UNIVERSIDADE DO CONTESTADO UNC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ANA CAMILA BERTOTTO

1 UNIVERSIDADE DO CONTESTADO UNC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ANA CAMILA BERTOTTO DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS FORNECEDORES DE INSUMOS DE UMA EMPRESA MADEIREIRA DE GRANDE PORTE NO MUNICÍPIO DE CAÇADOR. CAÇADOR 2008

2 ANA CAMILA BERTOTTO DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS FORNECEDORES DE INSUMOS DE UMA EMPRESA MADEIREIRA DE GRANDE PORTE NO MUNICÍPIO DE CAÇADOR. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como prérequisito para a obtenção do título de Bacharel em Administração, do Curso de Administração, ministrado pela Universidade do Contestado Campus de Caçador, sob a orientação do professor Vilmar José Zaccaron. CAÇADOR 2008

3 DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS FORNECEDORES DE INSUMOS DE UMA EMPRESA MADEIREIRA DE GRANDE PORTE NO MUNICÍPIO DE CAÇADOR. ANA CAMILA BERTOTTO Este Trabalho de Conclusão de Curso foi submetido ao processo de avaliação pela banca examinadora para obtenção do grau de: BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO É aprovado na sua versão final, atendendo às normas da legislação vigente na Universidade do Contestado e Coordenação do Curso de Administração de Empresas. Paulo Cézar de Campos Coordenador do Curso de Administração de Empresas BANCA EXAMINADORA: Vilmar José Zaccaron Marco Aurélio Leier Almir Granemann dos Reis

4 Dedico todo meu trabalho e esforço às duas pessoas que sempre estiveram comigo dando todo apoio e confiança, meus pais Camilo e Maria.

5 AGRADECIMENTOS Primeiramente a DEUS, por estar sempre ao meu lado dando força e serenidade nos momentos difíceis. Aos meus pais, Camilo e Maria, que sempre ajudaram e acreditaram em mim, e nunca deixaram me faltar nada, oferecendo as bases para uma boa educação e formação de um bom caráter. A empresa onde desenvolvi o trabalho, pelas oportunidades e por sempre estar de portas abertas, auxiliando inclusive no custo de parte dos meus estudos. Ao meu orientador na empresa, Sérgio Balatka que orientou e colaborou com meu trabalho, com muita paciência. A todos os colegas de curso, que de uma forma ou de outra colaboraram ao longo desses anos, em especial aos meus amigos Greicy, Alex e Luis Eduardo, não foram poucos os momentos de alegria que tivemos, e com toda certeza será uma amizade para toda a vida. Aos meus dois grandes amigos e conselheiros, Sibele que com sua paciência e companheirismo sempre esteve presente e disposta a me ajudar no que fosse preciso, e Pedro, que com seu jeito de olhar a vida me trouxe grande aprendizado. Um agradecimento especial, aos mestres que ao longo dos anos se tornaram verdadeiros amigos, em especial ao professor Vilmar José Zaccaron, que se dispôs a me orientar nessa jornada com muita dedicação. À professora Cleusa Brandt Milis, pela ajuda e apoio, e ao professor Marco Aurélio Leier, pela forma de ensino e motivação para estarmos sempre buscando novos desafios e a melhoria contínua.

6 A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma profissão e cada vez menos um jogo de sorte. Henry Ford

7 RESUMO Em um mercado cada vez mais competitivo, onde a qualidade dos processos vem sendo ressaltada como destaque, um ponto vem sendo deixado para trás por algumas organizações, a questão da qualidade de suas fontes de fornecimento. Afinal, as empresas que fornecem os materiais para a produção, estarão de alguma forma agregando a sua qualidade, ao produto final de quem está comprando o material. Por isso o presente trabalho tem como objetivo principal a criação de um modelo de avaliação de desempenho dos principais fornecedores de insumos de uma empresa de grande porte, do ramo madeireiro, localizada no município de Caçador SC. A avaliação de fornecedores é uma importante ferramenta, que auxilia o comprador a comprar de fontes confiáveis. Para a realização do trabalho foram utilizadas pesquisas quantitativa e qualitativa. Foram descritos ainda: os departamentos envolvidos com a Administração de Materiais na empresa, a atual seleção e avaliação dos fornecedores, a importância de se fazer a avaliação das fontes de fornecimento e a relação do departamento de Compras com os fornecedores. O modelo ressalta a qualidade, o prazo de entrega e o cumprimento das quantidades solicitadas como base para o desenvolvimento da avaliação de desempenho dos fornecedores. Palavras chaves: avaliação, fornecedores, relacionamento

8 ABSTRACT In an increasingly competitive market, where the quality of procedures is being emphasized as important, a point has been left behind by some organizations, the question of the quality of their sources of supply. After all, companies that provide the materials for the production, will somehow adding to their quality, the end product of who is buying the material. So this work has as its main objective the creation of a model for evaluating performance of the main suppliers of inputs of a large-sized company, the timber industry, located in Caçador - SC. The evaluation of suppliers is an important tool which helps the buyer to buy from trusted sources. To carry out the work were used quantitative and qualitative research. They were described as well: the departments concerned with the Administration of Materials at the company, the current selection and evaluation of suppliers, the importance of getting the evaluation of sources of supply and the Department of Purchasing with suppliers. The model emphasizes the quality, delivery time and compliance with the amount requested as a basis for the development of the assessment of the performance of suppliers. Key words: assessment, suppliers, relationships

9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 01 Atividades do Almoxarifado......25 Figura 02 Documento para acompanhamento de recebimento no Almoxarifado...58 Figura 03 Planilha Índice Desempenho de Fornecedor...59

10 LISTA DE QUADROS Quadro 01 Índice de Qualidade do Fornecedor...51 Quadro 02 Classificação dos Fornecedores...61

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 14 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA... 14 1.2 PROBLEMA... 15 1.3 1.4 JUSTIFICATIVA... 16 OBJETIVOS... 16 1.4.1 Objetivo Geral... 17 1.4.2 Objetivos Específicos... 17 1.5 METODOLOGIA... 17 1.6 ESTRUTURA CAPITULAR... 18 2 DESENVOLVIMENTO... 19 2.1 REFERENCIAL TEÓRICO... 19 2.1.1 Gestão da Qualidade... 19 2.1.2 Administração de Materiais... 20 2.1.3 Departamento de Compras... 21 2.1.3.1 Funções e responsabilidades do departamento de compras... 22 2.1.3.2 Ordem de compra... 23 2.1.4 Departamento de Almoxarifado... 24 2.1.4.1 Recebimento de materiais... 26 2.1.4.2 Armazenagem... 27 2.1.4.3 Solicitação de materiais ao almoxarifado... 27 2.1.5 Estoques... 28 2.1.6 Fornecedores... 29 2.1.6.1 Seleção de fornecedores... 30 2.1.6.2 Relacionamento cliente - fornecedor... 32 2.1.6.3 Avaliação de fornecedores... 35 2.1.6.4 2.1.6.5 Avaliação de desempenho... 37 Bases para o desenvolvimento de um modelo de avaliação de desempenho dos fornecedores de insumos... 39 2.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 42 2.2.1 Natureza da Pesquisa... 42 2.2.2 Método da Pesquisa... 43

12 2.2.3 Universo da Pesquisa... 43 2.2.4 Técnica da Coleta de Dados... 44 2.2.5 Técnica da Análise de Dados... 44 2.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO... 45 2.3.1 Atuais Departamentos Envolvidos Com a Administração de Materiais na Empresa... 45 2.3.1.1 Departamento de compras... 45 2.3.1.2 Suprimentos... 46 2.3.1.2.1 Recebimento e estocagem de madeira... 47 2.3.1.3 Almoxarifado... 48 2.3.2 2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.3 2.3.4 2.3.4.1 2.3.4.2 2.3.4.3 2.3.4.4 2.3.5 2.3.5.1 2.3.5.2 2.3.5.3 2.3.5.4 2.3.5.5 2.3.5.6 2.3.5.7 2.3.5.8 2.3.5.9 3 Verificação da Atual Forma de Seleção e Avaliação dos Fornecedores... 49 Seleção de fornecedores... 49 Índice de qualidade do fornecedor... 50 Descrição da Importância da Avaliação de Desempenhos dos Fornecedores... 52 Análise do Atual Relacionamento Entre o Departamento de Compras e Seus Fornecedores... 54 Seleção de fornecedores para cada material... 54 Negociação com fornecedores... 55 Manter um banco de dados de fornecedores disponível... 55 Agir como intermediário entre a empresa e seus fornecedores... Desenvolvimento de um Modelo de Avaliação de Fornecedores... Porque avaliar o desempenho do fornecedor?... O que avaliar como desempenho do fornecedor?... Como avaliar o desempenho do fornecedor?... Sistemática dos documentos... Responsabilidades com os documentos... Modelo proposto para a avaliação de desempenho dos fornecedores... Discussão dos resultados... Condições gerais... Relatório de desempenho do fornecedor... CONCLUSÃO... REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... Anexos... 55 56 55 56 57 57 58 59 61 62 62 65 67 70

13 Anexo 01 SQS-248 Avaliação de Fornecedores de Produtos ou Serviços... Anexo 02 SQS -249 Qualificação de Fornecedores... Anexo 03 SQS -81 Principais Fornecedores de Insumos... Anexo 04 Documento para acompanhamento do recebimento de materiais no Almoxarifado... Anexo 05 - Simulações para Índice de Desempenho de Fornecedores... 71 73 74 78 79

14 1 INTRODUÇÃO Em um mercado cada vez mais competitivo, onde o lucro não depende mais só do bom preço e da boa venda, a redução dos custos vem fazendo a diferença. Estão sendo implantados a cada dia novos métodos dentro das organizações para que sejam atingidos e realmente reduzidos os desperdícios, sejam eles de materiais, mão de obra, ou de tempo. Muitas empresas descobriram o quanto pesa ou representa suas compras em seu custo total, e que a habilidade de realizar melhorias na base de fornecimento está entre as maiores oportunidades para aumentar sua lucratividade e sua competitividade. Para tanto, conhecer e relacionar-se com seu fornecedor é imprescindível. Um modo de conhecer seu fornecedor é através de sua avaliação. Empresas e seus principais fornecedores estão estreitando suas relações e criando sistemas de parcerias em que ambos atuam de forma harmoniosa, na busca de qualidade, preço, tempo de entrega exato entre outras vantagens. Ao avaliar um fornecedor, a organização tem mais que produtos no prazo combinado, têm a certeza que está sendo tratada com comprometimento, e que seus produtos estão agregando materiais com qualidade. 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA O presente trabalho tem como meta principal desenvolver um modelo para avaliação de desempenho dos principais fornecedores de insumo de uma empresa de grande porte no ramo madeireiro, situada no município de Caçador, oeste de Santa Catarina. Na referida empresa, os materiais fornecidos têm um importante papel no processo e merecem atenção especial quanto à qualidade apresentada. Para que se atinja níveis satisfatórios dos fornecimentos, espera-se que os fornecedores sejam: responsáveis, competentes e eficientes; tomando ações corretivas, imediatamente, a fim de solucionar problemas quando esses aparecerem, de forma eficiente e eficaz eliminando a reincidência.

15 No relacionamento com os fornecedores a área de Administração de Materiais tem um papel fundamental, pois deve prover o material certo, na hora certa no local certo ao custo mínimo. Para que a empresa possa estar cobrando junto a seus fornecedores, maior comprometimento, deve ter em mãos uma ferramenta que demonstre claramente a confiabilidade de fornecimento de suas principais fontes. A partir daí, viu-se a necessidade de identificar bons fornecedores, isto é, fornecedores que pudessem garantir, além da pontualidade na entrega, a qualidade de seus produtos. Para isso, a utilização de métodos de avaliação de fornecedores pode ser muito útil. Eles têm a função de selecionar fornecedores qualificados, que tenham condições de entregar produtos nas condições exigidas, para que, desta forma, o processo não seja prejudicado por causa de fornecimentos de má qualidade. 1.2 PROBLEMA Atualmente, a empresa dispõe de poucos documentos para uma boa avaliação dos seus principais fornecedores. Os documentos existentes são utilizados focando o prazo de entrega e quantidades descritos nos Pedidos de Compra, por isso existe a necessidade da elaboração de um modelo para avaliação de desempenho dos fornecedores mais completo, que assegure à empresa uma base confiável, diante daqueles que fornecem o material que de uma forma ou de outra integrarão o seu produto final. Diante no número de fornecedores e dos diferentes tipos de materiais que são adquiridos chegamos a seguinte problemática: Qual seria o modelo de avaliação de desempenho de fornecedores que melhor se adequaria à empresa analisada?

16 1.3 JUSTIFICATIVA As organizações estão percebendo o quão importante pode ser o relacionamento cliente-fornecedor, e as vantagens que ele trará, desde as condições de pagamento à prioridade dos pedidos. A importância da realização do presente trabalho deve-se ao fato de contribuir com a criação de um modelo para que seja feita uma melhor avaliação dos principais fornecedores de insumos da empresa, aproximar cada vez mais a organização com as suas fontes de suprimentos, além do conhecimento prático da acadêmica, conflitando a teoria que foi estudada nos quatro anos com a realidade. Assim, como principal meta, a criação de um modelo para avaliação do desempenho dos principais fornecedores, além de acompanhar o comprometimento do fornecedor com a empresa, vem como uma importante ferramenta para melhor escolha na hora da compra. Também visamos o trabalho mais próximo junto às principais fontes de fornecimento, que vem sendo enfatizada como uma grande forma de destaque diante de um mercado cada vez mais competitivo. É vital integrar os processos da empresa com os fornecedores e estabelecer relações estreitas e duradouras, reduzindo assim tempos de fornecimentos de materiais Justificamos ainda o presente trabalho como uma forma de aplicar a teoria que foi estudada durante os anos de curso de graduação, no crescimento profissional da acadêmica. 1.4 OBJETIVOS Os objetivos traçados para o desenvolvimento deste trabalho de conclusão de curso serão abordados em dois tópicos.

17 1.4.1 Objetivo Geral Desenvolver um modelo de avaliação de desempenho dos principais fornecedores que compõem a cadeia de abastecimento de insumos estabelecidos no Sistema de Qualidade S. - 81 (SQS) de uma empresa madeireira de grande porte situada no município de Caçador. 1.4.2 Objetivos Específicos Efetuar uma pesquisa bibliográfica referente ao assunto; Verificar os atuais departamentos envolvidos na Administração de Materiais na empresa; Descrever a atual forma de seleção e avaliação dos fornecedores; Descrever a importância de se fazer a avaliação de desempenho de fornecedores; Analisar a atual relação entre o Departamento de Compras e seus fornecedores. Desenvolver um modelo para avaliação desempenho dos fornecedores de insumos. 1.5 METODOLOGIA O principal propósito do presente trabalho é desenvolver um modelo de avaliação de desempenho dos principais fornecedores de insumos de uma empresa de grande porte do ramo madeireiro do município de Caçador. A empresa citada dispõe de poucos documentos para um bom acompanhamento de suas fontes de fornecimento. Com o modelo proposto queremos uma ferramenta clara e objetiva, tanto para a organização, quanto para os

18 fornecedores, para que seja identificado o grau de confiabilidade no fornecimento, destacando a qualidade, prazo de entrega e quantidade solicitada. No atual mercado competitivo é muito importante reduzir os custos produtivos da empresa, sendo assim, é fundamental gerenciar atentamente os custos do Departamento de Compras, devido ao seu alto valor empregado. Com certeza eles não podem ser totalmente cortados, mas podem ser reduzidos. A base de fornecimento pode ser o primeiro passo para essa redução, sem que haja perda na qualidade, quantidade e prazo estabelecido, desde que seja escolhida uma fonte confiável. Por isso uma ferramenta para acompanhamento de desempenho é tão importante e merece destaque. Entre as opções de fornecimento que a empresa possui, é imprescindível saber qual poderá atender os requisitos para a redução de custos na hora da compra. 1.6 ESTRUTURA CAPITULAR O trabalho é dividido em três capítulos conforme descrito a seguir: O primeiro capítulo trata da introdução contendo a apresentação do tema, problema, justificativa, os objetivos gerais e específicos e metodologia. O segundo capítulo aborda o desenvolvimento do trabalho, com o referencial teórico: conceitos da Administração da Qualidade e Materiais, funções do departamento de Compras e Almoxarifado, Administração de Estoques, e o relacionamento com os fornecedores. Aborda ainda os procedimentos metodológicos: natureza da pesquisa, método da pesquisa, universo, técnica de coleta e análise dos dados. Além da análise a e interpretação com a estrutura da Administração de Materiais na empresa, atual avaliação e seleção dos fornecedores, importância de avaliar o desempenho dos fornecedores, relação entre o departamento de Compras e os fornecedores e o desenvolvimento de um modelo de avaliação de fornecedores. O terceiro capítulo trata das conclusões obtidas após a realização do trabalho.

19 2 DESENVOLVIMENTO 2.1 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1.1 Gestão da Qualidade Segundo Feigenbaum (1994, p. 8) a qualidade pode ser definida como [...] A combinação de características de produtos e serviços referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, através das quais produtos e serviços em uso corresponderão às expectativas do cliente. De acordo com Lobos (1991, p. 14) [...] qualidade tem haver primordialmente com o processo pelo qual os produtos ou serviços são materializados. Se o processo for bem realizado um bom produto final advirá naturalmente. Conforme Rocha (1995, p. 216): A qualidade na empresa deve se estender por todas as áreas e pessoas, atingindo todas as fases do processo e todos os níveis hierárquicos. Não podem ficar de fora deste contexto os fornecedores e os clientes e suas necessidades Para Alvarez (2001), ao longo dessas últimas cinco décadas as empresas participaram de uma corrida desenfreada pelos mercados, transformaram e ampliaram a visão de qualidade, pretendo com isso adaptarem-se às exigências que percebiam no mercado. A qualidade enquanto conceito, evoluiu da adequação ao padrão para a adequação as verdadeiras necessidades dos clientes. Ela deixou de estar direcionada principalmente ao chão de fábrica e passou a procurar envolver todos os processos da organização. As empresas competitivas têm como objetivo fornecer produtos e serviços onde a qualidade seja projetada para melhor atender e satisfazer as necessidades do cliente. Segundo a American Society for Quality Control, qualidade é a totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que proporcionam a satisfação de necessidades declaradas e implícitas. Está é uma definição de qualidade centrada no consumidor. Sendo que uma empresa que satisfaz a maioria das

20 necessidades de seus consumidores é chamada de empresa de qualidade. (KOTLER, 2000). 2.1.2 Administração de Materiais A administração de materiais tecnicamente bem aparelhada é, sem dúvida, uma das condições fundamentais para o equilíbrio econômico e financeiro de uma empresa (GURGEL; FRANCISCHINI, 2002, p. 2) A Administração de Materiais é uma das principais atividades realizadas dentro de uma empresa, já que, é de sua responsabilidade a escolha do fornecedor, compra do bem ou serviço, recebimento, armazenagem, e durante o processo produtivo. (MARTINS; ALT, 2000) transporte interno Segundo Ammer (1979) a administração de materiais é parte fundamental de qualquer organização que produza itens ou serviços de valor econômico, sendo assim essencial não só às indústrias de fabricação, como às de serviços e existe tanto em empresas que visam ou não o lucro. Para Viana (2000) A administração de materiais é a ferramenta que determina quando e quanto comprar, para que seja feita a reposição nos estoques. Arnold (1999, p. 26) define: A Administração de Materiais é uma função coordenadora, responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais. Tem como objetivo maximizar a utilização dos recursos da empresa. As principais funções do gerenciamento moderno de materiais são: centralizar a atividade de compras; reduzir os estoques; aumentar o poder de barganha do processo de compras e suprimentos; melhorar a efetividade funcional das compras em todas as áreas; diminuir os custos de operação; reduzir o máximo possível os preços de compra dos materiais. (PLANTULO, 2000, p. 122) A Área de Materiais envolvida com os insumos na empresa em que está sendo desenvolvido o presente trabalho de conclusão de curso é dividida em dois departamentos: Compras e Almoxarifado.

21 2.1.3 Departamento de Compras Segundo Baily et al (2000, p. 16) As organizações que adotam abordagens de vantagem competitiva na administração de materiais estão pondo em prática, idéias de integração que são pelo menos em parte, baseadas no papel estratégico e integrado das compras. Compras é um departamento que interage com todos os outros, já que, para o seu bom funcionamento deve receber e repassar informações úteis à tomada de decisões. Para Martins; Alt (2000, p. 67) Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa com um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. No processo de compras existem as seguintes atividades centrais: assegurar descrição completa das necessidades; selecionar fontes de suprimento; conseguir informações de preço; colocar os pedidos (ordens de compra); acompanhar (follow up) os pedidos; manter registros e arquivos; manter relacionamento com os vendedores. (POZO 2001, p. 142) Segundo Dias (1993) a necessidade de comprar bem está sendo enfatizada em todos os níveis, juntamente com a necessidade de estocar em níveis adequados. Comprar bem é um dos meios de que a empresa deve usar para reduzir custos. Christopher (1997, p. 3), cita que "a fonte da vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, na capacidade da empresa diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo e portanto, com maior lucro." Os compradores devem conhecer seus mercados para estarem em condições de tomar as decisões sobre fontes de suprimentos corretas. Precisam conhecer bem seus fornecedores, e conversar com as pessoas que processam seus pedidos e tomam decisões sobre os mesmos.

22 2.1.3.1 Funções e responsabilidades do departamento de compras Segundo Viana (2000, p. 42), A atividade de compras tem por finalidade suprir as necessidades da empresa mediante aquisição de materiais e/ ou serviços, emanados das solicitações dos usuários. Para Plantullo (2000, p. 122) apud Ajiam (1973): O termo compras simplesmente descreve o processo de comprar, adquirir. Entretanto, em sentido mais amplo, o termo envolve a definição das necessidades, a seleção dos fornecedores, a chegada da mercadoria ao preço combinado, nos termos e nas condições explícitas no contrato, e o respectivo acompanhamento de forma a assegurar a entrega. Conforme Viana (2000, p. 172) o ato de comprar inclui as seguintes etapas: a. determinação do que, de quanto e de quando comprar; b. estudo dos fornecedores e verificação de sua capacidade técnica, relacionando-os para consulta; c. promoção de concorrência, para a seleção do fornecedor vendedor; d. fechamento do pedido, mediante autorização de fornecimento ou contrato; e. acompanhamento ativo durante o período que decorre entre o pedido e a entrega; f. encerramento do processo, após recebimento do material, controle da qualidade e da quantidade. Para Arnold (1999, p. 207) O departamento de compras tem a responsabilidade principal de localizar fontes adequadas de suprimentos e negociar preços. categorias: Arnold (1999) ainda divide os objetivos da função de compras em quatro Obter produtos e serviços na quantidade e com a qualidade necessária. Obter produtos e serviços ao menor custo. Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor. Desenvolver e manter uma boa relação com os fornecedores, desenvolvendo fornecedores potenciais. O departamento de Compras deve suprir as necessidades criadas no decorrer do trabalho diário, e para não faltar nenhum tipo de recurso no processo de fabricação devem ser planejadas quantitativamente e no momento em que as necessidades surgirem às devidas quantidades devem ser supridas. De acordo com Pozo (2001, p.140): O setor de compras tem responsabilidade preponderante nos resultados de uma empresa em face de sua

23 ação de suprir a organização com recursos materiais para seu perfeito desempenho. A função compras é um segmento essencial do Departamento de Materiais ou Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento. Compras é, portanto, uma operação da área de materiais, muito importante entre as que compõem o processo de suprimentos. Podemos concluir então que os objetivos básicos de uma Seção de Compras seriam: a) Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção. b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa.. c) Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo padrões de quantidade e qualidade definidos. d) Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores condições para empresa, principalmente em condições de pagamento. (DIAS, 1993, p. 259) 2.1.3.2 Ordem de compra Segundo Arnold (1999, p. 210) Ordem de compra é uma oferta legal de compra. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para entrega das mercadorias de acordo com os termos e condições especificados no contrato de compra. Para Martins; Alt (2000) a ordem de compra ou pedido de compra, é um modo de formalizar uma aquisição. Nele estarão contidas as condições específicas, tais como, condições de pagamento, frete, quantidades de produtos, preços, além dos dados de ambas empresas, como razão social, CNPJ, endereço, etc. Para Gurgel; Francischini (2002), a ordem de compra é, sem dúvida, um importante documento, e por suas diversas vias permite uma amarração geral dos serviços de compras, onde todas as partes envolvidas são informadas do que foi acertado na negociação.

24 2.1.4 Departamento de Almoxarifado De acordo com Viana (2000, p. 43) A atividade almoxarifado visa garantir a fiel guarda dos materiais confiados pela empresa, objetivando sua preservação e integridade até o consumo final. Segundo Martins; Alt (2000), o almoxarifado deverá: assegurar que o material adequado esteja, na quantidade devida, no local certo, quando necessário; impedir que haja divergências de inventário e perdas de qualquer natureza; preservar a qualidade e as quantidades exatas; possuir instalações adequadas e recursos de movimentação e distribuição suficientes a um atendimento rápido e eficiente; Além disso, são também responsabilidades do Departamento de Almoxarifado: determinar permanência dos itens; determinar a periodicidade de reabastecimento; determinar o volume necessário de estoque para um determinado período; acionar o Departamento de Compras; receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a posição do estoque; manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado dos materiais estocados; identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

25 ALMOXARIFADO Recebimento Armazenagem Distribuição Descarga Guarda receb. requisição Conferência quantitativa Preservação Entrega Conferência qualitativa Separação Regularização Liberação p/ entrega Figura 01 Atividades do Almoxarifado Fonte: Viana 2000, p. 274 Mediante análise da figura acima, pode-se resumir as principais atribuições do Almoxarifado: receber para guarda e proteção os materiais adquiridos pela empresa; entregar os materiais mediante requisições autorizadas aos usuários da empresa; manter atualizados os registros necessários. De forma alguma devemos confundir um almoxarifado com um deposito de coisas que aguardam o momento de serem usadas, pois é necessário que fique bem esclarecido que a função do almoxarifado é muito mais elevada e importante do que se supõem. (ARAUJO,1986,p.153.)

26 2.1.4.1Recebimento de materiais As atividades de recebimento abrangem desde a recepção do material na entrega pelo fornecedor até a entrada nos estoques, assim como a guarda em lugar apropriado. Ao chegar uma mercadoria, o almoxarife deverá procurar o pedido de compra e compará-lo com a nota fiscal, as especificações do pedido deverão estar de acordo com a nota. A atividade recebimento visa o rápido desembaraço dos materiais adquiridos pela empresa, zelando para que as entradas reflitam a quantidade estabelecida, na época certa, ao preço contratado e na qualidade especificada nas encomendas. (VIANA, 2000, p.43). Os materiais recebidos passarão por inspeções, que podem ser classificadas em quantitativas e qualitativas. Quantitativa: Uso de métodos e instrumentos conforme a unidade adotada na especificação, contagem, pesagem, medição, entre outras. Conforme Gurgel (1996, p. 50) Ao chegar o material no recebimento, controlam-se as características do fornecimento e sua documentação pela cópia do pedido, conferindo-se as quantidades físicas, para verificar se correspondem às quantidades constantes no pedido de compra. Qualitativa: Verificação dos atributos e conformidade do produto, tais como conferência superficial dos requisitos, limpeza, embalagens etc. No caso de produtos como colas e resinas, as mesmas acompanham laudos, ou são testadas no departamento técnico. Para esta inspeção, deverá ter um responsável, que entenda as especificações do produto. Para Gurgel (1996) os responsáveis para o controle qualitativo poderão ser definidos pelos tipos de compras por setores especializados: material de escritório; material de embalagem; compras de manutenção; fornecimento de matérias-primas; compras a serem imobilizadas.

27 2.1.4.2 Armazenagem A armazenagem compreende a guarda, segurança e preservação do material adquirido, a fim de suprir adequadamente as necessidades operacionais da empresa. Para Viana (2000, p. 278) A melhor forma de guardar é aquela que maximiza o espaço disponível nas três dimensões do prédio: comprimento, largura e altura. Segundo Pozo (2001, p. 78) Tendo-se a necessidade de espaço físico e materiais para serem armazenados, dimensionar e controlar esses estoques é uma atividade importante e até preocupante. As instalações de armazenagem devem estar bem estruturadas para atender de forma eficiente os setores produtivos. As mercadorias de maior saída, ou itens de grande peso e volume devem ser armazenados perto da saída para facilitar o manuseio e a entrega. Cuidados especiais devem ser tomados no tocante à disposição dos materiais no almoxarifado, o qual pode conter produtos perecíveis, infamáveis tóxicos e outros, que somados à variedade total, definirão os meios de armazenagem. Logo, a guarda obedece a critérios definidos no sistema de instalação adotado e no sistema layout, proporcionando condições físicas que preservem a qualidade dos materiais, de conformidade com o plano de armazenagem, objetivando-se a ocupação plena do edifício, bem como a ordenação da arrumação. A melhor forma de guardar é aquela que maximiza o espaço disponível nas três dimensões do prédio: comprimento, largura e altura.(viana, 2000, p. 277). 2.1.4.3 Solicitação de materiais ao almoxarifado Segundo Viana (2000, p. 278) [...] os materiais devem ser distribuídos aos interessados mediante programação de pleno conhecimento entre as partes envolvidas. A entrega dos materiais de estoque solicitados está condicionada a disponibilidade do estoque, e só deve ser entregue mediante requisição de materiais ou documento semelhante. Caso o material solicitado não esteja disponível no estoque, o Almoxarifado deve pedir para o departamento de Compras que o

28 mesmo seja comprado, e assim que recebido o material será encaminhado para o setor solicitante. Para Viana (2000, p. 363) Distribuição é a atividade por meio da qual a empresa efetua as entregas de seus produtos, estando por consequência, intimamente ligada a movimentação e transportes. 2.1.5 Estoques Conforme Russomano (2000, p. 166), [...] estoque é um material armazenado por algum tempo, para uso futuro, assim regulando o ritmo entre os fluxos de material dentro de uma industria, às custas de alguma imobilização financeira. Todas as empresas mantêm alguma coisa em estoque. O estoque pode ser um incômodo, uma necessidade ou uma conveniência. Varejistas e atacadistas vêem o estoque como a característica central de seus negócios: o que vendem é o que compram e procuram vender do estoque em vez de anotar encomendas para entregas futuras. Organizações como fábricas, instituições de saúde e outros prestadores de serviços estocam em instalações separadas e não em suas sedes, mas o estoque ainda é um elemento importante da eficácia operacional e, freqüentemente, aparece no balanço como um item mais expressivo do ativo circulante, representando muito dinheiro. (BAILY et al, 2000, p. 144) No entanto Martins; Alt (2000, p. 155), afirma que. a gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que se utilizam, bem manuseados e bem controlados. A função de planejar e controlar estoque são fator primordial numa boa administração do processo produtivo. Preocupa-se com os problemas quantitativos e financeiros dos materiais, sejam eles matérias-primas, materiais auxiliares, materiais em processo ou produtos acabados. (POZO, 2001, p. 35) Uma das principais dificuldades dentro da gestão de estoques está em buscar conciliar da melhor maneira possível os diferentes objetivos de cada departamento da empresa para os estoques, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. Segundo Gurgel; Francischini (2002) o ideal é haver uma política de estoques que resulte num mínimo de estoques e que não haja faltas e consequentes perdas de negócios. Como são duas coisas conflitantes, procura-se estabelecer um ponto de equilíbrio, sempre correndo riscos de cair em um ou outro extremo.

29 Sabe-se que os altos níveis de estoque significam segurança para a produção. Porém os mesmos acarretam custos, tanto de armazenagem, como do capital investido, custos para o controle, bem como despesas com o pessoal encarregado. (MARTINS; ALT, 2000). Segundo Pozo (2001), se os estoques forem mínimos a empresa pode usar esse capital não para especular no sistema financeiro e estagnar, mas para aprimorar seus recursos. Então podemos concluir que é uma vantagem ter um bom estoque pelo pronto atendimento aos clientes, e desvantagem pelo custo de sua manutenção. 2.1.6 Fornecedores Segundo Baily et al (2000) é difícil definir um bom fornecedor que agrade a todos, mas algumas atribuições que podem ser desejáveis: Entrega pontualmente. Fornece qualidade consistente. Oferece bom preço. Tem antecedentes estáveis. Fornece bom serviço. Cumpre o prometido. Oferece apoio técnico. Mantém o comprador informado sobre o andamento do pedido. Para Arnold (1999) um bom fornecedor é aquele que tem os equipamentos e a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as quantidades necessárias e administra seu negócio com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos. Segundo Bovet; Martha (2001, p. 90) A cooperação do fornecedor permite um melhor desenvolvimento de produto, modelo de serviço e administração de estoques. As empresas estão cada vez mais racionalizando sua base de fornecedores. Empresa e fornecedores estão estreitando suas relações e criando sistemas de parceria em que ambos atuam de forma harmoniosa,

30 na busca de qualidade, preço, tempo de entrega exato e muitos outros atributos que fazem parte da logística de suprimento. (CHING, 1999, p. 61) É essencial que o departamento de compras procure manter um bom relacionamento com seus fornecedores e, da mesma forma, possua mais de uma opção de fornecedor para cada produto que utiliza. Afinal, a união desses dois fatores pode garantir que a segurança no processo de reposição seja ainda maior. 2.1.6.1 Seleção de fornecedores Nenhum sistema produtivo pode fabricar produtos ou prestar serviços com qualidade se os materiais utilizados, ou serviços adquiridos, não estiverem dentro das especificações adequadas. (GURGEL; FRANCISCHINI,2002, p. 61) A frase acima demonstra o quão importante é a escolha da fonte certa para aquisição dos produtos que se agregarão aos que a empresa produz. Para Arnold (1999, p. 218) O objetivo da função de compras é conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais importante referese ao fornecedor certo. Conforme Gurgel (1996, p. 47), [...] a seleção do fornecedor deverá obedecer a critérios adequados que levarão em conta cada mercado fornecedor e as características do artigo a comprar. Segundo Dias (1993) para a seleção dos fornecedores é preciso reunir um grupo, que preencha todos os requisitos básicos e suficientes, dentro das normas e padrões pré-estabelecidos como adequados. O objetivo principal é encontrar fornecedores que possuam condições de fornecer os materiais necessários dentro das quantidades, dos padrões de qualidades requeridas, no tempo determinado, com menores preços e/ ou competitivos e nas melhores condições de pagamento. E que os fornecedores selecionados sejam confiáveis como uma fonte de abastecimento contínua e ininterrupta. Desses diversos parâmetros analisados e quantificados é que se deve fazer a escolha dos fornecedores adequados para se manter no cadastro de Compras.(DIAS, 1993, p.300) Segundo Baily et al (2000, p. 352) Os critérios padronizados para a seleção de fornecedor são: qualidade, preço, condições, entrega e serviço, acompanhados do desempenho real no atendimento de pedidos anteriores.

31 são: Para Arnold (1999) os fatores que influenciam na escolha de um fornecedor Habilidade Técnica: muitas vezes o comprador depende de respostas do fornecedor em relação ao produto e onde ele pode ser melhorado. Capacidade de Produção: a produção deve ser capaz de atender as especificações do produto, tanto em quantidade como na qualidade. Confiabilidade: espera-se que o fornecedor seja confiável, caso a relação continue, deve existir uma confiança mútua. Serviço Pós-Venda: um bom serviço pós venda é indispensável, para o caso de uma reposição ou apoio técnico. Localização do Fornecedor: algumas vezes, é desejável que o fornecedor esteja próximo, ou pelo menos tenha um estoque local. Outras Considerações: alguns casos como termos de crédito, negócio recíproco e disposição do fornecedor no sentido de reservar um estoque para o comprador, devem ser levados em consideração. Preço: o fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos. Apesar dos fornecedores terem que ser escolhidos com base em uma variedade de critérios, as empresas devem considerar a flexibilidade dos fornecedores em termos de crédito e prazos de pagamento. (DORNIER, 2000, p. 523) Segundo Gurgel; Francischini (2002, p. 61) o processo de seleção de fornecedores deve seguir alguns passos essenciais: pesquisar fornecedores potenciais; estabelecer critérios de avaliação de fornecedores; avaliar e selecionar os fornecedores; cadastrar os fornecedores selecionados; acompanhar o desempenho do fornecimento; fazer parcerias com os fornecedores. A seleção é uma das atividades mais importantes no processo de aquisição de produtos e/ ou serviços. Uma escolha mal feita ou sem critérios pode comprometer a eficiência do processo produtivo no qual o item ou serviço a ser adquirido fará parte. Ching (1999), afirma que os custos de fornecimento representam aproximadamente 30% do total de custos de toda a cadeia de suprimentos. Sendo

32 assim, uma boa base de fornecimento é uma oportunidade para reduzir os custos na produção aumentando assim os lucros. 2.1.6.2 Relacionamento cliente fornecedor Hoje em dia o relacionamento cliente-fornecedor é totalmente diferente do que era visto há alguns anos atrás, onde cada um tirava o máximo de proveito do outro. Atualmente essa relação é uma parceria, com confiança, em que cliente e fornecedor se ajudam, procurando soluções eficazes, trazendo cada vez mais vantagens para o consumidor final. A parceria pode ser definida como um relacionamento comercial sob medida, com base em confiança mútua, abertura, riscos e recompensas compartilhados, que proporciona vantagem competitiva estratégica, resultando em um desempenho melhor do que seria possível individualmente. (CHING, 1999, p. 99) Segundo Arnold (1999, p. 463) [...] Estabelecer parcerias implica um compromisso de longo prazo entre duas ou mais organizações no intuito de atingirem metas específicas. Podemos definir a parceria como o compromisso entre clientes/ fornecedores, independentemente da dimensão, com um relacionamento a longo prazo, baseado em objetivos claros e mutuamente definidos, visando ao esforço em termos de capacidade e competitividade de classe mundial.(baily, et al. 2000, p.205) De acordo com Martins; Alt (2000, p. 50) [...] O trabalho mais próximo entre as empresas e seus fornecedores pode ir desde o fornecimento de materiais exclusivos e com defeito zero até ambos trabalhando juntos nos projetos dos suprimentos e produtos. Para a aplicação de um relacionamento entre clientes e fornecedores com benefícios mútuos é preciso: identificar e selecionar fornecedores chaves; estabelecer relacionamentos com fornecedores que equilibrem ganhos de curto prazo, com considerações de longo prazo para a organização e toda a sociedade; criar comunicações claras e abertas; iniciar a melhoria e os desenvolvimentos em conjunto de produtos, serviços e processos; reconhecer as melhorias do fornecedor. (MELLO et al, 2002, p. 31)

33 Ching (1999) destaca algum dos principais benefícios do relacionamento mais próximo com os principais fornecedores: Parceiros mais fortes e para todo o negócio; foco comum na qualidade; confiabilidade de entregas mais estáveis e repetitivas; baixos níveis de estoque; menos burocracia; melhor controle do processo; Para Christopher (1997, p. 212) Quanto mais estreito o relacionamento entre fornecedor e comprador, maiores serão as chances que as habilidades de cada parte sejam aplicadas para benefício mútuo. Os principais benefícios alcançados através de um relacionamento de parceria entre clientes e fornecedores são apontados por Christopher (1997) como sendo os seguintes: Prazos de entregas mais curtos Promessas de entregas confiáveis Menos quebras de programação Níveis de estoques mais baixos Menos problemas de qualidade Preços competitivos e estáveis Maior prioridade dada aos pedidos Tradicionalmente, o comprador vem sendo obrigado a concentrar sua atenção no preço. Hoje, ao trabalhar próximo a seus principais fornecedores, concentrando-se na eliminação dos custos desnecessários da cadeia de suprimentos, os preços podem ser consideravelmente reduzidos. Tal iniciativa exige que a transparência dos custos de aquisição estratégica tornem-se parte do vocabulário do comprador. (BAILY et al, 2000, p. 236) Esse relacionamento não nasce de um dia para outro, isso requer um tempo, para que se possa conhecer a capacidade do fornecedor, e a confiabilidade do cliente (comprador). Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus fornecedores é a confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a negociação, maiores são as chances de boa compra. As informações de ambas as partes devem circular abertamente a fim de evitar que distorções eventualmente detectadas sejam corrigidas por meio de um diálogo construtivo. Da mesma forma que o comprador quer estar seguro de receber seus produtos pelo melhor preço e da melhor qualidade no prazo determinado, o fornecedor quer ter garantia de clientes fiéis e satisfeitos. (DIAS, 1993, p. 300)

34 Um dos grandes pensadores e pregadores do Sistema de Qualidade, Kaoru Ishikawa (1993) estabeleceu Dez Princípios para as relações de compradorfornecedor, que são os seguintes: Princípio 1: Fornecedor e comprador são totalmente responsáveis pela aplicação do controle da qualidade, com entendimento e cooperação entre seus respectivos sistemas de controle da qualidade; Princípio 2: Fornecedor e comprador devem ser independentes um do outro e promover a independência do outro; Princípio 3: O comprador é responsável por fornecer informações e exigências claras e adequadas de tal maneira que o fornecedor saiba, precisamente, o que deve produzir e oferecer; Princípio 4: Fornecedor e comprador, antes de entrar nas negociações, devem fazer um contrato racional com relação à qualidade, quantidade, preço, prazos de entrega e condições de pagamento; Princípio 5: O fornecedor é responsável pela garantia da qualidade que dará ao cliente a necessária satisfação; Princípio 6: Fornecedor e comprador devem decidir antes sobre o método de avaliação de vários itens, que satisfaça ambas as partes; Princípio 7: Fornecedor e comprador devem estabelecer no contrato os sistemas e procedimentos através dos quais podem atingir acordo amigável de disputas, sempre que qualquer problema ocorrer; Princípio 8: Fornecedor e comprador, levando em consideração a posição do outro, devem trocar informações necessárias à melhor condução do controle da qualidade; Princípio 9: Fornecedor e comprador devem sempre conduzir de maneira eficaz as atividades de controle dos negócios, tais como pedidos, planejamento de produção e estoque, trabalho administrativo e sistemas, para que o relacionamento deles seja mantido numa base amigável e satisfatória; Princípio 10: Fornecedor e comprador, quando estiverem tratando de seus negócios, devem sempre levar em conta os interesses do consumidor final. Para B. Brocka; M. Brocka (1994) ter os fornecedores como parceiros, em vez de adversários, garante um nível menor de estoques tendo apenas o material necessário armazenado.

35 Band (1997, p. 134) cita algumas condições para um bom relacionamento com os fornecedores: [...]"O papel de cada parceiro é cooperativo, e não adversário; As exigências ou padrões são claramente definidos e compatíveis com as capacidades dos fornecedores; A comunicação é nos dois sentidos e suficientemente freqüente para refletir necessidades de mudança, expectativas e práticas de negócios de ambas as organizações; Ambas as organizações compreendem que padrões de serviço de alta qualidade de ambos os lados são mutuamente benéficos; O computador ajuda o fornecedor a atender suas exigências; uma organização está a serviço da outra. Não é recomendada uma parceria para todas as interações com os fornecedores, isso leva muito tempo, e em alguns casos é simplesmente impossível. Este relacionamento consome muito tempo, então primeiramente dever ser implementada com os fornecedores mais importantes. 2.1.6.3 Avaliação de fornecedores A avaliação de fornecimento tem como base: a qualidade dos itens fornecidos em relação às especificações, o atendimento aos prazos de entrega acordados, os preços e os serviços prestados. Para Gurgel; Francischini (2002, p. 62) o objetivo principal da avaliação de fornecedores é comprovar a capacidade de atendimento dos requisitos especificados do produto a ser comprado, ou seja, possuir um sistema de garantia de qualidade adequado. Em Goldratt (1994, p.117), é mencionado que "no meio de uma corrida pela vantagem competitiva, não devemos procurar por um melhoramento, devemos considerar a implantação de um processo de aprimoramento contínuo". Para Ching (1999), há vários critérios utilizados pelas empresas para a avaliação de seus fornecedores. Contudo, o que normalmente se nota é que elas determinam locais importantes dentro do fluxo para a avaliação do desempenho dos seus fornecedores, como por exemplo: A qualidade do produto recebido: lotes aprovados em relação ao total de lotes recebidos;

36 Prazo de entrega: lotes recebidos na hora certa sob o total de lotes recebidos; Quantidade: lotes recebidos na quantidade certa ; Preço: competitividade em relação aos preços praticados no mercado; Custo: montante de redução de custo apresentado sobre o custo total envolvido; Serviço: interfaces multifuncionais nas duas empresas para atendimento de necessidades; Burocracia: facilidade de comunicação e rapidez na solução de problemas. É essencial compreender como andam e eficácia e a eficiência dos fornecedores externos, sendo que o enfoque deverá ser para a sua melhoria, enfatizando a contribuição que eles proporcionam na redução do custo total e aumento do nível de serviço ao cliente. (CHRISTOPHER, 1997 p. 106) Para Feigenbaum (1994) avaliar a capacidade que o fornecedor tem de fornecer os materiais com a qualidade e quantidade certa, representam uma base importante para a seleção inicial e avaliação contínua de fornecedores. Os fornecedores devem receber um fluxo contínuo de informação sobre seus desempenhos. Estas informações devem ser dadas pelo comprador e comunicada para as pessoas certas. Isso auxilia o fornecedor na investigação das causas mais prováveis dos problemas, de forma a encurtar o processo de ação corretiva. Christopher (1997), diz que as organizações que possuem critérios definidos e avaliam de modo formal os seus fornecedores devem adotar a prática da medida de desempenho como um processo contínuo, apresentado a ambas as partes um feedback constante, assegurando que as possibilidades de melhorias sejam reconhecidas e executadas. Band (1997, p. 140) sugere algumas diretrizes para serem seguidas pelas empresas que desejam obter um bom resultado junto a seus fornecedores. São elas: Analisar e atualizar os critérios para seleção de fornecedores; Fazer reuniões com os fornecedores para discutir o que eles estão fazendo e pedir sua contribuição e apoio; Analisar as opiniões de todos os que entram em contato com os fornecedores; Desenvolver um relatório de desempenho sobre os fornecedores; Desenvolver um curso de ação claro ao concluir cada relatório. Definir quem recebe o relatório interna e externamente, que medidas serão tomadas pelo cliente e seus fornecedores como resultado do relatório de desempenho, qual é a penalidade para o mau desempenho e que níveis de desempenho são aceitáveis; Comunicar-se com os fornecedores. Descobrir que barreiras dentro de sua empresa podem impedir você de receber produtos e serviços excelentes de seus fornecedores;