Kanban em uma indústria de colchões: Estudo de caso do sistema SIPEPRO

Kanban em uma indústria de colchões: Estudo de caso do sistema SIPEPRO Cleina Yayoe Okoshi (UEM) cleinaokoshi@bol.com.br Yslene Rocha Kachba (UEM) yslene@yahoo.com.br Renan Massaiti Tory (UEM) renantory@hotmail.com Resumo: A implantação do sistema Kanban, que é elemento constituinte da filosofia Just-in- Time, vem sendo largamente utilizada pelas indústrias visando melhorar as condições de qualidade, produtividade e competitividade dos seus produtos, ajustando-se assim, as necessidades dos consumidores. Por isso, o presente trabalho, em forma de estudo de caso, descreve as vantagens e as complicações do sistema produtivo, geradas pela implantação do Kanban, em uma indústria de colchões, localizada no Noroeste do Paraná. Mostrando também que as empresas precisam estar preparadas para mudanças, ao se implantar o sistema Kanban de produção. Palavras-chave: Kanban; Fluxo de Materiais; Implantação do sistema. 1. Introdução Atualmente, as empresas estão investindo cada vez mais em técnicas e ferramentas utilizadas no Planejamento e Controle da Produção que as tornam mais produtivas, porém com menores custos. Para alcançar esses objetivos muitas têm adotado a filosofia Just-in- Time (JIT), buscando reduzir os tempos de fabricação, melhorar consideravelmente a qualidade dos produtos fabricados, reduzir os custos de armazenagem e a movimentação de materiais e melhorar a produtividade. Essa filosofia (JIT) surgiu no Japão, em meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração que pudesse coordenar, precisamente, a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso (CORRÊA, 2005). Aos poucos, os princípios do JIT foram se consolidando e seus conceitos difundidos para o ramo de autopeças e eletrônicos, em que o Japão passou a ser reconhecido como padrão de excelência. Nos anos 80, com o avanço da economia japonesa, a filosofia passou a receber maior atenção dos estudiosos em sistema de produção e foi universalizada e implantada no mundo ocidental (TUBINO, 2000). Porém, tem-se observado que em muitas empresas, em especial as brasileiras, nem sempre acontece a eficaz implantação do JIT, pois a alta administração da empresa, buscando o menor esforço (entenda-se custo), faz alterações em sua forma de gestão, baseando-se principalmente em experiências bem sucedidas realizadas por outras empresas, sem se importar se sua empresa está preparada para tais mudanças (SILVA E SACOMANO, 1995). O presente trabalho revisa os conceitos da filosofia Just-in-Time e do seu subsistema Kanban, o qual foi implantado em uma indústria de colchões de médio porte, além de relatar as suas conseqüências. 2. Just-in-Time e TQC A filosofia Just-in-Time para Slack (2002) significa produzir bens e serviços exatamente no momento que são necessários, sem estoques e sem espera de clientes. Podendo 1

adicionar necessidades de qualidades eficientes. Esta consiste nas coisas simples, em fazê-las cada vez melhor e eliminar os desperdícios em cada passo do processo. De acordo com Corrêa (2005), o objetivo da filosofia é reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados. Utilizando uma abordagem disciplinada para melhorar a produtividade e a qualidade total, através do respeito pelas pessoas e da eliminação das perdas, além de proporcionar a produção no custo efetivo e a entrega das peças necessárias com qualidade, no tempo e no lugar certos (MOURA, 2003). Dentro da filosofia Just-in-Time, o subsistema que se tem utilizado mais no Planejamento e Controle da Produção é o Kanban, que caracteriza-se em puxar o fluxo de materiais através de cartões, com objetivo de alcançar a melhoria contínua. Outro sistema que sempre está relacionado com o JIT e que traz bons resultados é o controle de qualidade total (TQC), pois ambos tem como meta a flexibilidade e a satisfação das necessidades dos clientes. De acordo com Campos (2004), TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas. É aplicar o conceito de qualidade em todos os sentidos dentro de uma empresa, no produto, no colaborador, no processo, no cliente. Mas, se caracteriza com maior força na participação dos colaboradores do chão-de-fábrica no processo de decisões para melhoria da qualidade. Paladini (2004) conceitua que o agente transformador da qualidade é o recurso humano, sem este não há como haver uma gestão de qualidade total. 3. Kanban A implantação do sistema Kanban tem como finalidade atingir o Just-in-Time, tornando-se o meio pelo qual a produção flui suavemente entre os diversos setores fabris da empresa, sendo também usado para transmissão de informações (OHNO, 1997). Kanban para Tubino (2000) é puxar a produção, que não produz nada até que o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produção de determinado item. Dessa forma, a fabricação de produtos acontece somente no momento em que são necessários e na quantidade determinada na requisição. A definição de sistema de produção puxada é descrita por Martins (2005) como sendo aquele onde as peças são retiradas de uma estação de trabalho e puxadas para a próxima estação do processo produtivo, sempre atendendo a uma necessidade naquele instante. Para Moura (2003) é uma técnica de gestão de materiais e de produção no momento exato, controlado através de um cartão (kanban), sendo um método pelo qual os produtos finais puxam suas necessidades. Um sistema simples de autocontrole a nível de chão-defábrica. O Kanban é definido por diversos autores de diferentes maneiras, embora em alguns pontos pareça haver certa semelhança, como no foco nos níveis de estoque, no fluxo de materiais e na coordenação da produção. O objetivo principal desse sistema é minimizar os estoques de materiais em processo, produzindo em pequenos lotes somente o necessário, com qualidade, produtividade e no tempo certo (ALVES, 1996). Ao contrário do que ocorre nos sistemas de produção tradicionais, no Kanban as ordens de fabricação não são emitidas para todas as seções da fábrica. É emitida uma única ordem para o último estágio produtivo, que irá solicitar os materiais de que necessita aos processos que o precedem (FIG. 1). 2

FIGURA 1 - Planejamento convencional (a) vs. planejamento com kanban (b) Fonte: Adaptado de Moura (2004) Quando bem implantado, o Kanban funciona com grande eficiência como um sistema emissor e seqüenciador de ordens de fabricação e compras. Nas palavras de Ohno (1997): se este sistema fosse utilizado habilidosamente, todos os movimentos na fábrica poderiam ser unificados ou sistematizados. Afinal, um pedaço de papel fornecia, num relance as seguintes informações: quantidade de produção, tempo, método, quantidade de transferência ou de seqüência, hora da transferência, destino, ponto de estocagem, equipamento, container e assim por diante. 3.1. Tipos de Kanban Existem, de acordo com Moura (2003), dois tipos clássicos de kanban, com um cartão e outro com dois. O kanban de cartão único é um sistema de empurrar para o pedido e a produção e um sistema de puxar para as entregas, utilizando apenas o cartão de movimentação. Todas as peças são pedidas e produzidas de acordo com a média diária de produção e todos os processos solicitam as estações anteriores as peças necessárias. Este utilizaria menos espaço de estocagem do que o kanban de dois cartões, mantendo menos inventários de estoque em processo. Segundo Junior e Filho (2005), o kanban com dois cartões utilizaria um cartão de movimentação e outro de produção. O cartão de movimentação funcionaria como um passaporte, ele autorizaria a movimentação de peças da estação de alimentação às estações de uso. Por sua vez, o cartão de produção autoriza a produção de peças para repor as que foram anteriormente requisitadas pela estação subseqüente. É um sistema de puxar para as entregas e a produção. Ou seja, as peças são produzidas e solicitadas aos processos anteriores através do uso do sistema de puxar (MOURA, 2003). 4. Estudo de caso Este estudo foi realizado em uma indústria de colchões do noroeste do estado do Paraná, que conta com 162 funcionários, uma produção média de 720 colchões ao dia e com layout por processo. Para a aplicação deste estudo houve a participação do gerente industrial da empresa, do gerente de produção e uma estagiária do curso de Engenharia de Produção da Universidade Estadual de Maringá, sendo esta uma das autoras deste artigo. 3

4.1. Processo de produção O processo de fabricação de colchão inicia-se no momento em que o departamento de vendas fornece os dados dos pedidos e os transmitem através de um software para o PCP (Planejamento e controle de produção), onde este dimensionará a urgência dos produtos a serem fabricados, gerando um relatório a ser entregue ao líder do setor de colchão. Os níveis de urgência dos pedidos são indicados através de uma numeração decrescente, sendo N1 o pedido a ser entregue no dia (maior urgência), N2 para o dia seguinte e assim sucessivamente (TABELA 1). TABELA 1 - Exemplo de relatório de produção diária de colchões Relatório de Programação - Costura de Colchões Data: / / Produto N1 N2 N3 N4 Colchão Siesta D33 188x138x20 4 35 12 12 Colchão Pró-life D45 188x88x24 5 17 26 18 Colchão Siesta D28 188x128x17 3 9 31 26 Total (soma) (soma) (soma) (soma) Assim a ordem da produção de um determinado tipo de colchão é feita pelo líder do setor, que tem sua mesa localizada próxima ao final do processo. A partir desse momento, a ordem de produção seguirá para os setores subseqüentes, conforme a necessidade do produto. Para entender melhor este sistema, é necessário conhecer suas quatro atividades principais (FIG. 2): Corte de mantas. Preparação de faixas. FIGURA 2 - Principais atividades para a produção de colchão Montagem. Costura e embalagem. a) Corte de mantas: neste primeiro processo da fabricação de colchão, são cortados os blocos de espuma, também conhecidos como mantas (FIG. 3), de acordo com as especificações de altura e o tamanho do colchão. b) Preparação de faixas: nesta etapa é realizado o corte da faixa a ser colocada em toda a lateral do colchão. Ainda, são costurados nesta faixa, o selo de certificação próespuma e a etiqueta com o nome do colchão. As faixas são tecidos bordados (matelassê), produzidos em outro setor da fábrica, que conta com três máquinas de bordar automáticas, local onde também são fabricados os tampos. c) Montagem: atividade onde é realizada a montagem do colchão. São colados os tampos, feitos do mesmo material que as faixas, na parte superior e inferior da manta de espuma, sendo também, efetuado o encaixe da faixa na lateral do colchão. d) Costura e embalagem: neste último estágio, os tampos são costurados na faixa, fechando o colchão. Este, após passar por uma revisão, é embalado e encaminhado ao setor de entrega do produto acabado. 4

FIGURA 3 - Estrutura do colchão A caixa de ovos, conforme indicado na Figura 3, é utilizada apenas em colchões ortopédicos, que não fazem parte do estudo deste artigo. Os demais componentes do colchão são organizados da forma como apresenta a figura. 4.2. Aplicação do sistema A maior dificuldade da empresa neste setor, é informar aos colaboradores os tipos de colchões a serem produzidos com suas respectivas variáveis: altura, densidade, estampa e tamanho. Por isso, foi criado um sistema específico para esta função, denominado Sistema Porta Etiquetas de Produção (SIPEPRO), que é baseada na ferramenta Kanban. Para a montagem desse sistema, primeiramente foram produzidos porta-etiquetas (PE) e o quadro de metas para a produção diária, onde é informada a quantidade de peças produzidas em cada volta dos PEs. Os PEs são bolsas em tecido, com três cores diferentes: a) Vermelho: Significa urgência, colchão que deve ser carregado no mesmo dia de emissão do pedido, que estão indicados no N1 do relatório de produção diária. b) Verde: Informa os colchões a serem produzidos para o dia seguinte, indicado no relatório com nível de urgência 2 (N2). c) Azul: Informa principalmente a preparação de faixas dos colchões que deverão ser fabricados no terceiro dia, N3. Para cada ordem de corte de mantas de espuma, libera-se um carrinho e junto a ele vem anexado um porta-etiqueta (PE), contento as etiquetas dos colchões que deverão ser produzidos. Essas são afixadas nos colchões no final do processo e informam ao operador da máquina de corte de espuma, a altura, o tamanho e a densidade do colchão e também a quantidade de mantas a serem cortadas. Após as mantas serem cortadas, elas são colocadas dentro do carrinho que segue para a célula de produção de faixas, onde são cortadas as faixas e colocadas sobre as mantas que estão no carrinho, de acordo com as especificações das etiquetas do PE. O carrinho segue então para a montagem, onde a equipe de montagem é informada através das etiquetas, qual o tipo de tampo a ser utilizado e a máquina de costura específica para costurar aquele tipo de colchão. Depois do colchão montado, é retirado a etiqueta (kanban) do PE e entregue ao costureiro para anexá-la ao produto. O PE junto com o carrinho é entregue à pessoa responsável pela liberação do corte de mantas, para dar baixa no quadro de metas da produção. 4.3. Conseqüências da implantação do sistema 5

a) Eliminação de emissão de ordens: não se torna necessário enviar uma ordem para o setor de corte de mantas, outra para a preparação de faixas e montagem, economizando tempo e dúvidas; b) Redução drástica de estoques: antes era enviado somente uma ordem de corte para o dia inteiro, ocasionando um grande número de estoque de mantas e faixas; c) Redução de tempo de setup; d) Redução de perdas (áreas, movimentação de materiais, mão-de-obra e espaço de fabricação); e) Melhor visualização do processo; f) Indentificação imediata de problemas de produção, geralmente quando volta PE com etiquetas dentro; g) Houve uma falha na qualidade da implantação do sistema, pois não foi envolvido inteiramente os colaboradores, não havia nenhum programa de qualidade total implantado na empresa. Assim, não houve uma das principais características do sistema Kanban de puxar materiais e envolver os colaboradores na resolução de problemas do chão-de-fábrica; h) Encontrou-se uma grande falha no setor de bordado de tampo, pois as etiquetas voltavam por falta de tampos ou faixas, ocasionadas pela falta de tecido bordado, assim o sistema foi parado até a resolução deste problema. 5. Conclusão O sistema kanban é uma ferramenta essencial para o controle de produção, mas é necessário, para uma boa aplicação deste, que a empresa esteja inserida na cultura Just-in- Time e TQC. No estudo de caso que apresentamos encontra-se este problema, assim sugere-se que seja aplicado treinamento com os funcionários e criação de comitês da qualidade total, para implantar na empresa a cultura de resolução de problemas com o apoio dos colaboradores. Também, aconselha-se colocar as bordadeiras para trabalhar em dois períodos, assim atenderia a demanda de bordado de faixas e tampos para a montagem dos colchões. 6. Referências Bibliográficas ALVES, J. M. O just-in-time reduz os custos do processo produtivo. In: IV CONGRESSO INTERNACIONAL DE CUSTOS, 1996, Campinas. Anais Campinas: UNICAMP, 1996. p. 535-563. CAMPOS, V. F. TQC Controle de Qualidade Total no estilo japonês. 8. ed. Minas Gerais: INDG, 2004. 254 p. 1-210. CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e de Operações: Edição compacta. 1. ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2005. 438 p. 418-420. JUNIOR, M. L.; FILHO, M. G. Estudo da evolução da pesquisa sobre kanban por meio de uma análise crítica de revisões existentes na literatura. In: XII SIMPÓSIO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2005, Bauru. Anais eletrônicos Bauru: UNESP, 2005. Disponível em: <http://www.feb.unesp.br/dep/simpep/anais_xiisimpep//copiar.php?arquivo=laje Junior M Estudo da evoluc.pdf>. Acesso em: 13 ago. 2006. MOURA, R. A. Kanban: A simplicidade do controle da produção. 6. ed. São Paulo: Imam, 2003. 255 p. 13-61. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 1997. 149 p. 27, 46-61. PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2004. 344 p. 152-158. SILVA, E. C. C.; SACOMANO, J. B. Implantação de kanban como técnica auxiliar do planejamento e controle da produção: Um estudo de caso em fábrica de médio porte. Gestão & Produção, São Carlos, v. 2, n. 1, p. 59-6

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