PLANEJAMENTO FINANCEIRO COMO FERRAMENTA GERENCIAL: um estudo sobre as pequenas e médias indústrias automobilísticas de Taubaté Ailton da Silva, Paulo César Ribeiro Quintairos, Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira, Vilma da Silva Santos Universidade de Taubaté UNITAU, Programa de Pós-graduação em Gestão e Desenvolvimento Regional Rua Visconde do Rio Branco, 210. Centro 12020-040 Taubaté SP Brasil. lirab@uol.com.br; quintairos@gmail.com; edson@unitau.br; vilma70@gmail.com. Resumo- A crescente competitividade no cenário econômico mundial, devido ao ambiente de negócios globalizado e marcado por turbulências, tem levado as pequenas e médias empresas, a enfrentarem muitos desafios. Nesse contexto, o planejamento financeiro figura como ferramenta gerencial imprescindível para o processo de gestão dessas empresas. Neste trabalho, serão apresentados os resultados preliminares de um levantamento realizado junto às pequenas e médias indústrias do município de Taubaté que integram a cadeia automobilística da região do Vale do Paraíba Paulista. O objetivo da pesquisa é identificar se as empresas pesquisadas adotam o planejamento financeiro como ferramenta gerencial. Os resultados apresentados mostram que as organizações estudadas adotam a gestão profissional e o planejamento financeiro como ferramenta gerencial. O fato é relevante e mostra que a alta competitividade do mercado em que essas empresas estão inseridas impõe, como condição de sobrevivência e continuidade das operações, a adoção de ferramentas cada vez mais sofisticadas em seus processos de gestão. Palavras-chave: Planejamento Financeiro. Cadeia Automobilística. Desenvolvimento Regional Área do Conhecimento: Ciências sociais aplicadas Introdução A crescente competitividade no cenário econômico mundial, devido ao ambiente de negócios globalizado e marcado por turbulências, tem levado as pequenas e médias empresas, a enfrentarem muitos desafios. Nesse contexto, o planejamento financeiro figura como ferramenta gerencial imprescindível para o processo de gestão das empresas (KOTLER, 2009). A indústria automobilística do Vale do Paraíba Paulista (VPP) é uma das atividades produtivas mais relevantes para a região; seja pelos empregos gerados, seja pelo impacto na arrecadação de impostos. Neste trabalho serão apresentados os resultados preliminares de um levantamento realizado junto às pequenas e médias indústrias do município de Taubaté ligadas à cadeia automobilística. O objetivo da pesquisa é identificar se as empresas pesquisadas adotam o planejamento estratégico como ferramenta gerencial. Metodologia Neste trabalho, a pesquisa bibliográfica e documental foi utilizada para estabelecer a amostra a ser pesquisada, bem como para elaborar um questionário. Esse instrumento de coleta de dados foi desenvolvido investigar se os gestores das PME estudadas utilizam o planejamento financeiro como ferramenta de auxílio à tomada de decisão. O questionário, composto por vinte e duas questões estruturadas, está sendo aplicado a uma amostra de gestores de quinze PME; a significância da amostra é de 5%. Os resultados apresentados são preliminares; contêm dados provenientes das entrevistas de gestores de onze empresas. A Cadeia Automotiva do VPP Campos e Krom (2006) apontam que o Vale do Paraíba Paulista sofreu grandes mudanças em seu perfil econômico devido à instalação das indústrias automobilísticas nos municípios da região. As grandes montadoras impulsionaram o crescimento dos setores de comércio, serviços, hotelaria, redes de ensino, cursos profissionalizantes e outros. Atualmente, a competitividade da indústria automobilística está relacionada à capacidade de reorganizar, com eficiência, a cadeia de desenvolvimento, produção e distribuição (SANTOS e PINHÃO, 2000). Nesse ambiente, as parcerias estabelecidas entre as grandes montadoras de automóveis resultaram em uma cadeia integrada, envolvendo todos os fornecedores. Assim passam a ser observados novos arranjos produtivos que atribuem maior importância à proximidade com o fornecimento como condomínios industriais 1
(fornecedores escolhidos pela montadora instalados em seus arredores) e consórcio modular (fornecedores de subconjuntos que se localizam no terreno da montadora) (SALERMO e DIAS, 2001). A indústria automobilística brasileira nos seus cinqüenta anos atravessou muitos ciclos econômicos de latas e baixas. Em 2005 o Brasil se tornou como nono maior produtor mundial de veículos, exportando US$ 11,2 bilhões. Isso foi marco para o setor, que passou a representar aproximadamente 1 das exportações brasileiras, além de 15% do PIB industrial (ANFAVEA, 2007). Pequenas e Médias Empresas No Brasil não existe uma definição única para pequenas e médias empresas. Os dois critérios de definição mais usuais são: a classificação das empresas por porte adotada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas (Sebrae) e a receita operacional bruta anual, que é utilizado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Esses dois critérios são especificados no Erro! Fonte de referência não encontrada. para o setor industrial e no Quadro 1: critérios para classificação de PME industriais. Fonte: Sebrae (2007)/BNDES (2008). Quadro 2 para os setores de comércio e serviços. Quadro 1: critérios para classificação de PME industriais. Fonte: Sebrae (2007)/BNDES (2008). Quadro 2: critérios para classificação de PME de comércio e serviços. Fonte: Sebrae (2007)/BNDES (2008) Planejamento Financeiro O planejamento financeiro, como destaca Gitman (2004), é um aspecto importante para o funcionamento e sustentação de uma empresa. As suas principais ferramentas são o planejamento de caixa e o de lucros. Zdanowiscz (2001) enfatiza que por meio do planejamento é possível exercer uma gestão eficaz. Segundo Sanvicente e Santos (2000), planejar é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas; estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de responsabilidades em relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos fixados para uma empresa e suas diversas unidades. Entretanto, observa-se que o processo de planejamento prescinde do comprometimento dos gestores das organizações com os objetivos estabelecidos (SCHIMIDT, 2002). Ross, Westerfield e Jaffe (2008) afirmam que o planejamento financeiro deve incluir algumas diretrizes, como a identificação das metas financeiras da empresa; análise das diferenças entre essas metas e a situação financeira da empresa; e a lista das ações necessárias para que a empresa atinja as suas metas financeiras. Em síntese, um plano financeiro é uma declaração do que se deve ser feito num período futuro. Brealey e Myers (1998) destacam que o processo de planejamento financeiro impõe aos gestores a necessidade de projetar os efeitos conjugados de todas as decisões de investimento e financiamento das empresas. Isso implica a necessidade de refletir sobre a formulação de estratégias de defesa contra ameaças aos negócios das empresas, bem como o aproveitamento das novas oportunidades. Discussão dos Resultados A seguir serão apresentados os resultados oriundos da aplicação dos questionários aos gestores das PME industriais estudadas, as quais integram a cadeia do setor automobilístico do município de Taubaté. 2
O Gráfico 1 mostra a distribuição das empresas pesquisadas quanto à constituição jurídica. Nota-se que todas as empresas pesquisadas são LTDA. O Gráfico 2 mostra que em 87% das empresas pesquisadas a gestão financeira da empresa é exercida por um profissional qualificado para a função. Quanto à realização do planejamento financeiro, o Gráfico 3 mostra que todos os gestores entrevistados afirmam que ele é feito e de maneira formal. A avaliação do desempenho financeiro, Gráfico 4, o mostra que 86% das empresas realizam com periodicidade anual, ao passo que adotam a periodicidade mensal. Gráfico 1: constituição jurídica PLANEJAMENTO FINANCEIRO 10 Sim, de maneira formal Sim, de maneira informal Outros Gráfico 3: utilização do planejamento financeiro. Quanto à análise de como o nível de risco das operações da empresa está inserido na tomada de decisões para novos investimentos, no âmbito do plano financeiro, os resultados são apresentados no Gráfico 8. As possíveis, e usuais, fontes de recursos financeiros para o investimento em novos projetos são mostradas no Gráfico 9. O Gráfico 10 mostra que todos os gestores entrevistados afirmam utilizar o fluxo de caixa como ferramenta para o planejamento financeiro de curto prazo. Quanto ao controle dos gastos mensais, todos os gestores afirmaram que ele é feito de maneira formal, como mostra o Gráfico 11. Gráfico 2: gestor financeiro das empresas Gráfico 4: avaliação do desempenho financeiro. Quanto à análise e projeções periódicas de negócios, os resultados são apresentados no Gráfico 5. O Gráfico 6 mostra os resultados para a realização periódica do orçamento de despesa para novos investimentos, que é uma importante ferramenta no processo de planejamento financeiro. A forma como é operacionalizado o orçamento de despesas para novos investimentos é mostrada no Gráfico 7. Gráfico 5: análise de projeções. 3
O Gráfico 12 aponta que todos os gestores entrevistados afirmam que utilizam periodicamente o orçamento de resultados. Já no Gráfico 13 é mostrado como esse orçamento é obtido. No Gráfico 14 são apresentados os resultados relativos ao uso de análises e projeções do ambiente macroeconômico. Os resultados quanto às técnicas de análise financeiras utilizadas pelos gestores entrevistados são apresentados no Gráfico 15. Já o Gráfico 16 trata das técnicas utilizadas para análise do balanço patrimonial e/ou demonstração do resultado do exercício O Gráfico 17 aponta os índices utilizados pelos gestores na análise financeira. Já o Gráfico 18 mostra que todos os gestores reconhecem a necessidade de gerenciar o capital de giro, bem como suas fontes. Gráfico 8: Considerações de risco nas decisões de investimento. O Gráfico 19 mostra que 86% dos entrevistados afirmam que a empresa possui um controle de estoque formal, adequado ao seu volume de vendas. No Gráfico 21 verifica-se que 57% das empresas possuem estratégia informal, enquanto 43% utilizam a estratégia de maneira formal. Quanto ao cálculo de projeção do balanço patrimonial, 49% das empresas o utilizam, ao passo que 25% utilizam as análises de orçamentos anteriores e estimativas de índices para cada conta. Ainda 13% não utilizam nenhum desses cálculos. Gráfico 6: orçamento de despesas para novos investimentos. Gráfico 9: fontes de recursos financeiros para novos investimentos. Gráfico 7: cálculos para orçamento de despesas para novos investimentos Gráfico 10: fluxo de caixa no plano financeiro. 4
TÉCNICAS DE ANÁLISE FINANCEIRA UTILIZADAS PELA EMPRESA 3 7 Nenhuma Análise de Balanço Análise do Ponto de Equilíbrio Software específico Outros Gráfico 15: técnicas de análise financeira utilizadas. Gráfico 11: controle formal dos gastos mensais. TÉCNICAS UTILIZADAS PARA ANÁLISE DO BALANÇO PATRIMONIAL E/OU DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO 22% 11% 67% Gráfico 12: orçamento de resultados. Análise Horizontal Análise Horizontal e Vertical Outros Análise Vertical Análise Através de Índices Gráfico 16: Técnicas utilizadas para análise do balanço patrimonial e/ou demonstração do resultado do exercício. ANÁLISE ATRAVÉS DE ÍNDICES PARA EXECUTAR ESTE CÁLCULO A EMPRESA UTILIZA 27% 37% 9% 6% 3% 3% 3% 22% 15% 36% Estimativa de vendas dos próximos meses Estimativas dos custos produção e das despesas fixas Custo padrão calculado para produtos a serem vendidos Custos de produção e despesas fixas previstas no orçamento Gráfico 13: como é realizado o orçamento de resultados. 21% 18% Liquides Corrente Liquides Seca Grau de Endividam ento (Capital de terceiros/patrim ônio líquido) Prazo Médio de Rotação do Estoque Prazo Médio do Recebimento das Vendas Prazo Médio de Pagamentos das Compras Margem Liquida de Lucro Giro do Ativo Taxa de retorno Sobre Investimento Taxa de Retorno Sobre Patrimônio Líquido Gráfico 17: índices utilizados nas análises financeiras. ANÁLISE E PROJEÇÕES DO AMBIENTE MACROECONÔMICO 43% A EMPRESA IDENTIFICA CLARAMENTE A NECESSIDADE DO CAPITAL DE GIRO E O GERENCIALMENTE DAS FONTES DE RECURSOS? 29% Sim, com periodicidade mensal Sim, mas sem periodicidade definida Sim, com periodicidade semestral Sim, com periodicidade anual Gráfico 14: análise do ambiente macroeconômico. 10 Sim Gráfico 18: Identifica a necessidade do capital de giro e o gerenciamento das fontes de recursos. 5
A EMPRESA POSSUI UM CONTROLE DE ESTOQUE FORMAL ADEQUADO AO VOLUME DE VENDAS? A IMPORTÂNCIA DA ÁREA FINANCEIRA PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA 29% Sim 86% Gráfico 19: controle de estoque formal adequado ao seu volume de vendas. De acordo com os gestores entrevistados, 86% das empresas vê o plano financeiro como uma ferramenta para implementar os objetivos estratégicos, conforme Gráfico 22. A última das perguntas feitas aos gestores foi relativa à percepção deles quanto à relevância das análises financeiras para o planejamento estratégico da empresa. Os resultados são apresentados no Gráfico 23. A EMPRESA CALCULA PERIODICAMENTE A PROJEÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL? 25% 49% Sim, usando estimativas de índices para cada conta 13% 13% Sim, usando projeções de cada conta, para cada operação Sim, usando o movimento as entrada e saída em cada conta a longo período Sim, usando a análise dos orçamentos anteriores Outros Gráfico 20: cálculo de projeção do balanço patrimonial. 57% OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEFINIDOS 43% Sim, de maneira formal Sim, de maneira informal Outros Gráfico 21: estratégia de negócios. O PLANO FINANCEIRO VISA IMPLEMENTAR OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA EMPRESA? Sim Gráfico 22: implementação dos objetivos estratégicos. 86% 71% Irrelevante Pouco importante Importante Muito Importante Gráfico 23: importância das análises financeiras para a estratégia. Considerações Finais Os resultados apresentados, apesar de preliminares, mostram que as pequenas e médias indústrias sediadas em Taubaté, e que integram a cadeia automobilística da região do VPP adotam a gestão profissional. O fato é relevante e mostra que a alta competitividade do mercado em que estão inseridas obriga as empresas a adotar ferramentas cada vez mais sofisticadas em seus processos de gestão. O nível de sofisticação das ferramentas utilizadas pelos gestores entrevistados mostra que a gestão financeira, apesar de ainda poder ser muito aprimorada, está em consonância com as exigências do mercado mundial globalizado. Os resultados apresentados neste artigo mostram que as PME do setor automobilístico de Taubaté estão respondendo às imposições da globalização dos mercados de forma positiva. Dada a relevância do setor estudado para a economia do VPP, isso é relevante para o processo de desenvolvimento socioeconômico da região. Referências ANFAVEA. Indústria Automobilística Brasileira 50 Anos. Disponível em: <http://www.anfavea.com.br/>. Acesso em 07 maio.2009. BREALEY, R. A.; MYERS, S.C. Princípios de finanças Empresariais. 5. ed. Lisboa: McGraw Hill, 1998. CAMPOS, J.C.; KROM, V. A implantação da Indústria Automobilística em Taubaté e seus reflexos na cadeia produtiva industrial. Revista UNIVAP, v. 13, p. 140-141, 2006. GITMAN, L, J. Princípios de Administração Financeira, 10 ed. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2004. KOTLER, P.; CASLIONE, J. Vencer no Caos. São Paulo: Editora Campus, 2009. 6
ROSS, S.A.; WESTERFIELD, R.W.; JAFFE, J.F. Administração Financeira. Corporate Finance. São Paulo: Atlas, 2008. SALERMO, M.S; DIAS. A.V. Novos padrões de Relacionamento entre Montadoras e autopeças no Brasil. Disponível em: <http://www.iautomotivo.com/monteauto.htm> Acesso em 26 abr. 2002. SANTOS, A. M. M.; PINHÃO, C. M. A. Investimento do complexo automotivo: atuação do BNDS. BNDS Setorial, Rio de Janeiro, n. 12,set.2000. SCHMIDT, P. Controladoria agregando valor para a empresa. Porto Alegre. Brokman, 2002. ZDANOWICZ, J.E. Planejamento Financeiro e Orçamento. 4. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzato,2001. 7