ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO E INOVAÇÃO EM EMPRESAS DO SETOR METAL MECÂNICO Felipe Ferreira de Lara (UFSCar) fflara@yahoo.com.br Marcia Regina Neves Guimaraes (UFSCar) mrng@ufscar.br Esse artigo parte do pressuposto de que a inovação pode ocorrer nas empresas como consequência das suas prioridades competitivas. Busca verificar e analisar como se dá essa relação em duas empresas do setor metal-mecânico da região de Soroccaba/SP. Trata-se de uma pesquisa descritiva que utiliza a abordagem qualitativa e o método do estudo de caso. Entre os resultados, verificou-se que as duas empresas estudadas priorizam o custo, seguido da qualidade. Embora tenha ocorrido inovação de produto e processo em uma das empresas, verificou-se que elas não ocorreram como consequência das prioridades competitivas, mas foi um atendimento a uma demanda específica de um cliente. Já no caso da inovação organizacional, a relação foi percebida. Mudanças organizacionais ocorreram não apenas por demanda do mercado, mas também como uma forma de se reduzir custos. Palavras-chaves: estratégia de produção, prioridades competitivas, inovação, setor metal-mecânico
1. Introdução Acredita-se que a função produção deve dar suporte à estratégia competitiva, oferecendo uma contribuição importante para o sucesso competitivo de uma organização. A estratégia de produção, cujo conteúdo é determinado pelas prioridades competitivas e pelas áreas de decisão estruturais e infra-estruturais, tem papel fundamental nesse processo e deve estar alinhada à estratégia de negócio. Por outro lado, o reconhecimento da importância da inovação e da tecnologia tem se intensificado. Em muitos setores industriais, as atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) cresceram a tal ponto de se transformarem em um dos itens mais representativos em termos de consumo dos recursos financeiros de uma companhia. Desse modo, diante da importância tanto da estratégia de produção quanto da inovação para a competitividade de uma organização, o presente trabalho pretende analisar a existência da inovação como consequência das prioridades competitivas da produção em empresas do setor metal-mecânico da região de Sorocaba/SP. Sabe-se que há uma estreita relação entre estratégia e inovação. Por um lado, autores (ROBB e XIE, 2001; RUSJAN, 2005; DANGAYACH e DESHMUKN, 2006; THEODOROU e FLOROU, 2008) colocam a inovação como uma prioridade competitiva, ou seja, como parte do conteúdo da estratégia de produção. Por outro, Becheikh, Landry e Amara (2006) observam que existem diversos fatores que influenciam o comportamento inovador de uma organização. Entre esses fatores, segundo o autor, está a estratégia competitiva da organização. Considerando, portanto, que a estratégia competitiva deve ser desdobrada nas áreas funcionais (NOGUEIRA, ALVES FILHO e TORKOMIAN, 2001), há uma clara relação entre estratégia de produção e inovação. Se, de acordo com Becheikh et al. (2006), a estratégia competitiva exerce uma forte influência no comportamento inovador, então acredita-se que as prioridades competitivas que são parte do conteúdo da estratégia de produção, também influenciam a inovação. Desse pressuposto é que parte a presente pesquisa. O artigo considera como prioridades competitivas a entrega, a qualidade, o custo e a flexibilidade, e pretende verificar por meio de dois estudos de casos, a ocorrência da inovação como consequência dessas prioridades. Este trabalho apresenta, primeiramente, um referencial teórico sobre estratégias de produção (com foco nas prioridades competitivas) e sobre inovação. Em seguida, faz uma breve apresentação do método de pesquisa e, posteriormente, apresenta e analisa os resultados obtidos. Por fim, faz as considerações finais e conclusões do estudo. 2. Estratégias de produção e prioridades competitivas Almeida, Machado Neto e Giraldi (2006) afirmam que as definições de estratégia são muito numerosas, porém há pontos comuns entre elas. Para os autores, estratégia é a identificação e 2
o estabelecimento de um conjunto de objetivos, metas, padrões e ações, por meio da alocação de recursos e de competências levando-se em consideração as influências e forças do ambiente, as características da organização e de seus dirigentes, bem como a ação da concorrência e de outras forças competitivas (ALMEIDA et al., 2006). De acordo com Wheelwright (1984), as estratégias se orientam em três níveis, que se organizam de uma forma hierárquica: a estratégia corporativa, a estratégia de negócio (ou estratégia competitiva) e a estratégia funcional, sendo esta última a orientação de como cada área funcional irá contribuir para a estratégia de negócio. Para a função produção, é atribuído a Skinner (1969) o primeiro conceito de estratégia de produção. O autor a define como um conjunto de planos e políticas por meio dos quais as companhias buscam obter vantagens sobre seus competidores (SKINNER, 1969). À Skinner (1974) também é atribuída à necessidade de se promover o alinhamento entre a estratégia de produção e a estratégia de negócios. Segundo o autor, através desse alinhamento é possível se obter um melhor desempenho global ao se focar em um determinado fator competitivo, assim como a exclusão da fábrica do processo de planejamento estratégico resulta em falta de consideração da capacidade da produção e limitações nas decisões tomadas (SKINNER, 1974). O fato do surgimento regular nas últimas três décadas de iniciativas como o JIT, TQM, Lean Manufacturing e a Gestão da Cadeia de Suprimentos, entre outros, vem a confirmar as evidências do crescente reconhecimento do papel estratégico da manufatura (WARD, McCREERY e ANAND, 2007). Voss (1995) define o conteúdo de uma estratégia de produção em função das prioridades competitivas e das áreas de decisões dentro de uma organização. As prioridades competitivas podem ser consideradas como as habilidades as quais a função produção irá desenvolver para focar e se diferenciar no mercado e satisfazer seus clientes. As áreas de decisões são divididas entre estruturais e infra-estruturais, sendo as estruturais atreladas aos investimentos em longo prazo, como instalações físicas, por exemplo. As infra-estruturais, por sua vez se relacionam com os sistemas, políticas e práticas da organização que influenciam os aspectos estruturais da mesma (HAYES e WHEELWRIGHT, 1984). Para Voss (1995), as prioridades competitivas atuam como norteadores para as decisões estruturais, que por sua vez, direcionam as infra-estruturais. Díaz-Garrido, Martín-Peña e Sanchez-López (2011) afirmam que as prioridades competitivas em operações se referem aos objetivos que as empresas devem perseguir de modo a reforçar suas vantagens competitivas. Por sua vez, essas vantagens competitivas são usadas para descrever as escolhas operacionais para determinada área funcional, e essas escolhas constituem a expressão da estratégia competitiva global da empresa (DÍAZ-GARRIDO et al., 2011). Para Jabbour (2010), pode-se afirmar que, tanto no âmbito nacional quanto internacional, as dimensões das prioridades competitivas variam de pesquisa para pesquisa, mas, de modo geral, as predominantes são: custo, qualidade, flexibilidade e entrega. O quadro 1, a seguir, sintetiza os conceitos relacionados às quatro prioridades: 3
Quadro 1 Conceitos relacionados às prioridades competitivas 3. Inovação Diversos autores (TANG, 2006; BECHEIKH et al., 2006, DAMANPOUR e WISCHNEVSKY, 2006; ROSENBUSCH, BRINCKMANN e BAUSCH, 2011) atribuem a Schumpeter o pioneirismo no que se refere à idéia de que o desenvolvimento econômico é impulsionado por um processo de mudança qualitativa, que se dá através de uma inovação, o qual ficou conhecido como "destruição criadora". Porém, o cenário econômico mudou consideravelmente em comparação ao tempo de Schumpeter. No entanto, seu trabalho continua a ser atual, uma vez que a inovação é, agora, inevitável para as empresas que pretendem desenvolver e manter uma vantagem competitiva ou entrar em novos mercados (BECHEIKH et al., 2006; DAMANPOUR e WISCHNEVSKY, 2006). Para Mintzberg (2006), como as organizações precisam responder continuamente a um ambiente complexo, imprevisível e de constantes mudanças, não há como predeterminar modelos precisos em suas atividades e depois, de alguma forma, impor esse modelo por meio de algum tipo de processo de planejamento formal. Conceitualmente, a inovação pode ser entendida como um processo de descoberta, aprendizado e aplicação de novas tecnologias e técnicas, sendo considerada uma importante norteadora de crescimento econômico e produtividade (TANG, 2006). Damanpour e Wischnevsky (2006) definem inovação como o desenvolvimento e o uso de novas idéias, podendo estas novas idéias ser um novo produto, serviço, método de produção ou um novo sistema administrativo ou uma nova estrutura organizacional. Já para Mintzberg (2006), inovação pode ser considerada como a primeira redução à prática de uma idéia e, o quanto mais radical for essa idéia, mais traumático e profundo tende a ser seu impacto. A OECD (2005), responsável pelo Manual de Oslo e uma das pioneiras em estudos de inovação, denomina quatro tipos de inovação: inovação em produto, inovação em processo, inovação em marketing e inovação organizacional. 4
Considera-se como uma inovação de produto a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado referente às suas características intrínsecas ou usos previstos. Dentro dessas melhorias significativas, podem-se ser incluídas as especificações técnicas, componentes, softwares que viabilizam a operação, materiais, entre outros (OECD, 2005). Uma inovação de processo pode ser considerada como a implementação de um novo método de produção ou de distribuição ou substancialmente melhorado, inclusive pode-se incluir melhorias significativas em técnicas, equipamentos ou softwares. Normalmente, as inovações de processo buscam reduzir custos de produção ou de distribuição ou melhorar a qualidade (OECD, 2005). Os métodos de produção e de distribuição envolvem as técnicas, os equipamentos e softwares pertencentes ao processo produtivo para produzir bens e serviços e para entregar os materiais, respectivamente (OECD, 2005). A inovação de marketing, por sua vez, configura um novo método com mudanças significativas no empreendimento do produto, no seu posicionamento, em sua promoção ou fixação de preços. E estão voltadas para incrementar o processo de vendas e maior participação de mercado (OECD, 2005). O objetivo dessa inovação é ir de encontro às necessidades dos clientes da melhor forma, ao se criar novos mercados ou estabelecer um novo posicionamento do produto (OECD, 2005). Por fim, a inovação organizacional se refere a introdução de um novo método organizacional, seja nas práticas de negócios, na organização, no local de trabalho ou nas relações externas (OECD, 2005). Desse modo, a OECD (2005) considera três itens principais para as inovações organizacionais. O primeiro deles são as práticas de negócio, que se relacionam aos novos métodos para organizar novas rotinas e novos procedimentos de trabalho, os quais permitam que se estabeleça o aprendizado organizacional e a troca de conhecimento entre os colaboradores. O segundo item está atrelado à organização do ambiente de trabalho e inclui novos procedimentos que permitam uma melhor distribuição de responsabilidades e melhor decisão. Por fim, o último fator está relacionado às relações externas da organização, ou seja, criar novos meios que permitam um relacionamento diferenciado da organização com outras empresas e instituições públicas (OECD, 2005). 4. Metodologia de trabalho A pesquisa que deu origem ao presente artigo é uma pesquisa descritiva, que tem por base a abordagem qualitativa e o uso do método do estudo de caso. A pesquisa descritiva se caracteriza por observar, registrar e analisar as variáveis sem manipulá-las, assim como se busca descobrir a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua conexão com outros fenômenos, assim como conhecer as diversas situações e relações que ocorrem na vida social, política e econômica tanto de indivíduos quanto a grupos (CERVO e BERVIAN, 1996). A abordagem qualitativa, por sua vez, busca interpretar o objeto em termos do seu significado e considera-se como uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno social, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por diferentes grupos sociais (RICHARDSON, 1985). 5
O estudo de caso consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de modo a permitir seu amplo e detalhado conhecimento e pode atender a diferentes propósitos, tais como: explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos; descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação; desenvolver teorias ou explicar as variáveis de determinado fenômeno em situações muito complexas que não possibilitem a utilização de levantamentos e experimentos (GIL, 2002). Uma vez definida a seleção dos casos, deve-se definir os métodos e técnicas de trabalho. Para Gil (2002), usualmente consideram-se entrevistas por questionários (estruturadas, semiestruturadas ou não estruturadas), análise documental e observações. Na realização dos dois estudos de caso, utilizaram-se as técnicas de entrevistas semi-estruturadas e as observações. Foi adotado um período de cinco anos para a cobertura das respostas. Estabelecer um período é uma forma de se equalizar as respostas de modo a se tornar possível a comparação entre os dados obtidos. 5. Apresentação e análise dos resultados Para se preservar as identidades das empresas, não serão fornecidos os nomes nem especificações da área atuação, apenas a informação de que ambas as empresas se inserem no setor metal-mecânico da região de Sorocaba e desempenham atividades relacionadas ao segmento. A empresa A conta com 36 funcionários, tem capital 100% nacional e atua no mercado há 17 anos. O início da empresa A se deu através do empreendedorismo do fundador, que já atuava neste setor. A empresa B, por sua vez, tem 95 funcionários, possui capital 100% nacional e atua no mercado há 6 anos. No entanto, está inserida dentro de um grande grupo, com mais de 3.000 funcionários, que atua em outro segmento não relacionado. Pelo questionário e pela observação direta, percebe-se que, em um primeiro patamar, custo é o elemento decisivo nas prioridades competitivas de ambas as empresas e, em um segundo patamar, qualidade. Os entrevistados, mesmo considerando que todas as prioridades são praticadas e exigidas, apontaram custo como o elemento primordial para se ganhar um pedido de vendas. Qualidade também foi apontada como um segundo elemento decisivo para o fechamento da venda. A prioridade entrega parece ser a menos relevante, uma vez que ambas as empresas apontaram uma relativa tolerância de seus clientes com prazos. Já a prioridade flexibilidade, embora apontada como um elemento importante, não foi considerada pelas empresas tão decisivas como custo e qualidade. O quadro 2, a seguir, sintetiza as respostas obtidas em ambas as empresas, ao considerarem 5 como fator mais importante e 1 como fator menos importante para cada prioridade: 6
Quadro 2 Grau de importância para cada prioridade competitiva. As duas empresas entendem inovação como uma necessidade real de competitividade dentro de seus mercados. A presença da inovação nas empresas estudadas será mostrada a seguir, considerando seus quatros tipos (produto, processo, organizacional e de marketing). O quadro 3, a seguir, apresenta os resultados obtidos para a inovação de produtos: Quadro 3 Resultados obtidos para inovação de produtos. Mesmo sem parcerias com universidades e centros de pesquisa, nem a aquisição formal de know how através de patentes, direitos ou licenças de uso de tecnologias, o que pode ser observado, em ambas as empresas, é uma parceria a título de treinamento técnico em processos de produção no SENAI, o que inclui visitas técnicas do instituto na empresa e os gerentes de produção assumem o papel de colher sugestões de melhorias de processo, embora não exista um programa formal para essa finalidade. No entanto, ambas as empresas tem enraizado o conceito dos benefícios da cooperação, mas ao longo da cadeia. As empresas consideram importante a relação com seus fornecedores, especialmente no sentido de se reduzir custos com substituições de materiais semelhantes. Com seus clientes, em ambos os casos, de grande porte, participam de reuniões em conjunto objetivando vitória em licitações e projetos de grande porte, assim como uma rotina de reuniões periódicas formais. No lançamento de novos produtos, apenas a empresa A teve o desenvolvimento de um novo produto nos últimos cinco anos, exclusivamente desenvolvido por ela mesma. Importante 7
frisar que a inovação ocorreu mediante a demanda de um importante cliente e não um lançamento de um novo produto no mercado. Comparativamente, pode-se verificar que a empresa A tem um perfil mais voltado à inovação. A empresa se preocupa em reservar cerca de 10% de seu faturamento para desenvolvimento de novos produtos, mesmo sem um departamento de P&D estruturado, onde a gerência de projetos é que assume as ações pontuais de desenvolvimento de novos produtos. No entanto, em ambos os casos, ao serem questionadas quanto a prioridade competitiva norteadora de desenvolvimento de novos produtos ou quanto a uma eventual necessidade de lançamento de novos produtos (caso da empresa B), ambas reforçaram os resultados iniciais quanto a custo, especialmente pelo papel desempenhado por seus clientes quanto a pressão por menores preços. No mesmo sentido, as inovações de processo nos últimos cinco anos ocorreram somente na empresa A. No entanto, do mesmo modo como a inovação de produto nessa empresa foi em função de uma demanda específica de um cliente, a inovação de processo foi um reflexo no sentido de se viabilizar essa produção. O quadro 4, a seguir, aponta os resultados obtidos: Quadro 4 Resultados obtidos para inovação de produtos. No entanto, tanto a empresa A quanto a empresa B foram enfáticas ao afirmar a necessidade de se inovar em processos produtivos como resultados de suas prioridades competitivas. Custo foi a prioridade mais enfatizada, principalmente em se reduzir gastos com materiais, valor representativo no montante final de suas atividades, assim como a possibilidade de se aumentar as margens de lucro. Porém, a empresa B não apresenta inovação de processos, o fator da insegurança referente ao retorno sobre investimento é o elemento decisivo para bloqueá-la. A empresa adota uma postura de realizar os investimentos necessários somente mediante a confirmação do pedido e manifestou o temor de se realizar um investimento ou uma aquisição para somente um pedido específico. O mesmo temor de mercado foi manifestado pela empresa A, e os investimentos em processos realizados na empresa serão possíveis de serem aproveitados em novos projetos, uma das principais argumentações da empresa para se inovar. No que se refere às inovações organizacionais, ao serem questionados se houve a implantação de um novo modelo de negócio nos últimos cinco anos, ambas sinalizaram que houve alterações no âmbito organizacional. O quadro 5, a seguir, aponta os resultados: 8
Quadro 5 Resultados obtidos para inovação organizacional. A empresa A apontou como fator determinante a influência de seus clientes no processo: a partir de visitas e inspeções à unidade, foram indicadas diversas necessidades, como a estruturação de um departamento voltado ao controle de materiais, com um almoxarifado e inspeção de recebimento. Já a empresa B, nos últimos cinco anos, passou por uma reestruturação, culminando com a destituição da diretoria anterior e a criação de um cargo gerencial entre o diretor geral e a fábrica. Reestruturação esta causada por maus resultados financeiros. E, assim como a empresa A, estabeleceu um novo departamento voltado ao controle de materiais, com um almoxarifado e com inspeção de recebimento. Com relação ao fluxo de informações na empresa, não foi apontada por nenhuma das empresas uma alteração do modo de compartilhamento das informações. Embora não exista um procedimento formal que estimule a participação dos funcionários, ambas as empresas reforçaram a abertura para receber melhorias, mesmo que de modo informal com a gerência de produção assumindo o papel de colher as contribuições. No entanto, as decisões, tanto para a empresa A, quanto para empresa B, são tomadas de forma centralizada, na figura do diretor. Existe uma margem para tomada de decisão a nível gerencial, os gerentes têm liberdade para receber fornecedores e clientes para discutir soluções, mas as ações passam pelo reporte à alta direção. A centralização não foi considerada um fator de entrave para os processos de inovação nas duas empresas. Quanto às práticas gerenciais mais recorrentes, como implantação de conceitos de produção enxuta ou de gestão da qualidade, as empresas em estudo estão na fase de estruturação e melhoria de suas ordens de produção. Nas duas empresas, a adequação à norma ISO9000 tem considerável peso no norte das atividades diárias em ambos os casos. A empresa B, atualmente, passa por início de estudos de avaliação para uma certificação pioneira em sua área no país, fato que irá acarretar consideráveis mudanças organizacionais. Todas as inovações organizacionais em ambas as empresas tem uma relação intensa com a questão da diminuição de custos. As duas empresas apontaram benefícios obtidos em qualidade, menor tempo de entrega de seus produtos, aumento de flexibilidade, no entanto, a 9
diminuição de custos foi onde teve maior resultado e é, justamente, onde há uma maior preocupação da empresa em se obter tais resultados de fato. Por fim, para as inovações em marketing não foram identificadas nas empresas em estudo. No entanto, para os dois casos, foi apontada como a área prioritária no momento para receber os investimentos. Mesmo em caráter prioritário, nenhuma das duas empresas apontou uma estimativa do percentual de faturamento para tal atividade, nem a previsão de elaboração de um planejamento estratégico formal para tal finalidade. 6. Considerações finais Observa-se por meio da realização dos estudos de caso, que as duas empresas consideram como prioridades competitivas o custo, seguido da qualidade. No que se refere à inovação, verifica-se uma grande dependência do impulso das atividades de inovação em relação aos principais clientes: o cliente é quem inicia o processo de desenvolvimento de inovações. No caso da inovação de produto e processo, pode-se afirmar que ela ocorreu apenas na empresa A. Embora os entrevistados das duas empresas tenham sido enfáticos ao afirmar que as inovações de produto e de processo sejam fundamentais para as prioridades competitivas custo e qualidade, não se percebeu nos dois casos, essa relação. Houve apenas atendimento específico à demanda de cliente. Já no caso da inovação organizacional, essa relação foi percebida. Mudanças organizacionais ocorreram não apenas por demanda do mercado, mas também como uma forma de se reduzir custos. No caso da inovação de marketing não foi possível analisar a relação entre esse tipo de inovação e as prioridades competitivas por não ter ocorrido nas empresas estudadas. O que se percebeu em ambas as empresas é que existem dois fatores preponderantes como barreiras à atividade de inovação. O primeiro deles é o receio de não se ter o retorno esperado na contrapartida de um alto investimento em função de um único projeto ou pedido e não haver continuidade para o mesmo produto que venha a justificar tal ação. O segundo fator é que em nenhuma das empresas apresenta um processo de planejamento formal estruturado de modo a se entender, planejar e programar investimentos para inovação e conseguir se manterem competitivos em seus respectivos mercados. Um estudo maior já vem sendo conduzido com o objetivo de mostrar a relação entre prioridades competitivas e inovação apenas em pequenas empresas. Trabalhos futuros podem ser realizados em empresas de grande porte ou podem envolver um maior número de empresas e conter análise quantitativa para verificação da relação em questão. 7. Referências bibliográficas ALMEIDA, F.; MACHADO NETO, A.; GIRALDI, J. Estrutura e estratégia: evolução de paradigmas. Revista de Gestão USP, v. 13, n. 2, p. 15-26, 2006. BECHEIKH, N., LANDRY, R., AMARA, N. Lessons from innovation empirical studies in the manufacturing sector: A systematic review of the literature from 1993 2003. Technovation, v. 26 p. 644 664, 2006. CERVO, A.; BERVIAN, P. Metodologia científica. São Paulo: Makron Books, 1996. 10
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