SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC/RS CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC/RS CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING CAIO MASTRASCUSA RODRIGUES O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE ENTERPRISE RESOURCES PLANNING (ERP) E COSTUMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM): INFLUÊNCIAS E INTERFERÊNCIAS PORTO ALEGRE 2007

CAIO MASTRASCUSA RODRIGUES O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE ENTERPRISE RESOURCES PLANNING (ERP) E COSTUMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM): INFLUÊNCIAS E INTERFERÊNCIAS Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial à obtenção do grau Tecnólogo em Marketing, pela Faculdade de Tecnologia Senac/RS. Orientador: Wagner Júnior Ladeira PORTO ALEGRE 2007

RESUMO A utilização do outsourcing na área de TI e a implementação de sistemas de ERP e CRM são hoje elementos necessários às organizações, e tem expandido durante a ultima década, gerando maior produtividade às mesmas. Dentro deste contexto, o presente projeto teve como objetivo mapear o processo de implantação de ferramentas ERP e CRM, identificando as possíveis e principais influências e interferências neste processo. Para isto, foram entrevistados os diretores das células-modulares de uma Empresa Focal, sendo evidenciado as principais etapas do processo de implantação, identificando as principais influências positivas no processo, como as vantagens aos Processos Gerenciais, Questões Comportamentais e nos Processos Operacionais, já os Fatores Macro e Micro-ambientais e as Questões de Estrutura Organizacional, foram identificados como fatores críticos de sucesso à empresa fabricante. As principais interferências ao processo também foram elencadas, dentre as quais podemos citar: (a) forte resistência às mudanças por parte dos colaboradores; (b) constantes revisões e alterações de processos por uma possível má adaptação à ferramenta; (c) preconceito à necessidade real de implantação; (d) o fator tempo; (e) erros de utilização e (f) expectativas de retorno sobre o investimento mal avaliado. Palavras-chave: Processo de Implantação. ERP e CRM. Influências e Interferências.

ABSTRACT The use of outsourcing in the area of TI and the implementation of systems of ERP and CRM are necessary elements to the organizations, and has expanded during finishes decade, generating bigger productivity to the same ones. Inside of this context, this project had as objective to describe the implantation process of tools ERP and CRM, being identified the possible and main influences and interferences in this process. For this, the directors of the cell-modular ones of a Focal Company had been interviewed, being evidenced the main stages of the implantation process, identifying the main positive influences in the process, as the advantages to the Management Processes, Conducting Questions and in the Operational Processes, already the Macro and Micron-ambient Factors and the Organizational Structure Questions, had been identified as critical factors of success to the manufacturer company. The main interferences to the process had been also listing, amongst which we can cite: (a) strong resistance to the changes on the part of the collaborators; (b) constant revisions and alterations of processes for a possible bad adaptation to the tool; (c) preconception to the real necessity of implantation; (d) the factor time; (e) errors of use and (f) expectations of return on the investment badly evaluated. Key-words: Process of Implantation. ERP and CRM. Influences and Interferences.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 O Processo de Implantação de ERP e CRM... 87 Figura 2 Exemplos de interferências para a empresa cliente no Processo de 91 Implantação de ERP e CRM... Figura 3 Exemplos de interferências para a empresa fabricante no Processo de 91 Implantação de ERP e CRM... Figura 4 Exemplos de influências do Processo de Implantação de ERP e CRM nas empresas cliente e fabricante... 93

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO... 9 1.1 JUSTIFICATIVA... 10 2. OBJETIVOS... 11 2.1 OBJETIVO GERAL... 11 2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO... 11 3 REFERENCIAL TEÓRICO... 12 3.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI)... 12 3.1.1 Classificando Sistemas... 13 3.1.2 A integração de conhecimentos com o sistema e a tecnologia da informação... 14 3.1.3 Tecnologia da Informação (TI)... 14 3.1.4 Definições dos elementos básicos de TI... 15 3.1.5 Tendências em (TI)... 15 3.2 Sistemas de informação Gerenciais (SIG) ou Enterprise Resources Planning (ERP)... 16 3.3 Criação da necessidade de implantação de uma ferramenta de Customer Relationship Management (CRM)... 17 3.3.1 Customer Relationship Management (CRM)... 18 3.3.2 Aplicabilidade do CRM... 19 3.3.3 O objetivo do CRM... 20 3.3.4 Foco no cliente... 21 3.3.5 CRM nas pequenas empresas 22 3.3.6 As vantagens da gerência de relacionamento em uma relação custo-benefício... 22 3.4 Fatores que influenciam no processo de implantação de ERP e CRM... 23 3.4.1 Processos Gerenciais... 24 3.4.2 Questões Comportamentais... 25 3.4.3 Questões de estrutura organizacional... 26 3.4.4 Fatores Macro e Micro-ambientais... 27

3.4.5 Processos Operacionais... 27 4 MÉTODOS... 29 4.1 Método qualitativo... 29 4.2 Instrumento de coleta: roteiro de entrevista semi-estruturado... 29 4.3 Método de investigação: análise de conteúdo... 30 4.4 Descrição do caso... 34 5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS... 36 5.1 CATEGORIAS INICIAIS... 36 5.2 CATEGORIAS INTERMEDIÁRIAS... 66 5.3 CATEGORIAS FINAIS... 79 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 87 6.1 CONTRIBUIÇÃO DA PESQUISA... 93 6.2 PESQUISAS FUTURAS... 94 REFERÊNCIAS... 95

1. INTRODUÇÃO As empresas, em todo o mundo, têm buscado se diferenciar e obter vantagens competitivas, investindo em Tecnologia da Informação (TI). Essa busca da diferenciação pode ocorrer através da terceirização de suas atividades meios, através do outsourcing (terceirização) de serviços e de infra-estrutura de TI. O outsourcing da TI nas empresas tem expandido durante as décadas passadas e este crescimento é provável que tenha uma continuação (AUBERT et. al., 2004). O outsourcing pode ser entendido como a transferência da produção interna dos bens ou dos serviços a um fornecedor externo (CAO e WANG, 2007). Este projeto teve como principal objetivo mapear e identificar quais os fatores que influenciam ou interferem no processo de implantação de ferramentas de Enterprise Resources Planning (ERP) e Costumer Relationship Management (CRM). Dando início ao trabalho foi possível perceber o quão propício estava o mercado, para abordarmos temas como este, relacionado à comunicação na sua essência. Com a informação e o conhecimento sendo as maiores fontes de riquezas do mundo, nada melhor do que voltarmos nossas atenções para a Tecnologia da Informação (TI), para desvendarmos novas oportunidades e aprimorarmos o que acreditávamos estar pendente nestes processos. Foi com este objetivo que este trabalho foi projetado, detalhando processos gerenciais, operacionais, questões comportamentais, questões de estrutura e do ambiente organizacional como um todo. Tudo isto, visando mapear estes fatores que poderiam influenciar ou interferir para a adequação desta nova e necessária realidade que são o ERP e o CRM.

1.1 JUSTIFICATIVA De acordo com Cao e Wang (2007), o processo de outsourcing na TI alcançou sozinho USS 156 bilhões em 2004. Estima-se também que mais de 50% das companhias americanas utilizaram este processo em 2006. A consultoiria Frost e Sullivan estima que o setor brasileiro de serviços de outsourcing de infra-estrutura de TI, que movimentou 1,1 bilhão de dólares em 2006, deve triplicar para 3,3 bilhões de dólares até 2012; aumento decorrente da intensa movimentação de médias empresas que tem se tornado alvo das provedoras de terceirização (CHEROBINO, 2007). Dentro deste contexto, o número de empresas que utilizam os sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP) e Costumer Relationship Management (CRM) vem crescendo a cada ano, pautados nas necessidades de interligar os diversos órgãos, com o intuito de aumentar a eficiência produtiva. Os sistemas de ERP cresceram nos últimos dez anos incorporando uso de tecnologia de informação. As execuções de ERP são geralmente projetos grandes, complexos, envolvendo grande número de funcionários e de outros recursos (AKKRMANS e VAN HELDEN, 2002). Magnusson et. al., (2004) declaram que 70% das 1000 maiores empresas do mundo utilizam o sistema de ERP. Estima-se que em 2005, este mercado alcançou a cifras de 20 bilhões de dólares (FUβ et. al., 2007). Os ERP s podem ser considerados sistemas de gerência de empresas que integram todas as faces do negócio, incluindo planejamento, produção, finanças, vendas e marketing, em um sistema fortemente integrado de processo/informação, facilitando trocas através da organização (McCOMBS, 2007). Já os CRM s são ferramentas que trabalham o gerenciamento do relacionamento com o cliente, que segundo Swift (2001) é uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade dos mesmos.

2. OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GERAL Identificar os fatores que influenciam o processo de implantação de Enterprise Resources Planning (ERP) e Costumer Relationship Management (CRM) de acordo com o estudo de caso. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A) Caracterizar o processo de implantação de ERP e CRM; B) Caracterizar fatores que interferem na implantação de ERP e CRM; C) Analisar a influência desses fatores na opinião da empresa entrevistada, no processo de implantação de ERP e CRM.

3. REFERENCIAL TEÓRICO Para a realização deste trabalho foram pesquisados os seguintes temas: Tecnologia da Informação, Sistemas de Informação, ERP, CRM e fatores organizacionais que poderiam influenciar nos processos de implantação destas ferramentas. Todos estes pertencem a uma seqüência de conceitos que vêem a agregar positivamente para o embasamento teórico necessário para a realização deste trabalho. Ao início deste projeto foi possível estabelecer que os sistemas de conhecimentos, os sistemas de informação, a tecnologia da informação e as pessoas se constituem pontos essenciais dos desenvolvimentos recentes das estratégias empresariais baseadas em recursos e no conhecimento (REZENDE apud FLEURY et. al., 2003). Isto mostra o quão necessária é a cumplicidade entre as partes envolvidas, para que uma ferramenta tenha eficácia em determinada função. 3.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI) De acordo com Rezende (2003), todo o sistema, usando ou não os recursos da tecnologia da informação, que manipule e gere informação pode ser considerado sistema de informação. Já pela visão de Turban (2004) o sistema de informação tem a função de coletar, processar, armazenar, analisar e difundir informações com um determinado objetivo. Ele ainda cita que como qualquer outro sistema, o sistema de informação inclui inputs (dados, instruções) e outputs (relatórios, cálculos). Ele processa os inputs e gera outputs, que são remetidos ao usuário ou para outros sistemas. Para o funcionamento de um sistema de informação são necessários insumos para que se tenha eficácia em sua função, os insumos neste caso são as informações, as quais são constituídas por dados. De acordo com o que o autor Rezende (2003) menciona dado é entendido como um elemento da informação, um conjunto de letras, números ou dígitos depositados ou guardados,

que, recebidos isoladamente, não transmitem nenhum conhecimento, ou seja, não contém nenhum significado claro. As razões de se ter um sistema de informação implantado em uma empresa são diversas, mas um dos principais objetivos de um sistema para Rezende (2003) é assessorar nos processos de tomada de decisões nas organizações, pois do contrário sua existência não seria significativa. Como segue a essência do processo de tomada de decisão, a primeira etapa é o levantamento das informações, para isso nada mais adequado do que um sistema de informação bem ajustado aos processos empresariais. 3.1.1 Classificando Sistemas Os sistemas de informação em um âmbito empresarial podem ser divididos em três principais categorias: os sistemas operacionais, gerenciais e estratégicos. Para Rezende (2003) os sistemas de informação operacionais contemplam o processamento de operações e transações rotineiras quotidianas, incluindo seus respectivos métodos. Manipulam informações em seu detalhe, analítica, no singular. Seguindo sua visão Rezende (2003) fala que os sistemas de informação gerenciais contemplam o processamento de grupos de dados das operações e transações operacionais, os transformado em informações coligadas para a gestão. Manipulam informações agrupadas, sintéticas, totais, percentuais, acumuladores, plurais. Já os sistemas de informação estratégicos contemplam o processamento de grupos de dados das intervenções operacionais e transações gerenciais, transformando-os em informações estratégicas. Manipulam informações agrupadas e relacionadas com o meio ambiente interno ou externo (REZENDE, 2003). Os sistemas de informação também podem ser classificados quanto à abrangência da organização, ou seja, nos níveis pessoais, de grupo ou departamental, organizacional e interorganizacionais nos quais condizem os sistemas globais de informação, envolvendo várias empresas (REZENDE apud KROENKE, 2003).

Para Rezende (2003) os sistemas de informação podem também ser classificados como sistemas de conhecimentos, para ele todo e qualquer sistema que manipula ou gera informações organizadas para contribuir com os seres humanos, com as organizações e com a sociedade toda pode ser chamado de sistemas de conhecimentos. Para Turban (2004) os sistemas de informação podem ser também classificados como formais e informais, ele diz que: Os sistemas formais incluem métodos pré-definidos, entradas e saídas padronizadas e definições fixas. Já os sistemas informais adotam diversas formas, que vão desde uma rede de fofocas do escritório até um grupo de amigos que troca correspondência eletronicamente. 3.1.2 A integração de conhecimentos com o sistema e a tecnologia da informação Os sistemas de informação operacionais (SIO), gerenciais (SIG) e estratégicos (SIE) manipulam e geram as respectivas informações oportunas a partir da base de dados única. Essas informações são divulgadas, respectivamente, no detalhe, em grupos e macrorrelacionadas com o meio ambiente interno ou externo (MAIE) da organização (REZENDE, 2003). Este trecho mostra o quão complexa é a integração de todas as informações, para que sejam analisadas e relacionadas no seu detalhe. Isto se dá por tamanha abrangência do (SI) e a função que exerce dentro de uma organização. 3.1.3 Tecnologia da Informação (TI) A informática ou tecnologia da informação pode ser conceituada como recursos tecnológicos e computacionais para guarda, geração e uso da informação e do conhecimento (REZENDE apud STAIR, 2003). Está fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos; software e seus recursos; sistemas de telecomunicações; gestão de dados e informações (REZENDE, 2003).

Não muito diferente é o entendimento de Turban (2004), para ele a tecnologia da informação, em uma definição mais limitada, diz respeito ao aspecto tecnológico de um sistema de informação. Ela inclui hardware, banco de dados, software, redes e outros dispositivos. Todos esses elementos integram e necessitam do componente fundamental que é o recurso humano, peopleware ou humanware. Embora conceitualmente esse componente não faça parte da tecnologia da informação propriamente dita sem ele essa tecnologia não teria funcionalidade e utilidade (REZENDE e ABREU, 2003). A tecnologia da informação é composta por diversos componentes, como já foram citados acima, mas em especial os dados são essenciais para toda a comunicação necessária para a troca de informação e interatividade na área de TI, para Rezende (2003) as comunicações de dados são um subconjunto especializado de telecomunicações que se referem à coleta, processamento e distribuição eletrônica de dados, normalmente entre os dispositivos de hardware de computadores. 3.1.4 Definições dos elementos básicos de TI Segundo Turban (2004) os elementos básicos de TI podem ser definidos como: - Hardware é um conjunto de equipamentos, tais como processadores, monitores, teclados e impressoras. Juntos, eles aceitam dados e informações, processam-nos e permitem sua visualização. - Software é um conjunto de programas que permite que o hardware processe os dados. - Banco de dados é uma coleção de arquivos, tabelas e outros dados inter-relacionados que armazenam dados e suas respectivas associações. - Rede é um sistema de ligação que permite o compartilhamento de recursos entre diversos computadores. - Procedimentos são um conjunto de instruções sobre como combinar os elementos ora mencionados de forma a processar a informação e gerar o output desejado.

3.1.5 Tendências em (TI) Turban (2004) cita algumas tendências e aperfeiçoamentos tecnológicos relacionados a TI, são eles: - A vantagem custo-benefício dos computadores sobre o trabalho manual aumentará; - Interfaces gráficas e outras interfaces amigáveis irão dominar os PCs; - A capacidade de armazenamento crescerá incrivelmente; - Os data warehouse armazenarão quantidades cada vez maiores de informação; - O uso da multimídia, e também da realidade virtual, aumentará significativamente; - Sistemas inteligentes, em especial computação neural artificial e sistemas especialistas, crescerão em importância; - O uso de agentes inteligentes tornará os computadores mais espertos; - A programação orientada para objetos e o gerenciamento de documentos serão amplamente aceitos; - Os computadores ficarão cada vez mais compactos; - Aumentará o uso de software plug-and-play. 3.2 Sistemas de informação Gerenciais (SIG) ou Enterprise Resources Planning (ERP) O sistema de ERP hoje, se torna cada vez mais necessário para uma organização que queira realmente ter conhecimento de seu negócio, e queira estar em acompanhamento ao avanço tecnológico empresarial. Uma ferramenta de ERP não pode mais ser encarada como um diferencial competitivo, e sim como uma ferramenta essencial competitiva, pois sem ela a organização ficará em desvantagem em relação às demais. As informações são constantes e o cliente cada vez mais exigente, se a organização não estiver preparada para atender com a agilidade necessária, não resistirá.

A finalidade básica de um ERP segundo Stair e Reynolds (2002) é ajudar a empresa a alcançar suas metas, fornecendo as seus gerentes detalhes sobre as operações regulares da organização, de forma que possam controlar organizar e planejar com mais efetividade e com maior eficácia. Stair e Reynolds (2002) citam também que em suma, um ERP fornece aos gerentes, não só informação e suporte para a efetiva tomada de decisão, bem como as respostas às operações diárias, agregando, assim, valor aos processos da organização. A maioria das empresas utilizam o ERP para monitorar processos da organização, este monitoramento é feito por meio de relatórios obtidos pela ferramenta, filtrando-se e analisando-se os dados detalhados dos bancos de dados de processamento de transações e apresentando os resultados aos gerentes numa forma compreensível (STAIR e REYNOLDS, 2002). A saída da maior parte de informações gerenciais corresponde a um conjunto de relatórios que são distribuídos a gerência. Estes relatórios compreendem os relatórios agendados, relatórios de indicadores-chave, relatórios de demanda, relatórios de execução e relatórios de drill down (STAIR e REYNOLDS, 2002). Relatórios agendados são produzidos periodicamente ou de acordo com um agendamento, diária, semanal, ou mensalmente. Por exemplo. Um gerente de produção poderia usar um relatório resumido semanal dos custos totais da folha de pagamento para monitorar e controlar os custos de mão-de-obra e das tarefas (STAIR e REYNOLDS, 2002). Relatórios de indicadores-chave sintetizam as atividades críticas do dia anterior, estando geralmente disponíveis no início de cada jornada de trabalho. Esses relatórios podem resumir os níveis de estoque, atividade de produção, volume de vendas, etc. (STAIR e REYNOLDS, 2002). Já Relatórios de demanda trazem informações de acordo com as exigências da gerência, ou melhor, são produzidos sob demanda. Por exemplo, um executivo precisa obter nível de produção de um item em particular relatórios de demanda são gerados para fornecer as informações requeridas (STAIR e REYNOLDS, 2002). Enquanto os Relatórios de drill down fornecem dados mais detalhados sobre uma situação (STAIR e REYNOLDS, 2002). Nos dias de hoje mais do que um sistema de gestão de empresarial um ERP pode ser considerado um fator determinante para a sobrevivência de uma empresa, pois agiliza processos, economiza mão-de-obra e qualifica sua produtividade em todos os aspectos.

3.3 Criação da necessidade de implantação de uma ferramenta de Customer Relationship Management (CRM) Com a alta competitividade do mercado e a busca pela excelência na oferta de bens e serviços aos consumidores, empresas de todo o mundo se sentem na necessidade de utilizar ferramentas de Marketing para se manterem viva em seus segmentos de atuação. De acordo com a citação do autor Gummesson (2005) e a definição da American Marketing Association (Associação Americana de Marketing) Marketing é: o processo de planejamento e execução da concepção, do preço, da promoção e da distribuição de idéias, bens e serviços para gerar trocas que satisfaçam a objetivos individuais e organizacionais. A partir desta filosofia de negócio é que as empresas buscam, em acompanhamento aos avanços tecnológicos, cada vez mais, melhorias para seus processos. Tudo isto, em busca de um único objetivo, que é a prospecção de novos clientes e a satisfação dos já existentes, visando à conquista do mercado e em conseqüência a isso, a lucratividade. Uma das principais virtudes do Marketing é a construção de uma base sólida no relacionamento com fornecedores e clientes. Com a necessidade de saber como se relacionar com estes dois interesses em questão, é que foi desenvolvido o conceito de Marketing de Relacionamento, que segundo Gummesson (2005) é o Marketing fundamentado em interações dentro da rede de relacionamentos. Como já citado o Marketing e o avanço tecnológico tendem a andar juntos em razão às necessidades criadas a partir da competitividade do mercado. Com isso, uma série de interesses e oportunidades são despertados para ambos, com cada vez maior intensidade. Com a preocupação de se manter clientes já existentes, e tornarem-nos clientes fiéis e acima disto lucrativos, foi estabelecida a Gerência de Relacionamento com clientes, que segundo o autor Swift (2001) é uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade dos mesmos. Portanto com esta filosofia começando a ser praticada pelas empresas, e as oportunidades nas organizações, para a inclusão de TI voltada à lucratividade é que foi criada a ferramenta de CRM.

3.3.1 Customer Relationship Management (CRM) Segundo Swift (2001) CRM é um processo que analisa e transforma informações sobre os clientes em relacionamentos positivos. Ele fala também que por uma definição mais ampla de CRM é possível dizer que ele abrange a todas as atividades que transformam clientes eventuais em clientes leais, satisfazendo ou excedendo as exigências deles, de tal forma que eles voltem a comprar (SWIFT, 2001). Swift (2001) finaliza dizendo que CRM é mensurável e pode servir para maximizar a lucratividade de uma cadeia de valor. Já para Gummesson (2005) em uma visão mais sucinta, CRM são os valores e estratégias do Marketing de relacionamento, com ênfase no relacionamento com o cliente, que são transformadas em aplicações práticas. De acordo com Frederick Newell em seu livro Fidelidade.com (Makron Books, 2000), o gerenciamento do relacionamento com o cliente é: um processo de modificação do comportamento do cliente com o tempo e de aprendizado com cada interação, de personalização do tratamento com o mesmo e do fortalecimento dos vínculos entre ele e a empresa (ALLEN et. al., 2002). O CRM é um processo de geração de lucro a longo prazo, o que pode levar muitos anos e um investimento considerável (ALLEN et. al., 2002). 3.3.2 Aplicabilidade do CRM CRM deve ser integrado em tudo o que a empresa faz, com todos os colaboradores (até mesmo fornecedores) e todos com os quais ela transaciona, o autor também cita que você deva pensar e montar uma estratégia acerca de como atualizar a empresa de acordo com a inovadora definição e processo de CRM (SWIFT, 2001).

Allen et. al., (2002) dizem que a web é uma excelente plataforma para aplicar CRM, devido a sua habilidade de personalizar de maneira econômica. Além da Web, os sistemas de CRM também permitem que as empresas reconheçam clientes específicos pelos canais-telefone, e-mail, mala-direta, sistemas de pontos-de-venda de varejo (POS Point Of Sale) e assim por diante (ALLEN et. al., 2002). A principal maneira de executar um bom CRM é coletar informações sobre um cliente, não apenas o que ele comprou, mas também, seu comportamento, sentimento e o ambiente que afetam suas decisões de compra. Os autores dizem também que estas informações serão gerenciadas de maneira a permitir que o profissional de marketing possa prever compras futuras e o comportamento de compra (ALLEN et. al., 2002). 3.3.3 O objetivo do CRM De acordo com Swift (2001) o objetivo de uma ferramenta de CRM é: aumentar as oportunidades aperfeiçoando o processo de comunicação com o cliente certo, fazendo a oferta certa (produto preço), por meio do canal certo e na hora certa. Allen et. al., (2002) citam que com o marketing de banco de dados, os profissionais de marketing segmentam os clientes, de modo que possam vender mais a um custo menor. Mas que com o CRM os profissionais de marketing concentram-se no que o cliente quer, em vez de concentrar-se no que a empresa quer vender. Já Swift (2001) cita que os objetivos de CRM podem ser caracterizados da seguinte forma: - Cliente certo Gerenciar os relacionamentos com os clientes por meio de seus ciclos de vida; realizar o potencial do cliente aumentando a participação na carteira. - Oferta certa Trazer efetivamente clientes reais e em potencial para sua empresa e para seus produtos e serviços; personalizar as ofertas para cada cliente. - Canais certos Coordenar e analisar as informações em cada ponto de contato com o cliente; estar capacitado para se comunicar pelo canal preferido do cliente; capturar e analisar as informações de canais, de modo a se aprender continuamente.

- Hora certa Comunicar-se eficientemente com os clientes com base na relevância de tempo; capacidade para se comunicar por meio de marketing tradicional ou em tempo real/ quase real. Segundo Swift (2001) CRM efetivamente engloba a capacidade de uma organização para: - Descobrir clientes; - Conhecer os mesmos; - Manter comunicações com eles; - Assegurar que eles recebam o que desejam da organização não somente quanto ao aspecto do produto, mas em cada detalhe de como a organização lida com eles; - Verificar se eles recebem o que lhes foi prometido certamente, desde que seja lucrativo; - Assegurar que o cliente seja mantido mesmo que o cliente não seja lucrativo atualmente, o objetivo é lucratividade a longo prazo. O CRM também ajuda os profissionais de marketing a aperfeiçoar a comunicação, do ponto de vista do cliente, para maximizar o seu valor (relevante a grupos de clientes específicos) e aumentar a fidelidade do cliente, entre os segmentos de clientes lucrativos (ALLEN et. al., 2002). O CRM fornece as capacidades para gerar produtos, serviços, respostas, individualização, personalização em massa e satisfação do cliente (SWIFT, 2001). Para Newell de acordo com Allen et. al., (2002) a grande virtude para o CRM é identificar o que cria valor para o cliente e então fornecê-lo. 3.3.4 Foco no cliente Visar clientes lucrativos é um objetivo valioso. A eficiência é uma maneira de economizar recursos financeiros e humanos, mas também de fornecer à sua organização os clientes certos a serem atendidos pelos produtos ou serviços certos (SWIFT, 2001). Swift (2001) diz que se você sabe quem são seus clientes e o que eles desejam e pode satisfazer melhor as necessidades deles, repetidamente e pelo preço certo, eles continuarão a ser seus clientes e o recompensarão com lealdade.

Swift (2001) cita ainda que: ser um Consultor para seus clientes é o mais alto de todos os níveis de satisfação dos clientes, engajando o cliente em uma relação contínua de alto valor. Uma das principais dificuldades para fundamentar a importância de um investimento com o foco no cliente, é saber mensurar o retorno sobre investimento, devido a sua intangibilidade e complexidade. Há aspectos relativos à criação de retorno sobre investimento (ROI) e ao nível do foco no cliente. A curva ROI não acelera realmente até que uma organização obtenha as capacidades para reter os clientes lucrativos atuais e transfira os clientes preferidos para novos produtos, serviços, canais ou relacionamentos (SWIFT, 2001). De acordo com Swift (2001) a oportunidade fundamental do Marketing e do ROI é facilitar a lealdade do cliente por meio de compras repetidas de seus produtos e serviços e então gerar novas referências de clientes para criar novas oportunidades de negócios e clientes. 3.3.5 CRM nas pequenas empresas Segundo Swift (2001) as pequenas empresas precisam se manter próximas de um pequeno número de clientes e continuam a procurar formas de impressioná-los, vender para os mesmos clientes e servi-los por um longo tempo. Ele cita também que toda a história de serviços, atendimento e gerência de relacionamento com os clientes é uma tentativa de se obter outra vez a intimidade desfrutada pelos pequenos comerciantes, cujas clientelas viviam perto deles e cuja ligação se dava não somente pelo comércio, mas também por laços de família e de comunidade. Em um comparativo com a aplicabilidade de CRM em pequenas e grandes empresas Swift, (2001) cita as dificuldades que as grandes empresas têm em aplicar esta ferramenta, ele diz que essas empresas muitas vezes são tão grandes que ficam perdidas nas próprias idéias. Elas se esquecem de que estão no negócio para atender aos clientes. 3.3.6 As vantagens da gerência de relacionamento em uma relação custo-benefício