar ferramentas que motivem os colaboradores e em melhorar seus desempenhos na produtividade. (MARINHO, 2011) 3 Metodologia Antes de este estudo ser iniciado, foi apresentada uma carta de autorização de pesquisa para a coordenação geral da Policlínica Municipal do Continente. Depois de ter sido autorizado e com base no seu objetivo, seguiu-se uma linha de pesquisa de campo de origem quantitativa através da aplicação de um questionário contendo seis questões fechadas de múltipla escolha, cada uma delas composta de cinco alternativas de escolha. Antes da entrega dos questionários, foi realizado um teste para serem previstos possíveis problemas ou dúvidas na sua utilização; e não se verificou problemas durante sua aplicação. Compuseram a amostra da pesquisa funcionários do quadro efetivo da Policlínica Municipal do Continente da Prefeitura Municipal de Florianópolis. Os questionários foram distribuídos na primeira semana de novembro de 2012, de forma aleatória, para diversos profissionais, entre eles, médicos, enfermeiros, técnicos de enfermagem, dentistas, técnicos de higiene bucal e farmacêuticos. Dos 50 questionários distribuídos, 40 foram respondidos e entregues à pesquisadora para ser realizada a análise dos resultados. 4 Análise e Resultados Serão apresentados a seguir, em forma de gráficos, os dados referentes a cada uma das perguntas feitas durante a pesquisa de campo. Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7 27
Motivação Profissional Relacionada à Autoestima 1. Você se sente motivado para ir trabalhar? 2 Muito desmotivado 2 Desmotivado 12 Pouco Motivado 21 Motivado 3 Muito Motivado Gráfico 1: Motivação Fonte: Elaborado pela autora deste artigo O primeiro gráfico mostra que os funcionários da Policlínica Municipal do Continente estão motivados para ir trabalhar. A motivação no trabalho faz com que o funcionário consiga conduzir cada situação do dia a dia com a maior sutileza possível, pois ele tem argumentos para proteger seu ambiente de trabalho, visto por ele como aquele que lhe proporciona elementos que aumentam sua autoestima. A motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de prosseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Dizer que uma pessoa está motivada para o trabalho significa dizer que uma pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho (LOPES, 2003). A mesma autora coloca que é necessário que haja razão para haver motivação. Portanto, filosofias, metas e objetivos bem claros contribuem significativamente para o seu desenvolvimento e otimização de resultados. Funcionário motivado é produtivo, é aquele que está no lugar certo, ou seja, que ocupa uma função que é capaz de explorar e estimular sua potencialidade, bem como oferecer-lhe reconhecimento (através de um salário compatível, planos de crescimento, benefícios e, é claro, através de uma empresa que ressalte seu valor). O que motiva a grande maioria das pessoas são os desafios; estar querendo sempre se superar. A motivação é uma energia interna do indivíduo, o qual a aplica nas atividades que deseja. Ela surge das suas necessidades, dos seus instintos, do seu inconsciente, enfim, daquilo que nem mesmo ele sabe o que é e o que o move em busca de seus sonhos, dos seus desejos e dos seus objetivos. (GOMES, 2005) 28 Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7
Aline Onésia Pacheco # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira 2. Qual é o seu grau de satisfação em relação à função que realiza nessa instituição? 1 Muito Insatisfeito 2 Insatisfeito 7 Pouco Satisfeito 24 Satisfeito 6 Muito Satisfeito Gráfico 2: Satisfação com a função exercida Fonte: Elaborado pela autora deste artigo No Gráfico 2, é possível verificar que os funcionários da Policlínica Municipal do Continente estão satisfeitos com a função que realizam na instituição, o que condiz com o Gráfico 1, pois, se estão motivados para ir trabalhar, com certeza estão satisfeitos com a função que exercem na empresa. Segundo Lopes (2003, p. 16), O ambiente de trabalho dentro da empresa é um fator que afeta a satisfação no cargo e a produtividade. A empresa deve criar situações de trabalho conducentes ao aumento da satisfação humana. A satisfação no trabalho é uma variável que reflete como o indivíduo se sente em relação ao trabalho em seus diferentes aspectos e, de forma geral, define, em termos simples, que satisfação no trabalho é o quanto as pessoas gostam do trabalho. Apesar da satisfação das pessoas de forma geral, isso não significa que elas estejam felizes com todos os seus aspectos (SPECTOR, 2003). O mesmo autor coloca ainda que a satisfação no trabalho é uma variável central de muitas teorias que lidam com os fenômenos organizacionais, tais como: a natureza do trabalho, a supervisão e o ambiente de trabalho. Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7 29
Motivação Profissional Relacionada à Autoestima 3. Como é o relacionamento com o seu gestor (coordenador)? 2 Muito Ruim 4 Ruim 14 Média 14 Boa 6 Muito Bom Gráfico 3: Relacionamento com o gestor Fonte: Elaborado pela autora deste artigo O Gráfico 3 apresenta que o relacionamento com o gestor na Policlínica Municipal do Continente está entre médio e bom, o que mostra que o processo de liderança está no caminho certo. O gestor está no comando e deve valorizar seus funcionários, pois é através deles que a empresa cresce, é valorizada, ou seja, é vista com outros olhos pela população. Uma característica fundamental do bom líder é que ele trabalha sempre em equipe. Um líder nunca trabalha sozinho, e sim em equipe; por isso o trabalho em conjunto faz com que todos alcancem um só objetivo, que é ver sua empresa crescer/brilhar. Segundo Girardi (2011, p. 70 apud VERGARA, 1999), [...] um líder deve avaliar o ambiente externo, estar atento a mudanças, ter habilidades de esclarecer problemas e contribuir para a formação de valores voltados à satisfação das pessoas na organização. Entre os maiores desafios do administrador estão: motivar as pessoas; fazê-las decididas, confiantes e comprometidas intimamente a alcançar os objetivos propostos; energizá-las e estimulá-las o suficiente para que sejam bem-sucedidas através do seu trabalho na organização. O conhecimento da motivação humana é indispensável para que o administrador possa realmente contar com a colaboração irrestrita das pessoas. (LOPES, 2003) 30 Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7
Aline Onésia Pacheco # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira 4. Como é o relacionamento com sua equipe de modo geral? 1 Muito Ruim 0 Ruim 5 Média 16 Bom 18 Muito Bom Gráfico 4: Relacionamento com a equipe Fonte: Elaborado pela autora deste artigo No Gráfico 4, observa-se que há um relacionamento muito bom com a equipe de trabalho. Esse ponto de vista também é muito importante para que a motivação profissional esteja em alta, pois um bom relacionamento com a equipe é fundamental para o alcance dos objetivos em comum. O trabalho em equipe surge como uma estratégia para redesenhar o trabalho e promover a qualidade do serviço (PINHO, 2006). A mesma autora coloca que a equipe, por sua vez, orienta-se pelos esforços individuais que resultam em um nível de desempenho maior que a soma das entradas. Muitas pessoas, que atuam em diversas organizações, estão trabalhando em grupo e não em equipe, como se estivessem em uma linha de produção, na qual o trabalho é individual e cada um se preocupa em realizar apenas sua tarefa e pronto. No trabalho em equipe, cada membro sabe o que os outros estão fazendo e qual a sua importância para o sucesso da tarefa. Eles têm objetivos comuns e desenvolvem metas coletivas que tendem a ir além daquilo que foi determinado, pois, para ter uma equipe altamente eficaz, é necessário ter mais do que um grupo de pessoas, visto que o trabalho em equipe precisa ser planejado, elaborado. (SILVA, 1998) Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7 31
Motivação Profissional Relacionada à Autoestima 5. Você acha que somente uma boa remuneração aumenta sua autoestima? 1 Nada 7 Muito Pouco 20 Mais ou Menos 9 Bastante 3 Extremamente Gráfico 5: Remuneração Fonte: Elaborado pela autora deste artigo O Gráfico 5 demonstra que nem sempre uma boa remuneração aumenta a autoestima dos funcionários da policlínica. Em algumas situações, na falta de motivação, pode ser produtivo introduzir ou melhorar o sistema de incentivos ou de remuneração. Atualmente, quando se fala em remunerar dentro das grandes organizações, não se pode simplesmente pensar em pagar um salário para um determinado cargo; deve-se lembrar que a remuneração estratégica deve ir ao encontro dos objetivos, necessidades, prioridades e valores da empresa, bem como dos profissionais que se quer reter ou atrair do mercado (LOPES, 2003). O salário por si só não representa um fator de motivação para a maioria dos entrevistados, pois é preciso levar em conta a carga horária, as condições oferecidas, o relacionamento multiprofissional, entre outros fatores. Para Araújo (2006), a remuneração é vista com enfoque contemporâneo, ou seja, foco na pessoa, no qual a remuneração é variável, podendo aumentar ou decrescer conforme o desempenho dos colaboradores ou o cumprimento de metas por parte deles. Podem-se elencar as seguintes medidas: remuneração por habilidades: remuneram-se as pessoas com base naquilo que elas demonstram saber, no seu conhecimento e em suas multi-habilidades; remuneração por competências: competência essencial (habilidades, conhecimentos, capacidades, características comportamentais e outros atributos que, quando equilibrados, predizem o desempenho superior); e 32 Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7
Aline Onésia Pacheco # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira remuneração por resultados: atendimento de metas (participação nos lucros ou resultados e participação acionária). Hoje, não basta o reajuste de salários; existem outros fatores que vieram contribuir para o contentamento e o progresso nos resultados do empregador e do empregado. Dentre essas exigências estão o reconhecimento profissional e as recompensas trabalhistas, sendo estes, a estratégia intencional utilizada como forma de vencer a desmotivação dos funcionários frente ao mercado concorrente, bem como agregar valores institucionais, profissionais e pessoais. (MOITINHO, 2011) 6. A instituição que você trabalha lhe oferece boas condições de trabalho para um melhor atendimento (ambiente, ergonomia, iluminação, limpeza etc)? 4 nada 12 Muito Pouco 10 Mais ou Menos 14 Bastante 0 Extremamente Gráfico 6: Boas condições de trabalho na instituição Fonte: Elaborado pela autora deste artigo No Gráfico 6, pode-se notar que a Policlínica Municipal do Continente oferece bastantes condições de trabalho para os seus funcionários. Passa-se a maior parte do dia no ambiente de trabalho, por isso cabe às instituições oferecerem um ambiente adequado a seus funcionários, diminuindo, assim, possíveis atestados devidos aos equipamentos inadequados para o uso, à má iluminação, à falta de limpeza, entre outros. As condições do ambiente influenciam no processo de trabalho e contribuem sobremaneira para determinar o processo de saúde-doença dos trabalhadores. Destacam-se como condições inadequadas de natureza física a temperatura, umidade, iluminação e audição; as de natureza química, a presença de substâncias nocivas que contaminam o meio ambiente; as de natureza biológica, os micro-organismos patogênicos, muito comuns no ambiente de atuação dos trabalhadores da saúde, os quais habitualmente alienam de si essa realidade. Considera-se ainda a presença de fatores ergonômicos relacionados ao trabalho em turnos, ao trabalho monótono e repetitivo e à Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7 33
Motivação Profissional Relacionada à Autoestima adoção de posturas inadequadas; enfim, a uma série de condições que exigem muito esforço de adaptação do trabalhador e que, na maioria das vezes, são ignoradas pela empresa e pelo próprio trabalhador. (MAURO et al., 2010) 5 Considerações Finais Conclui-se que a instituição tem o foco direcional. A interpretação dessa experiência trouxe bons resultados e uma boa percepção perante o gestor. Este estudo mostra que não basta ser um gestor; este tem que analisar suas competências e habilidades de líder em motivar seus liderados, trazendo para a Policlínica Municipal do Continente funcionários motivados com o que fazem. A motivação profissional é um fator fundamental para as empresas, pois é através dela que os funcionários trabalham satisfeitos. A presença do líder dentro de uma empresa tem papel importante no trabalho exercido pela organização para alcançar a motivação de sua equipe de trabalho. Ao líder cabe identificar as necessidades de cada empregador, no sentido de identificar a melhor forma de compor a motivação necessária para aperfeiçoar o desempenho individual e consequentemente de toda sua equipe. A motivação, em muitas empresas, é vista como uma mola estimulada que contribui para a realização de um determinado desejo, sendo o motivo e a emoção o segredo do entusiasmo na realização de algum objetivo. (MARINHO, 2011) Considera-se então que as questões de satisfação e motivação no trabalho são ferramentas no contexto organizacional, pois diversas organizações buscam o seu uso com o intuito de que o trabalhador satisfeito sinta-se motivado e produza mais e com maior qualidade, colaborando para o crescimento da organização. (ANDRADE, 2010) Motivação é o que leva as pessoas a fazerem seu trabalho, porque elas querem fazer e não porque estão sendo bem remuneradas (MIRANDA, 2009), ou seja, somente uma boa remuneração não faz os funcionarios ficarem motivados, mas sim práticas e incentivos como: treinamentos, cursos, capacitações, remuneração, cargos e salários, condições de trabalho, um bom gestor, entre outros. Para que um funcionário se sinta motivado, basta ter o reconhecimento de suas tarefas realizadas, a valoriazação profissional sincera de um trabalho bem-sucedido, um muito obrigado(a), que bom que você veio, boas 34 Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7
Aline Onésia Pacheco # Dante Marciano Girardi # Juliana Pereira férias, feliz aniversário, entre outros, pois o reconhecimento é um dos mais poderosos fatores de motivação no trabalho. É possível avaliar, na institição pesquisada, que o papel do líder é tratado como fundamental nas ações motivacionais, devido aos funcionários terem um bom relacionamento com ele e com os membros de sua equipe e estarem motivados para irem trabalhar e satisfeitos com a função que realizam na empresa. Entretanto, há fatores que ainda devem ser discutidos, para que o grau de motivação seja ainda maior, como boas condições de trabalho para um melhor atendimento, como um comitê de ergonomia, capacitação para prevenção de problemas decorrentes dos riscos ocupacionais no trabalho, boa iluminação e capacitação dos servidores da limpeza, entre outros. É preciso um foco único em que todos serão beneficiados com suas próprias ações. Para isso se tornar possível, a equipe tem que estar coesa para o alcance de seus objetivos em comum, que é motivar para ser motivado. Referências ANDRADE, S. M. et al. Satisfação motivação no trabalho dos servidores públicos de uma determinada prefeitura de pequeno porte do estado do Paraná: uma análise a partir do clima organizacional. In: SEMEAD SEMINÁRIO EM ADMINISTRAÇÃO, XIII, 2010. Paraná. Anais... Paraná: Unicentro, 2010. p. 1-14. ARAUJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e documentação referências elaboração. Rio de Janeiro, RJ, 2002. BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1992.. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratégia de desenvolvimento organizacional. São Paulo: Atlas, 1997. Coleção Gestão da Saúde Pública Volume 7 35
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