Universidade Federal de Santa Catarina Centro Tecnológico Departamento de Engenharia Mecânica Coordenadoria de Estágio do Curso de Engenharia Mecânica CEP 88040-970 - Florianópolis - SC - BRASIL www.emc.ufsc.br/estagiomecanica estagio@emc.ufsc.br RELATÓRIO DE ESTÁGIO 3/3 (terceiro de três) Período: de 02/11/2009 a 08/01/2010 Itesa Ltda. Nome do aluno: Felipe Ferreira Luzzi Nome do supervisor: Wilson Portela Santos Jr. Nome do orientador: Rolf Bertrand Schroeter Palmeira, 08 de janeiro de 2010 1
Índice 1. Atividades realizadas no período de estágio 3 1.1. Introdução 3 1.2. Atividades realizadas 3 1.2.1. Desenvolvimento do Gráfico de Balanceamento de Operação 3 1.2.2. Análise de Mão-de-obra Trimestral 4 1.2.3. Análise de Custos de Rebarbação 6 1.2.4. Layout de Célula de Usinagem 8 1.2.5. Divulgação do Diagrama de Fluxo de Processos 10 2. Conclusões 10 3. Referências bibliográficas 11 4. Anexos 12 2
1. Atividades realizadas no período de estágio 1.1. Introdução O final do ano, principalmente o mês de dezembro, é um período onde as vendas são menores. Levando isto em consideração a empresa adotou uma postura de redução de custos, então as atividades que demandam gastos foram feitas com menor intensidade. Para contribuir com esta economia, as atividades foram voltadas principalmente a redução de mão-de-obra e análise de custos do processo de rebarbação. 1.2. Atividades realizadas 1.2.1. Desenvolvimento do Gráfico de Balanceamento de operação (GBO) No decorrer dos últimos meses, para definir mão-de-obra necessária, a cronoanálise foi utilizada como uma ferramenta de obtenção de dados, ou seja, todas as etapas do processo foram cronometradas com o intuito de conhecer a carga de trabalho de cada operador dentro de células de usinagem. Para visualizar melhor as oportunidades de melhoria na questão, estes dados foram coletados e colocados em um GBO. Este gráfico mostra a parcela do tempo entre ciclos de usinagem que um operador utiliza com atividades de processamento de peças, gerando a informação se esta está ociosa, sobrecarregada, ou com a carga de trabalho ideal. Isto permite um estudo sobre a necessidade de realocação, exclusão ou contratação de pessoas em uma célula. No gráfico, a linha azul representa o tempo de ciclo da etapa pertinente às atividades desta operação. Sempre se trabalha para que as atividades não passem de 85% do tempo disponível, para não sobrecarregar o 3
operador. A barra do gráfico e o local onde são citados os elementos de trabalho podem ter cor azul, vermelha ou as duas cores. O vermelho identifica as atividades que não agregam valor ao produto, enquanto o azul representa o que agrega valor ao produto. Também consta a informação de que operação é o gráfico e também em que local da fábrica se encontra. Gráfico 1: Gráfico de Balanceamento de Operação Foi constatado que a mão-de-obra disponível em dezembro era excessiva, conseqüentemente os gastos mensais também. Assim foi definido que não haveria corte de funcionários apenas pelo fato de que novos projetos eram previstos e que novas contratações seriam necessárias no mês seguinte. 1.2.2 Análise de Mão-de-obra Trimestral A partir da definição da necessidade de contratação de mão-de-obra, devido às informações referentes a novos projetos foi desenvolvida uma 4
planilha onde foi projetada a disponibilidade atual de operadores, e a necessidade para os três meses seguintes. A importância do desenvolvimento e análise do GBO está no fato de que se nenhum estudo existisse, talvez fosse considerado que o número de funcionários era apenas o suficiente para aquela situação. A empresa não teria a visão de que já havia mão-de-obra em excesso, e que as contratações para novos projetos poderiam ser feitas em menor quantidade. Ou seja, com este estudo estar-se-á contratando apenas o considerado necessário neste momento. Na tabela abaixo, as siglas I, N e P representam a Itesa e as prestadoras de serviço NIKK e Poliart, que são responsáveis pela inspeção e usinagem de peças, respectivamente. Em cada linha estão discriminadas as células envolvidas (por modelo de peça e/ou máquina) e quantas pessoas de cada empresa trabalha nestas células. No segundo quadro está a nova situação, e a direita o número de pessoas que será eliminado (vermelho) ou contratado (azul) em cada célula. Tabela 1: Situação real em dezembro comparada à necessidade (5 funcionários em excesso) 5
Tabela 2: Necessidade de janeiro comparada à situação atual (necessidade de contratação de 13 operadores de CNC, ao invés de 18) Como é possível perceber no balanço final nas duas tabelas, a mão-deobra disponível é realmente excessiva então esta análise trará resultados em termos de economia de dinheiro. Mesmo que seja necessário contratar, este número de contratações será menor se comparado a uma situação de contratações sem qualquer análise. 1.2.3 Análise de Custos de Rebarbação No decorrer dos últimos meses um custo com grande parcela no balanço mensal da Itesa, foram os valores pagos pela rebarbação de peças, já que é uma etapa do processo de praticamente todas as peças, geralmente demanda um tempo relativamente alto se comparado a outras etapas do processo das peças, e principalmente porque é feito pela Poliart, uma empresa prestadora de serviços. Este custo inclui também as outras atividades realizadas pela empresa, como inspeção, jateamento e transporte de peças. 6
O processo de rebarbação na Itesa consiste na retirada de excesso do alumínio que não foi eliminado na injeção e na estampagem da peça. A empresa terceirizada provê toda a necessidade de ferramental e pessoas para a atividade. Figura 1: Fluxograma das etapas de processo da maioria das peças em alumínio fabricadas pela Itesa O preço que esta empresa cobra por cada modelo de peça é definido de acordo com o tempo que se gasta processando-a. A rebarbação tem um custo por hora (C), e esta empresa cobra um preço unitário (P) de acordo com o tempo (T) de processo de uma peça. Tendo em mãos a tabela de custos unitários e sabendo o custo por hora, foi possível descobrir o tempo que está empresa cobra pela rebarbação de cada peça. Exemplo genérico: Se o custo por hora é C=R$10,00/hora e o preço unitário cobrado pela peça X é P=R$2,00, qual o custo desta peça? Assim conclui-se que a peça X, de acordo com a empresa de rebarbação, leva 720 segundos para concluir sua parte no processo. 7
Na primeira e segunda coluna da tabela estão os preços cobrados por peça para a rebarbação e para a usinagem respectivamente. Na terceira e quarta linha consta as informações dos tempos relacionados a estes preços, como foi explicado na fórmula acima. Ao lado está a informação de tempo cronometrado. Assim é possível confrontar o tempo cobrado pela rebarbação e usinagem, com o tempo que realmente ocorre na fábrica e ajustar os custos unitários. Com esta ação será possível reduzir os custos mensais em cerca de 5%. Tabela 3: Tabela de [custo e preços medidos] x [custos e preços coletados]. O custo/hora foi modificado para preservar a confidencialidade de preços das peças. 1.2.4 Layout de Célula de Usinagem Esta última parcela do estágio foi menos voltada à alteração ou criação de layout, porém esta foi uma tarefa que também foi executada. A demanda de produção para um cliente da Itesa aumentou de dezembro para janeiro em cerca de 70%. Para que isto pudesse ocorrer, três novas máquinas foram introduzidas ao processo, quebrando etapas 8
de usinagem para reduzir tempos de ciclo, foi utilizado um layout celular para flexibilizar a utilização de mão-de-obra e foram acrescentadas duas pessoas à célula. Nestas alterações de disposição de máquinas e operadores, sempre foi levado em consideração princípios da manufatura enxuta, como o fluxo de uma peça, ergonomia e as menores perdas com transporte e movimentação. Neste caso foi seguida a mesma linha de raciocínio, procurando além do layout celular, estudos de movimentação e divisão equilibrada de tarefas e o uso de supermercado, ou seja, estoque controlado de material de entrada. Além disto, desenvolveram-se, como já foi explicado no tópico 1.2.1 os estudos de GBO para que não houvesse, por um lado, operadores em excesso, e por outro sobrecarga sobre um número insuficiente de funcionários. Figura 2: Célula antes da modificação 10 máquinas e um layout linear 9
Figura 3: Célula após a modificação 12 máquinas e um layout celular 1.2.5 Divulgação do Diagrama de Fluxo de Processos O Labor Scroll, como foi explicado em relatórios passados, é um documento que apresenta informações de mão-de-obra em um processo, quantidade de máquinas, capacidade produtiva, e identifica gargalo produtivo. Na entrada de um projeto estima-se o número de operadores e gera-se o documento e então, após o início do projeto se faz o GBO das operações e adéqua a mão-de-obra de acordo com a necessidade. Assim é possível saber se a situação ideal de trabalho é vantajosa ou não em relação à acordada em projeto. No mês de dezembro este material foi levado, juntamente com o GBO, à fábrica e explicado aos operadores seu significado. Eles puderam ter uma noção melhor de capacidade produtiva e gargalo, e precisaram se adaptar a nova forma de trabalho, respeitando a descrição de suas atividades a quantidade necessária medida. 2. Conclusões Estes últimos seis meses foram de grandíssima importância para a graduação, já que deu a oportunidade de ter a noção exata de todos os 10
problemas que uma fábrica em desenvolvimento e crescimento pode passar. O mais importante é que trabalhando na engenharia industrial, que é uma área de suporte, foi obrigação do dia-a-dia se relacionar com todas as áreas e, conseqüentemente aprender sobre importantes lições do mais variado gênero. Em 2009 a engenharia industrial trabalhou intensamente na infraestrutura da fábrica, o que demandou muita verba. O ano de 2010 será bastante focado na manufatura enxuta, buscando um aumento de receita, aumento do fluxo de caixa e redução de desperdícios com a aplicação intensa das ferramentas de Lean Manufacturing. Neste novo ano as expectativas são enormes, já que a fábrica continua crescendo e, dia após dia, novos desafios aparecem. 3. Referências IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen: Estratégias e Técnicas do Kaizen no Piso de Fábrica. São Paulo: Ed. IMAN 1996. DE SOUZA, Antônio Carlos; SPECK, Henderson José; DA SILVA, Júlio César; ROHLEDER, Edison; SCHEIDT, José Arno; PEIXOTO, Virgílio Vieira. Desenho Técnico Mecânico. Florianópolis: Ed. da UFSC 2007. Itesa Técnologia em Injeção de Alumínio: www.itesa.com.br AAM American Axle & Manufacturing: www.aam.com Lean Institute Brasil - www.lean.org.br 11
4. Anexos Nesta seção serão apresentadas algumas imagens e planilhas utilizadas no desenvolvimento das atividades realizadas. DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO OP. 30 INJEÇÃO DISSIPADOR 1781 44,4 PCS/HR/TOTAL INJEÇÃO - DISSIPADOR 1781 1º, 2º E 3º TURNOS INJETORA 1 Modelo: DISSIPADOR 1781 Bruto: 33,6 Líquido: 28,6 Nº bruto de peças requeridas/dia 141,2 Parcela de tempo ativo 85% Nº líquido de peças requeridas/dia 120,0 Nº de horas em atividade/dia 4,2 Nº total de operários/ dia 7 OP. 50 REBARBAÇÃO MANUAL DISSIPADOR 1781 33,6 PCS/HR/TOTAL OP. 60 DESEMPENAMENTO DISSIPADOR 1781 87,8 PCS/HR/TOTAL OP. 70 VIBROACABAMENTO DISSIPADOR 1781 45 PCS/HR/TOTAL OP. 80 INSPEÇÃO DISSIPADOR 1781 65,5 PCS/HR/TOTAL OP. 40 LIXAMENTO MANUAL DISSIPADOR 1781 112,5 PÇS/HR/TOTAL GARGALO OPERADOR MÁQUINA Figura 4: Labor Scroll Tabela 4: Dados da AAM do Brasil, com ênfase no número de funcionários para cada peça no Budjet (valores orçados para o período de 1 ano) e Forecast (revisões que comparam o orçado com o real, ou seja, com o que está ocorrendo atualmente). 12
Tabela 5: Cronograma de programação para alteração de máquinas. 13