DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AO MODELO GECON UMA ANÁLISE SOBRE A ESTRUTURAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AO MODELO GECON UMA ANÁLISE SOBRE A ESTRUTURAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES Éric Tadeu Gimenes da Silva - ericofera@hotmail.com André Ricardo Ponce dos Santos - anrsantos@uol.com.br Herton Firme da Silva Borba - hertonfirme@hotmail.com Mateus Catalani - mateus_catalani@hotmail.com Daniela Cândido Leite - daniicls@hotmail.com RESUMO A busca por uma maior participação nos mercados em um ambiente tão competitivo faz com que os gestores busquem constantemente informações que possam subsidiar suas tomadas de decisões. Da elaboração da estratégia até a sua implementação, deve-se considerar alguns pontos relevantes, dentre eles, o conhecimento do cenário na qual a empresa está inserida e o monitoramento das metas delineadas na estratégia. Diante deste contexto, este artigo buscou evidenciar a importância da estratégia para os gestores quando alinhadas às premissas do modelo GECON com vistas à mensuração do resultado econômico, frente às inúmeras variáveis externas. A estruturação apresentada contempla o objetivo proposto direcionando os gestores em suas decisões. Palavras-chave: Planejamento Estratégico. GECON; Estruturação; Gestão; Decisão. INTRODUÇÃO As empresas buscam permanentemente meios informacionais que possibilitem resultados confiáveis nas tomadas de decisões, de forma a aumentar a competitividade de suas atividades, satisfazendo as expectativas de clientes e acionistas. Desta maneira, os gestores adotam instrumentos que permitem maior flexibilidade, velocidade, inovação e integração, para atuar em ambientes formados por constantes mudanças. Diante desse cenário, Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) acreditam que a mentalidade administrativa convencional não é capaz de conduzir uma empresa à competitividade estratégica. Segundo os autores, a visão estratégica da organização é fator preponderante para sua perpetuidade. A competitividade do ambiente empresarial faz com que a alta cúpula administrativa atente-se à formulação de estratégias eficazes, de modo a conviver com esse ambiente tão complexo. Para compreender o ambiente empresarial, tanto interno quanto externo, há a necessidade de um número de informações para avaliar e entender as variáveis que afetam a organização. No mundo corporativo, a informação está sendo considerada a espinha dorsal das decisões estratégicas e operacionais, pois tomar decisões em um ambiente tão complexo como o atual exige um grau de conhecimento suficiente para minimizar as incertezas. Sabe-se que uma organização somente terá resultados positivos em seu processo estratégico se os objetivos forem previamente estabelecidos, isso, concomitantemente com a concordância da maior parte das pessoas envolvidas no processo de planejamento estratégico. Para tanto, o conhecimento das pessoas envolvidas será de grande importância para a eficácia do processo estratégico. Bethlem (2004) acredita que as atividades intelectuais e comportamentais dos Universitári@ - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 2, n.5, Edição Especial, outubro 2011 359

envolvidos, com o objetivo de atingir um nível de conhecimento adequado do conteúdo do planejamento estratégico, desenvolvem confiança no grupo que originará o processo estratégico. A identificação das estratégias corretas a serem utilizadas é uma responsabilidade que demanda várias informações sobre o ambiente interno e externo da organização. A origem e a qualidade das informações estratégicas, assim como seu valor para as decisões, são elementos-chave para a elaboração de um sistema de informações para a estratégia. Neste sentido, entra a contribuição do modelo GECON que parte de um conjunto de normas e princípios que tem como finalidade orientar todo o processo administrativo. Catelli (2001) buscou desenvolver um modelo que superasse as insuficiências da contabilidade de custos tradicional diante das necessidades de informações da gestão empresarial e da lógica do processo decisório. O modelo GECON, tornou-se conhecido no Brasil por sua profundidade na mensuração do resultado econômico. Em outras palavras, pode-se dizer que é completo por abranger todas as atividades desenvolvidas pela empresa. Conhecido como um sistema de gestão voltado para decisões econômicas, o GECON é um modelo de decisão para os eventos econômicos realizados pela empresa. Nessa decisão são considerados os resultados operacionais e financeiros, bem como os benefícios econômicos resultantes dos eventos que foram, ou que serão realizados pela empresa, mensurados pelo seu custo de oportunidade. Buscou-se neste artigo buscou evidenciar a importância da estratégia para os gestores quando aplicadas as premissas do modelo GECON com vistas à mensuração do resultado econômico, frente às inúmeras variáveis externas que contemplam o contexto empresarial. Com vistas a atingir os objetivos, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, por meio de livros, artigos, dissertações e tese, resgatando os conceitos sobre os assuntos destacados, baseados nos autores clássicos sobre Planejamento Estratégico e Modelo de Gestão Econômica. 1 REFERENCIAL TEÓRICO - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Com a expansão dos mercados globais, aumentou, sobremaneira, a concorrência entre as organizações. Isso reflete uma enorme preocupação no ambiente empresarial, e na forma pela qual a administração formulará a sua estratégia e quais decisões serão provenientes desta estratégia. Neste sentido, Daft (1997) acredita que perante esta preocupação, torna-se fundamental que as empresas possuam uma administração estratégica para formular e implantar as estratégias que irão conduzir as empresas a se tornarem mais competitivas. Sob a ótica de Costa (2004), todo plano estratégico precisa ter desafios, objetivos e metas a serem atingidos ao longo do período no qual foi estabelecida a estratégia. Através do planejamento estratégico, será possível formalizar todos os elementos a serem alcançados pela organização. A utilização do planejamento estratégico poderá otimizar as chances de sucesso das organizações, já que atualmente, atravessam por um cenário repleto de constantes mutações. As metas e objetivos devem ser parametrizados de modo que a organização atinja ou mantenha um determinado momento preestabelecido no planejamento. Costa (2004) faz uma comparação com placas de rodovias, que demarcam a Universitári@ - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 2, n.5, Edição Especial, outubro 2011 360

quilometragem nas estradas e indicam se o caminho escolhido está correto e se está sendo percorrido no espaço e no tempo estabelecido. O estabelecimento de valores para os objetivos e metas deve decorrer diretamente da estratégia que foi adotada pela alta cúpula, assim, os objetivos e metas devem estar diretamente ligados à estratégia da organização; caso contrário, podem se tornar nocivos, se caso esses valores forem considerados inatingíveis pelos gestores setoriais. A capacidade de percepção a um momento futuro de tempo e as possíveis conseqüências que uma ação presente poderá proporcionar, é extremamente relevante para qualquer gestão de uma organização. Em outras palavras, esta capacidade de percepção é denominada planejamento. Sob a ótica de Weslch (1983), planejar significa estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar os recursos que serão empregados, definindo as correspondentes atribuições de responsabilidades em relação a um período futuro. O autor acredita que, para serem alcançados satisfatoriamente os objetivos fixados, torna-se fundamental a participação do planejamento. De acordo com Padoveze (2004), o planejamento é a definição de um plano para ligar uma situação desejada à situação atual. Já o planejamento, segundo Ackoff (1974), é o delineamento de um futuro desejável e dos caminhos efetivos para alcançá-lo. Ainda, segundo o autor, o planejamento, é um instrumento usado pelo sábio, mas não por ele sozinho. Quando conduzido por homens inferiores, geralmente o planejamento transforma-se em um ritual irrelevante que produz tranqüilidade a um curto período, mas nunca o futuro almejado. Ainda, segundo Ackoff (1974), planejar eficientemente não é saber onde se quer estar no futuro e, então, traçar uma linha entre os pontos A e B para chegar até lá. Planejar é trabalhar a partir do ponto aonde se quer chegar (B) e fazer o caminho para trás, para alcançar o lugar em que se está (A): não no futuro, nem no passado, mas no presente. O planejamento está intimamente ligado ao aspecto preventivo de uma organização. Isso reside no fato de que o planejamento é um processo de decisões sobre o que será feito e de que forma será feito, antes que uma ação seja necessária. Assim que implantado, o planejamento deve ser um processo contínuo, porém, sujeito à revisão, porque não é um produto final, e sim um plano que deve ser adaptado aos atuais cenários que a organização presenciará. 1.1 Análise da situação Conhecida como análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats), termos traduzidos em pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças respectivamente, a análise da situação geralmente inclui uma investigação dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças que afetam o desempenho das organizações. As informações externas sobre oportunidades e ameaças podem ser obtidas através de uma variedade de fontes externas como clientes, relatórios governamentais, revistas profissionais, fornecedores, bancos etc. Daft (1997) destaca que muitas empresas contratam empresas especializadas em esquadrinhar informações para abastecê-las, já outras empresas utilizam técnicas mais sutis para obter informações sobre seus concorrentes. Universitári@ - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 2, n.5, Edição Especial, outubro 2011 361

Os executivos obtêm as informações sobre os pontos fortes e fracos por meio de uma variedade de relatórios, incluindo orçamentos, índices financeiros, demonstrações de lucros e perdas e satisfação dos empregados. Ressalta-se que através de conversas e encontros com empregados de todos os níveis hierárquicos, os executivos desenvolvem uma compreensão dos pontos fortes e fracos internos da empresa. 1.1.1 Pontos fortes e fracos Os pontos fortes são as características internas positivas que a empresa poderá explorar para atingir suas metas estratégicas. Já os pontos fracos são as características internas que podem inibir ou restringir o desempenho da empresa. Deve-se analisar também, as expectativas de mercado no qual a organização está inserida para que, por meio de comparabilidade, seja identificado se seus negócios estão em situação propícia ou não. Diante disso, Daft (1997) chama a atenção para a elaboração de um check-list (lista de checagem) para serem utilizados na análise dos pontos fortes e fracos de uma empresa. 1.1.2 Ameaças e oportunidades No caso do ambiente externo, consideram-se as ameaças e oportunidades. No caso das ameaças, estas se caracterizam pelos fatores que podem impedir a organização de atingir suas metas estratégicas. As oportunidades são características do ambiente externo que tem potencial para ajudar a empresa a atingir ou superar as metas estratégicas. Segundo Padoveze (2005), as ameaças e oportunidades fundamentam-se na identificação de potenciais problemas que os fatores ambientais poderão trazer para a empresa no futuro. Essa identificação dos ambientes nos quais a organização está inserida, é interpretada pela cúpula administrativa, responsável pelo planejamento estratégico, por meio de relatórios sintéticos que esclareçam todos os aspectos que interfiram nas operações atuais e no futuro, inclusive, explicitando de que forma e como esses possíveis aspectos poderão interferir. A Figura 1 apresenta como a análise SWOT é estruturada. Análise SWOT Ambiente Interno Pontos Fortes Pontos Fracos 2 Capitalizar 3 Melhorar Ambiente Externo Oportunidades 4 Monitorar 1 Eliminar Riscos Figura 1 Análise dos pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades Fonte: Adaptado de Padoveze (2003, p. 97) Universitári@ - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 2, n.5, Edição Especial, outubro 2011 362

2.2 Implementação da Estratégia A implementação da estratégia é o processo pelo qual as estratégias e políticas da organização são operacionalizadas. Um fator importante, quando se implementa uma estratégia, são os investimentos que serão decorrentes dos planos estratégicos que, por sua vez, precisam ser apreciados e avaliados. Deve-se ressaltar que a maior parte das estratégicas implementadas demandam certos investimentos que podem variar de acordo com o porte da organização e o tipo de estratégia. Fahey e Randall (1999) acreditam que as implementações bem sucedidas são decorrentes de combinações entre a análise do projeto e o envolvimento dos gestores setoriais no processo de diagnóstico da estratégia. Para tanto, os autores identificaram três tarefas que, segundo eles, são vitais para a implementação da estratégia: a) desenvolver uma parceria com os membros da organização para a implementação da estratégia; b) avaliar a capacidade da organização para a implementação de sua estratégia empresarial; c) orquestrar iniciativas de mudanças que realinharão a organização com a sua estratégia empresarial, de modo a desenvolver comprometimentos e estimular o aprendizado. A maioria das decisões que envolvem estratégia absorve gastos e investimentos. Sendo assim, torna-se imprescindível a utilização de mecanismos formais para registrar desembolsos, acompanhar resultados e corrigir eventuais variações. Seguindo este raciocínio, Costa (2004) acredita que os investimentos, em sua maioria decorrentes dos planos estratégicos, precisam ser descritos de uma forma adequada para serem apreciados e avaliados, aprovados ou não e, uma vez aprovados e implantados, devem ter seus resultados físico-financeiros devidamente acompanhados. Sob a ótica de Daft (1997) a implementação da estratégia é essencial para uma administração estratégica eficiente, onde os gerentes implantam as estratégias por meio de ferramentas de liderança, projeto estrutural, sistemas de controle e de informações e recursos humanos. Sem uma implementação eficiente, certamente a estratégia mais criativa irá falhar. 3. REVISÃO TEÓRICA MODELO DE GESTÃO ECONÔMICA O modelo GECON originou-se com base nas reflexões para a superação das insuficiências da contabilidade de custo tradicional diante das necessidades de informação da gestão empresarial e da lógica do processo decisório. Trata-se de um modelo de decisão gerencial que começou a ser desenvolvido através de estudos e pesquisas na década de 70 pelo professor Armando Catelli, sendo discutido pelos pesquisadores da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP, onde Catelli era docente. Cavenaghi (1996), enfatiza que a estrutura deste modelo tem como ponto de partida o entendimento da missão, crenças e valores, características dos gestores, estrutura organizacional e operacional da empresa, que serão discutidos neste capítulo. Universitári@ - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 2, n.5, Edição Especial, outubro 2011 363

Na visão de Cornachione Júnior (2001), o escopo do GECON é muito mais abrangente, pois disponibiliza explicações e soluções no que concerne a gestão empresarial de uma empresa. Guerreiro (1989) argumenta que o GECON como um modelo, busca expressar de forma clara e precisa uma simplificação para facilitar a compreensão e seleção de elementos relevantes à corporação. Seu idealizador, Catelli (2001), afirma veementemente que o modelo GECON está estruturado com base no entendimento da missão da empresa, através do conjunto de crenças e valores da corporação, de sua estrutura organizacional, realidade operacional e, principalmente das características de seus gestores. Ainda, segundo o autor, o modelo orienta uma seqüência de etapas do processo de gestão empresarial e materializa os diversos impactos dos subsistemas empresariais no sistema de informações de apoio a gestão e decisão. Guerreiro (1989) acrescenta que o GECON é um modelo gerencial utilizado para administração por resultados econômicos que congregam um conjunto integrado de informações que enfatiza a eficácia corporativa. Ainda, segundo o autor, o GECON deve ser estruturado dentro de uma visão sistêmica compreendendo todas as áreas da empresa. Isso se deve ao fato da possível existência de áreas cinzentas (não compreendidas) nas áreas da empresa, neste sentido, torna-se relevante que a empresa seja fragmentada conforme seus departamentos, de modo a permitir uma visão divisional por departamentos ou centros de lucro. De modo geral, o modelo Gecon identifica, através do resultado econômico, o melhor indicador de eficácia do sistema corporativo, em virtude do modo pelo qual o recurso é adquirido, processado ou transformado. Assim, de acordo com Bio (1985), ao enfocar uma organização como um sistema, deve-se compreender as noções de eficiência e eficácia. Fischer e Silva (2007) salientam que o GECON objetiva a eficiência através da otimização dos resultados. Segundo eles, isso deve ocorrer na proporção que todas as decisões tomadas objetivam essa otimização nas diferentes áreas, já que o foco não é a maximização dos resultados individuais e sim, através do somatório das partes. Ressalta-se que a organização vale-se de recursos materiais, humanos e tecnológicos que, após processados, resultam bens ou serviços que serão fornecidos à sociedade. A forma na qual os recursos são processados, são a expressão da eficiência e da eficácia da corporação, já que a resultante dessa combinação é expressa como lucro. No âmbito da gestão econômica, considera-se o lucro como medida de eficácia do sistema empresa em virtude do modo pelo qual o recurso é adquirido, processado ou transformado. Assim, de acordo com Bio (1985), ao enfocar uma organização como um sistema, deve-se compreender as noções de eficiência e eficácia. 3.1 O resultado econômico segundo o GECON Conforme definições anteriores sobre o foco da GECON na eficiência e eficácia, os gestores devem ser motivados a tomarem melhores decisões para a busca da eficiência em seus departamentos e, consequentemente, para a corporação. Considerando que o resultado global de uma empresa deve ser formado pelos resultados analíticos dos diversos centros de custos, torna-se imperativo que Universitári@ - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 2, n.5, Edição Especial, outubro 2011 364

as ações dos gestores é fator decisivo para otimizar o grau do resultado econômico. Neste sentido, cada área é responsável pelo seu negócio, denominado de centro de custos (ou centro de lucros, segundo Guerreiro, 2006), tanto em termos de planejamento quanto da execução e controle. Catelli (2001) salienta que não deve haver espaço para políticas punitivas por parte da alta administração da corporação, nem para desculpas por parte dos gestores, para ele, o resultado econômico corresponde à variação do patrimônio da empresa, mensurado com base em conceitos econômicos em determinado período. O resultado econômico de uma empresa para determinado período pode ser concebido como a diferença de patrimônio líquido apurado no início e no final desse período; ou como o acumulado dos resultados econômicos produzidos pelos eventos econômicos ocorridos ao longo deste período. (CORNACHIONE JÚNIOR, 2001, p. 63) Almeida (1996), afirma que o ponto inicial para a administração do resultado econômico é identificar como ele é formado, identificando as variáveis que constituem o resultado econômico. Nesta mesma linha de raciocínio, Catelli (2001) destaca que é nesta identificação que está caracterizada a importância da controladoria. Segundo o autor, o departamento de controladoria, primordialmente, deve efetuar a coordenação dos processos de planejamento das áreas e atividades da empresa. Em um segundo instante, esta coordenação facilitará a ação dos gestores através de subsídios informacionais propiciados por um sistema de informação que, apoiará os gestores em todas as fases do processo decisório, permitindo que os gestores possam otimizar os resultados e, com isso, serem atingidos. Neste sentido, se o resultado global de uma empresa é composto pelos resultados locais de cada departamento (ou transação), entende-se que as ações dos gestores são então responsáveis pelo resultado da empresa. Na ótica de Catelli (2001, p. 287), os gestores devem ser impulsionados ou motivados a tomar as melhores decisões para a empresa. Ainda, segundo o autor, o GECON propicia um ambiente organizacional baseado na motivação e, principalmente, na responsabilidade e envolvimento dos gestores. 3.2 Busca pela correta mensuração do resultado econômico O GECON é um modelo que busca a otimização do resultado econômico que torna necessário mensurar corretamente o resultado. A administração do resultado deve partir do conhecimento de como ele é formado. Na concepção de Fischer e Silva (2007), se a empresa é formada por vários departamentos (ou atividades) que se interam constantemente, a eficácia da empresa dependerá do resultado econômico de cada departamento. Por meio de ações dos gestores, os resultados alcançados por seus departamentos passam a ser um indicador do grau de eficiência deste. Diante disso, Cornachione Jr. (2001) evidencia o GECON como o modelo que reconhece a gestão por resultados, mensurando adequadamente o lucro como variável fundamental para a ação dos gestores. Catelli (2001) afirma que o GECON emprega um modelo de mensuração que contempla um conjunto de premissas voltadas para a correta mensuração do lucro econômico e, principalmente do patrimônio líquido da empresa. Segundo ele, o valor do patrimônio líquido deve evidenciar o real valor da empresa e não o custo histórico Universitári@ - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 2, n.5, Edição Especial, outubro 2011 365

como base de valor, ou seja, o quanto custou. Para tanto, Cornachione Jr. (2001) ressalta que a correta mensuração do lucro parte da identificação de atingir permanentemente a missão da empresa. Assim, o autor apresenta os seguintes critérios: a) Produtividade: aspectos de produtividade relacionados ao mercado na qual a empresa está inserida, assim como o nível de consumo, estoques, entre outros; b) Eficiência: é a busca da eficiência ótima dos departamentos para a natureza de suas operações e a cultura organizacional da empresa; c) Satisfação das pessoas: contempla a satisfação dos elementos humanos presentes em toda a empresa tais como consumidores, empregados, gestores e fornecedores. d) Modelo de gestão adaptativo: deve-se permitir que o modelo de gestão da empresa permita os devidos ajustes caso seja necessário, em função das mais variadas circunstancias que são expostas aos gestores e na empresa, em geral; e) Desenvolvimento: ocupar os gestores com questões que facilitam implementações de ações voltadas ao aprimoramento da mão de obra de seus empregados face as constantes inovações tecnológicas. Segundo o autor, todos esses critérios são passíveis de mensuração, alguns, de modo mais simples, outros porém, de maneira mais complexa e analítica. Esta base de critérios aplicada para a mensuração dos eventos econômicos torna-se essencialmente importante. A Figura 2 apresenta os conceitos que contemplam o modelo GECON. GECON Resultados Temporais-conjunturais Valor de Mercado Reconhecimento de ganhos pela valorização de Ativos Reconhecimento da receita pela produção Moeda Constante Margem de Contribuição Resultados Econômicos Financeiros Custo de Oportunidade Variações Econômicas (inflação, ajustes, volume) Centros de Resultados Goodwill Custos correntes a vista Equivalência de Capitais Custos correntes a vista Depreciação Econômica Custeio Direto Variável Resultados Econômicos Operacionais Preço de Transferência Planejamento Orçamentário Custos controláveis e custos não controláveis Custos Fixos identificãveis Controlabilidade Figura 2 Conjunto de conceitos de mensuração do Gecon Fonte: Adaptado de Catelli (2001, p. 289) Universitári@ - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 2, n.5, Edição Especial, outubro 2011 366

Para que os gestores possam gerir seus centros de lucros, torna-se relevante reconhecer em cada evento realizado os seguintes aspectos: a) Aspecto operacional; b) Aspecto financeiro; c) Aspecto economico; e d) Aspecto patrimonial. É relevante destacar que a correta mensuração do resultado econômico deve pressupor a identificação dos benefícios e custos com os respectivos eventos/atividades de modo que o rateio dos custos de capacidade (custos fixos) a esses eventos/atividades distorce significativamente a custo e o resultado desses eventos/atividades. 3.3 Formação e Otimização do Resultado Econômico Partindo da premissa de que o modelo GECON considera que a análise do resultado econômico esteja estruturada nos conceitos de custo variável e margem de contribuição, a formação do lucro, segundo o GECON, deve sintetizar um modelo de decisão para a gestão da rentabilidade. Na percepção de Guerreiro (2006) a otimização do lucro global da empresa, da-se a através da otimização da margem de contribuição total dos produtos e do estabelecimento da estrutura ótima de custos fixos da empresa. Corroborando com Guerreiro, Padoveze (2003) nesta mesma linha, explica que a margem de contribuição sofre algumas oscilações devidos aos seguintes fatores: a) Preço dos produtos; b) Quantidade vendida ou produzida ou nível de atividade; c) Custos variáveis por unidade; d) Total dos custos fixos; e) Mix dos produtos vendidos; e f) Produtividade. As alterações que afetam os fatores acima podem provocar alterações em todo o resultado da empresa. Neste sentido, utiliza-se como parâmetro a mensuração do resultado total da empresa. Padoveze (2003) explica que deve-se comparar o resultado obtido em curso alternativo de ação com o resultado total anterior, assim, segundo ele, deve-se decidir pelo resultado maior. Catelli (2001) considera que a identificação dos modelos utilizados pela empresa deve estar em sinergia entre todos os departamentos. Segundo o autor, a otimização dos resultados pressupõe a identificação das alternativas de ação disponíveis e a escolha das melhores alternativas, tanto em nível estratégico como operacional. Na ótica do GECON, o modelo de decisão deve ser específico para cada tipo de evento e equivale ao processo decisório utilizado pelos gestores, que deverá orientar na escolha das alternativas. Neste contexto, o resultado dependerá, na mesma proporção, do resultado das diversas atividades, e com isso, cada atividade surge em função de fatores que causam um impacto na situação patrimonial da empresa. Esses fatores são denominados como transações, que, na ótica de Almeida (2002) a transação é o único fenômeno que modifica o patrimônio de um a empresa, podendo ser mensurada economicamente. Universitári@ - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 2, n.5, Edição Especial, outubro 2011 367

Considerando que as decisões são tomadas em diversas fases do processo de gestão, o GECON estabelece uma sequência de etapas fundamentais que compõem o processo de gestão. Essas etapas podem ser melhores implementados quando a empresa possui um sistema de informações estruturado adequadamente para atender os processos operacionais, táticos e estratégicos. Esta estruturação parte da necessidade de adicionar aos sistemas empresariais atuais, informações de nível estritamente estratégico. Neste sentido, o GECON centra-se na visão da organização como um sistema aberto, pois exerce sua função não somente na identificação dos pontos portes e fracos da organização, mas também na identificação das ameaças e oportunidades nas quais a organização está inserida. Uma estruturação muito apreciada é a proposta por Santos (2006) que contempla quatro subsistemas de informações que, em conjunto com os sistemas Enterprise Resources Planning, Business Intelligence e Data Warehouse, formam os sistemas de informações de controladoria estratégica. Esses subsistemas são: (a) Cenários empresariais; (b) sistema de informação de acompanhamento do negócio; (c) balanced scorecard; e (d) gestão de riscos. A identificação desses subsistemas é apresentado na Figura 3 que decorre da própria natureza desses subsistemas, que exigem fortemente a necessidade de mensuração econômica. Cenários Empresariais Sistema de Acompanhamento do Negócio Balanced Scorecard BSC (Cockpitt) Gestão de Riscos Estratégico Tático B. I. Business Intelligence Data Warehouse Operacional E.R.P. Enterprise Resources Planning Figura 3 Estruturação dos sistemas de informações de controladoria estratégica Fonte: Santos (2006, p. 109) Conforme a Figura 3, esses subsistemas são responsáveis por todas as informações necessárias à alta administração, as quais podem ser originadas de sub-sistemas específicos de cada área e também do BI, através de informações de cunho preventivo à tomada de decisões, permitindo condições de identificar possíveis resultados com antecedência aos eventuais problemas levantados pela alta administração. Universitári@ - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 2, n.5, Edição Especial, outubro 2011 368

CONCLUSÃO Considerando o cenário atual repleto de oscilações e de grande competitividade entre as empresas, para que os gestores alcancem seus objetivos faz-se importante planejar cuidadosamente as ações que pretendem empreender, reavaliando, de tempos em tempos, o desempenho efetuado contra o desempenho planejado. O GECON possui a premissa de que a fase de planejamento estratégico deve assegurar o cumprimento da missão da empresa. Por meio de um sistema de informações integrado, essas informações gerarão um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visa orientar a etapa do planejamento operacional. Sabe-se que o processo de planejamento estratégico compreende a análise das variáveis do ambiente externo e interno da empresa. Assim o conjunto de diretrizes estratégicas objetiva evitar as ameaças, aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos pontos fracos. A identificação das oportunidades e ameaças se dará em função dos subsistemas apresentados por Santos (2006) neste artigo. O comportamento previsto dessas variáveis e o modo como elas irão interagir em termos de alterações no ambiente externo permitirá aos gestores a definir, como por exemplo, produtos que irá ofertar, mercado dos quais participará, canais de distribuição, produção, estrutura organizacional e objetivos econômicos e financeiros. O artigo apresentou um modelo de estruturação de informações de controladoria estratégica fundamentado em quatro grandes subsistemas de informações estratégicas. O primeiro subsistema tem como objetivo a identificação e apresentação de cenários empresariais, com informações que permitam que as estratégias adotadas sejam operacionalizadas no planejamento operacional. O segundo subsistema tem como foco a manutenção de um conjunto de informações que permitam o entendimento contínuo do negócio de atuação da empresa. O terceiro subsistema incorpora o conceito de balanced scorecard, para o controle das metas advindas da estratégia. O último subsistema proposto tem como objetivo dar instrumentos para a gestão de riscos empresariais. Durante a pesquisa, percebeu-se que as informações estratégicas devem ser de responsabilidade da alta gestão prevalece na maior parte das organizações, isto se deve ao fato de que as decisões são tomadas por esta unidade administrativa, e, portanto, cabem a esta unidade a responsabilidade da geração das informações a nível estratégico. A função estratégica a ser desenvolvida segundo o modelo GECON, proposta neste trabalho deve seguir a estruturação apresentada, visto os pressupostos do inter-relacionamento dos sistemas empresariais (ERP, DW e BI) com os subsistemas estratégicos. Esses subsistemas podem ser desenvolvidos internamente ou adquiridos já prontos no mercado, observando sempre a relação custo-benefício que a informação propiciará. Assim, o grau de integração dos sistemas utilizados torna-se fundamental para a eficácia dos sistemas de informação, cabendo a controladoria, o monitoramento desses sistemas informacionais. Neste contexto, torna-se evidente, a realização de novas pesquisas sobre a participação da controladoria nas estratégias das organizações, pois o assunto é considerado relevante no contexto corporativo atual. O modelo proposto tem como referência o atual estágio do conhecimento da controladoria. Outrossim, da forma como foi modelado e estruturado, ele também permite incorporar as novas Universitári@ - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 2, n.5, Edição Especial, outubro 2011 369

necessidades de informações estratégicas em novos subsistemas, bem como acompanhar o desenvolvimento da função de controladoria. REFERENCIAS ALMEIDA, L. B. Contribuição ao estudo das transações e seu impacto na eficiência das organizações sob o enfoque da gestão econômica. 2002. Tese (Doutorado). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. Universidade de São Paulo São Paulo. ACKOFF, L. R. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: L.T.C. Editora, 1974. BETHLEM A. S. Estratégia empresarial. Conceitos, processo e administração estratégica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004. BIO, S. R. Sistemas de informação: um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 1985. CATELLI, A (coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica GECON. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. CAVENAGHI, V. O modelo de gestão econômica (GECON) aplicado á área de produção. Caderno de Estudos da FIPECAFI, n. 14, Jul/Dez. São Paulo. 1996. CORNACHIONE JR. E. B. Sistemas integrados de gestão: arquitetura, método e implantação. São Paulo: Atlas, 2001. COSTA, E. A. Gestão estratégica. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2004. DAFT, R. I. Administração. Trad. Fernando Gastaldo Morales. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1997. FAHEY, L; RANDALL, R. M. MBA: curso prático/estratégia. Tradução Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 1999. FISCHER, M. A.; SILVA, V. F. Análise das decisões de compra utilizando as abordagens gestão econômica e tradicional. (2007) 7. Congresso USP de Contabilidade e Controladoria, São Paulo. GUERREIRO, R. Gestão do lucro. São Paulo: Atlas, 2006.. Modelo conceitual de sistema de informação de gestão econômica: uma contribuição à teoria da comunicação da contabilidade. 1989. Tese (doutorado) Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP. São Paulo: São Paulo. HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. Trad. José Carlos Barbosa dos Santos e Luiz Antonio Pedroso Rafael. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. PADOVEZE, C. L. Controladoria avançada. São Paulo: Thomson, 2005b.. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura e aplicação. São Paulo: Thomson, 2003. Universitári@ - Revista Científica do Unisalesiano Lins SP, ano 2, n.5, Edição Especial, outubro 2011 370

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