Gerência da Comunicação em Projeto

Gerência da Comunicação em Projeto Professor: Carlos Magno Xavier (M.Sc, PMP) magno@fgvmail.br As dimensões do gerenciamento no PMBOK RH Aquisições Custo INTEGRAÇÃO Tempo Comunicação Escopo Qualidade Riscos

Bibliografia PMI - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 2004 Cap. 10 Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projeto: livro-base de preparação para certificação PMP 2003 Qualitymark (Cap. 7) Manual prático do Plano do Projeto Ricardo Vargas 2003 - Brasport Gerência das Comunicações do Projeto Engloba os processos necessários para assegurar a geração, a coleta, a divulgação, o armazenamento e a disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto

Comunicação em Projetos É chave para o sucesso do Projeto. É o meio pelo qual flui a informação entre todososparticipantesdo Projeto: a equipe, a gerência e os usuários/clientes Sem informação suficiente e em tempo: As decisões não podem ser tomadas Os problemas não podem ser resolvidos Podem faltar a cooperação e colaboração Gerenciamento das Comunicações Planejamento Execução Controle Fechamento 10.1 Planejamento das Comunicações 10.2 Distribuição das Informações 10.3 Relatório de Desempenho 10.4 Encerramento Administrativo

A comunicação no projetojáiniciacom a emissão do Project Charter e sua divulgação adequada Iniciação Processos de Planejamento P1 - Levantar os envolvidos P2 Estabelecer a organização do projeto e formar a equipe de planejamento P3 Selecionar estratégia de condução do projeto P7 Criar o Plano de Comunicações P8 - Criar o Plano de Aquisições P4 - Elaborar a Estrutura Analítica do Trabalho (WBS) P9 - Criar o Plano de Resposta a Riscos P5 - Elaborar o Cronograma e montar a equipe P10 - Criar o Plano de Qualidade P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto (orçamento) Execução P12 - Consolidar e aprovar o e controle Plano do Projeto P11 - Criar o Plano Integrado de Mudanças

P 1 Levantar os envolvidos do projeto Análise dos envolvidos (stakeholders) ALTO ALIADOS BLOQUEADORES Grau de Influência no Projeto Base de Poder MEMBROS DA REDE Construa Rede Política Isole e Negocie DESACELERADORES Negocie BAIXO MÚTUO Grau de Interesse no Projeto PROCESSO 1.Identifique o Universo de envolvidos 2.Analise a importância e influência dos envolvidos 3.Analise o interesse dos envolvidos Críticos 4.Plote Gerência no gráfico de Comunicação em Projetos 5.Defina suas estratégias de Ação CONFLITO

Os Stakeholders do Projeto ID 1 2 Nome Relação das partes envolvidas no projeto Organização / Telefone e Email Envolvimento, interesse ou impacto Cargo Iniciação Processos de Planejamento P1 - Levantar os envolvidos P2 Estabelecer a organização do projeto e formar a equipe de planejamento P3 Selecionar estratégia de condução do projeto P7 Criar o Plano de Comunicações P8 - Criar o Plano de Aquisições P4 - Elaborar a Estrutura Analítica do Trabalho (WBS) P9 - Criar o Plano de Resposta a Riscos P5 - Elaborar o Cronograma e montar a equipe P10 - Criar o Plano de Qualidade P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto (orçamento) Execução P12 - Consolidar e aprovar o e controle Plano do Projeto P11 - Criar o Plano Integrado de Mudanças

P2 Estabelecer a organização de planejamento do projeto e formar equipe de planejamento Reunião de partida do projeto (Kick-off meeting) Negociação na formação da equipe de planejamento -> envolva os principais stakeholders Gerência de Reuniões Kick-Off Meeting Representa o Início Oficial do Projeto. Questões a serem consideradas: Qual o propósito da Reunião? Quem deve estar presente? Quem vai abri-la? Será preciso usar ferramentas de motivação? Que materiais de apresentação serão necessários? Quem vai ser envolvido na preparação da Reunião? Quando tempo será necessário para preparar a reunião? Considerando o cronograma e as restrições de recursos, quanto esforço pode ser dedicado à preparação da Reunião?

Gerência de Reuniões Kick-Off Meeting: Exemplo de Agenda típica Parte Tema Introdução Introdução do Time do Projeto Apresentação do projeto e de sua justificativa Apresentação da equipe Gerentes, Participantes e envolvidos Apresentador(es) Patrocinador Equipe Visão Geral do Projeto Organização do Projeto Revisão dos Processos Sumário do Projeto: Metas, Deliverables, Marcos-Chaves, Riscos e Cronograma macro Introdução à Organização do Projeto Equipe. Relações de Reporte, Papéis e Responsabilidades Anúncio dos Processos Gerenciais: Como o Projeto será gerenciado em termos de políticas e procedimentos, logística, ferramentas gerenciais, requisitos de reportes e gerenciamento de tempo Patrocinador Gerente do Projeto Gerente do Projeto Comunicação no Projeto Próximos Passos Como as rotinas de reporte serão feitas, necessidades de comunicação do Projeto e como os dados serão coletados Discussão de eventos e expectativas para o início oficial das atividades do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Team Building (opcional) Combinação de dinâmicas físicas e mentais com ênfase no trabalho em equipe Facilitador/ RH Gerência de Comunicação Sessão aberta em Projetos para os Participantes MBA em e Gerência envolvidos de esclarecerem Projetos questões, fazerem perguntas e colocarem sugestões Perguntas e Respostas Gerente do Projeto Planejamento das Comunicações JÁ FEZ O SEU PLANO DE PROJETO? NÃO POSSO FAZER UM PLANO A MENOS QUE VOCÊ DIGA SUA ESTRATÉGIA MINHA ESTRATÉGIA É FAZER QUE VOCÊ FAÇA O PLANO AS VEZES A LIDERANÇA SIMPLESMENTE SE IRRADIA DO MEU CORPO

Iniciação Processos de Planejamento P1 - Levantar os envolvidos P2 Estabelecer a organização do projeto e formar a equipe de planejamento P3 Selecionar estratégia de condução do projeto P7 Criar o Plano de Comunicações P8 - Criar o Plano de Aquisições P4 - Elaborar a Estrutura Analítica do Trabalho (WBS) P9 - Criar o Plano de Resposta a Riscos P5 - Elaborar o Cronograma e montar a equipe P10 - Criar o Plano de Qualidade P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto (orçamento) Execução P12 - Consolidar e aprovar o e controle Plano do Projeto P11 - Criar o Plano Integrado de Mudanças P.7 - Criar o Plano de Comunicações Determinar as necessidades de informação e comunicação dos stakeholders : quem precisa de qual informação, quando precisa, e como lhe será levada a informação.

Processo de Planejamento das Comunicações Determinação das necessidades de Informação e Comunicação dos envolvidos no projeto Quem precisa da Informação, quando ela será necessária e como será entregue INPUTS Requisitos de Comunicação Tecnologia da Comunicação Restrições Premissas FERRAMENTAS E TÉCNICAS Análise dos envolvidos OUTPUTS Plano de Gerenciamento das Comunicações Canais de Comunicação Canal para cima Comunicação com Altos Executivos Apontar Questões Críticas(Issues), Riscos e Exceções Ferramentas usadas Relatórios de exceção Relatórios de status semanais Project Charter Atualizações por e-mail Reuniões de revisão Plano de Comunicação Fortalecer o buy-in da Alta Administração Canal para baixo Fornecer direção para o Time do Projeto Apontar tarefas pendentes, tarefas programadas, datas, e briefings para todos os envolvidos Ferramentas usadas Comunicações verbais Agendas, Atas E-mails Brief de Projetos Plano de Projeto Registro de problemas Requer skills de delegação Comunicação para Clientes, fornecedores e gerentes funcionais Envolve negociação por recursos, orçamentos e alocação de pessoal Ferramentas usadas Plano de Comunicação SOW Contratos E-mails Requer skills de negociação, diplomacia e tato C a n a l l a t e r a l

Mecanismos de Comunicação Estão associados aos objetivos de Comunicação desejados: Comunicacão Geral Gerência de Reuniões Relatórios de desempenho Gerência de Problemas/ Riscos Gerência de Feedback Gerência de Mudanças O Plano de Comunicação deve identificar as técnicas específicas: Reuniões Relatórios Registros de acompanhamento Formulários Ferramentas eletrônicas adequadas: Software de Gerência de Projetos E-Mails Sistemas de Agendamento e Programação Video e Teleconferência Web Sites (Extranet e Intranet ) Repositórios de Dados/ Informações Mecanismos de Comunicação Não esquecer que.. Os Processos de Comunicação exigem tempo e esforço Devem ser analisadas as implicações sobre as pessoas: Cronogramas do Projeto Restrições de recursos (Sobre)carga total de uso de TI É importante balancear. Requisitos de Informação x Tempo de preparação dos Relatórios

Exemplo de Plano de Comunicação Mapa de Comunicação do Projeto < Nome do Projeto > Stakeholder Informações Necessárias Meio Freqüência Feedback Responsável (Para Quem) (O que) (Como) Esperado (Quem) Exemplo de Plano de Comunicação Datas Audiência Método Responsável Mensagem 01/Novembro/ 2001 Diretores de Escolas e Chefes de Departamentos Palestra Reitor e Assessor da Reitoria Anúncio do Projeto, seus objetivos e escopo 01/Dezembro/ 2001 Comunidade Acadêmica Circular Vice-Reitor Anúncio do Projeto para uma audiência mais ampla convite aos participantes para participação na coleta de dados Dezembro Janeiro Participantes de Entrevistas e Focus Group E-Mail Gerente do Projeto Envio de informações de feed-back aos participantes 15/Janeiro/ 2002 Comunidade Acadêmica E-mail Reitor e Assessor da Reitoria Comunicar que as entrevistas e Focus Group foram concluídos e que o Projeto está iniciando a Fase de Análise 15/Janeiro/ 2002 Participantes de Entrevistas e Focus Group Carta Gerente do Projeto Agradecer aos participantes/ assegurar que sabem como estamos usando a informação e quando terão a oportunidade de verem as conclusões 7/Março/2002 Comunidade Acadêmica 15/Maio/2002 Comunidade Gerência de Comunicação Acadêmica em Projetos Video Gerente do Projeto E-Mail Reitor e MBA em Gerência de Assessor Projetos da Reitoria Introduzir a Visão de T/I para a Comunidade Acadêmica Anunciar as conclusões do Projeto e o cronograma de prosseguimento do Projeto

Exemplos de Plano de Comunicação Livro do Ricardo Vargas Modelo Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor Iniciação Processos de Planejamento P1 - Levantar os envolvidos P2 Estabelecer a organização do projeto e formar a equipe de planejamento P3 Selecionar estratégia de condução do projeto P7 Criar o Plano de Comunicações P8 - Criar o Plano de Aquisições P4 - Elaborar a Estrutura Analítica do Trabalho (WBS) P9 - Criar o Plano de Resposta a Riscos P5 - Elaborar o Cronograma e montar a equipe P10 - Criar o Plano de Qualidade P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto (orçamento) Execução P12 - Consolidar e aprovar o e controle Plano do Projeto P11 - Criar o Plano Integrado de Mudanças

Executando o projeto Planejamento Processos da Execução E2 Distribuir Informações E3 Assegurar Qualidade E1 Executar Plano de Trabalho E4 Solicitar Aquisições E5 Selecionar Fornecedor E6 Administrar Contratos Controle Encerramento Processo de Distribuição da Informação Tornando a Informação, necessária para os envolvidos do Projeto, disponível em tempo hábil Inclui implementação do Plano de Comunicação bem como a resposta às solicitações não previstas de Informação INPUTS Resultados dos Trabalhos Plano de Gerenciamento da Comunicação Plano do Projeto FERRAMENTAS E TÉCNICAS Skill de Comunicação Sistemas de Recuperação de Informação Métodos de Distribuição da Informação OUTPUTS Registros do Projeto Relatórios do Projeto Apresentações do Projeto

OBA, UMA REUNIÃO COM MEUS CLIENTES FAVORITOS FOI UMA SORTE EU ESTAR PASSANDO POR AQUI EU NÃO SEI SOBRE O QUE É ESTA REUNIÃO MAS ESTOU CERTO DE QUE ELA PRECISA DE UMA PERSPECTIVA GERENCIAL NOSSA PRINCIPAL PRIORIDADE É A QUALIDADE, DEPOIS É O PREÇO E O SERVIÇO E.. UMA HORA DEPOIS E É POR ISSO QUE OS CIRCULOS SÃO REDONDOS. NÓS VOAMOS AQUI PARA ESTA REUNIÃO E VOCÊ USOU TODO O NOSSO TEMPO FALANDO SOBRE NADA VOCE ROUBOU UM DIA DA MINHA VIDA! VOU PERSEGUI-LO ATÉ FIM DOS MEUS DIAS! MINHA VINGANÇA SERÁ MALIGNA!.. ÉSÓEU QUEM ACHA OU ESTA FRASE ESTÁ FICANDO HABITUAL? Gerência de Reuniões A Gerência de Reuniões é crítica para a eficácia da Comunicação Reuniões não planejadas e mal conduzidas podem gerar: Perda de credibilidade sobre o GP e a equipe Transmissão de mensagens erradas Perda de tempo dos envolvidos Desmotivação e improdutividade na equipe Tipos básicos de Reuniões Kick-off Meeting Marcos-Chaves Comitê Executivo Reuniões de Planejamento do Projeto Reuniões de Status do Projeto Revisões Técnicas e de Design Reuniões Ad-Hoc Reuniões de Transição e Encerramento

Gerência de Reuniões Riscos e Premissas O que se passa na mente do Gerente do Projeto: Eu passei a metade da noite pensando em tudo que poderia possivelmente dar errado com este Projeto e penso que consegui listar tudo. Se alguma destas coisas acontecer, eles não vão poder me culpar. Palavras do Gerente do Projeto: "Estou certo de que vocês leram cuidadosamente as páginas 46 a 77 da documentação do Projeto, onde eu detalho muito bem as premissas que fizemos no planejamento do Projeto e os riscos que o Projeto enfrenta. Estes são desafios que precisamos trabalhar em conjunto para supera-los." O que se passa na mente do Executivo do Projeto: Oh, claro que passei horas lendo todas as desculpas e queixumes. Se este Projeto terminar UM DIA depois do planejado, eu enforco este Gerente de Projeto no mastro mais alto do prédio, não me importa que desculpas ele tenha apresentado. Palavras do Executivo do Projeto: "Esta foi uma avaliação muito cuidadosa dos riscos. Você certamente parece ter o plano do Projeto bem pensado." Gerência de Reuniões Controle de Mudanças O que se passa na mente do Gerente do Projeto: Estes tomadores de decisão e seus subordinados têm que entender que eles não podem ficar fazendo mudancinhas a torto e a direito no Plano do Projeto a cada semana. É por isto que nunca terminamos no prazo e por que ninguém fica satisfeito com os resultados. Palavras do Gerente do Projeto: "Precisamos congelar o plano do Projeto que vocês aprovaram hoje porque nós todos percebemos o efeito devastador que as mudanças têm na capacidade de terminarmos no prazo e no orçamento previstos" O que se passa na mente do Executivo do Projeto: O mundo não vai parar de girar somente porque este palhaço trabalha neste Projeto. Nosso ambiente está continuamente mudando de forma que precisamos ser flexíveis e reagir a estas mudanças. Eu não vou cair neste joguinho de controle de mudanças que nada mais é do que desculpas para este Gerente de Projeto pedir mais recursos e dinheiro cada vez que eu virar as costas. Palavras do Executivo do Projeto: "Bem, sempre há necessidade de alguma flexibilidade mas eu concordo que precisamos manter o Projeto no caminho certo."

Controlando o projeto Relatório de Desempenho

Processo de Relatório de Desempenho Coletar e disseminar informações sobre a performance para prover os envolvidos com informações sobre os recursos utilizados para atingir os objetivos do Projeto: Relatório de Status (andamento) Relatório de Progresso Previsões INPUTS Plano do Projeto Resultados dos Trabalhos Outros registros do Projeto FERRAMENTAS E TÉCNICAS Revisões do desempenho Análise dos desvios Análise das tendências Análise de Valor do trabalho realizado Ferramentas e Técnicas de Distribuição da Informação OUTPUTS Relatórios de desempenho Solicitações de Mudanças Análise de Valor Agregado - EVM Definição: avaliação do que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e o que se planejava gastar, usando uma avaliação conjunta de custo/prazo dando maior precisão do que análises isoladas.

Análise do Valor Agregado POR QUE É NECESSÁRIO? Precisa-se comparar o progresso de muitas atividades dentro de um status geral do Projeto Diferentes unidades de progresso são usadas para diferentes tipos de atividades Precisa-se de uma unidade uniforme de medida (Reais ou horas-trabalhadas) Fornece um sinal de alerta para tomada de ações corretivas imediatas Más noticias não amadurecem, deterioram Pode haver tempo de recuperar Solicitações de recursos ainda em tempo Interpretação do valor adquirido / trabalho realizado Suponha que imaginei completar a tarefa A hoje, programada para custar R$ 1.000,00 (Planned Value PV). Concluí apenas 85% desta tarefa. Assim realizei R$ 850,00 do valor do trabalho, o qual chamamos de earned value (EV). Posso ter gasto R$ 900,00 (Actual cost AC) para realizar essa tarefa.

Nome Variação do custo (CV) Variação do cronograma (SV) Índice de desempenho do custo (CPI) Índice de desempenho do cronograma (SPI) Estimativa atual (EAC) Fórmula EV AC EV PV EV / AC EV / PV BAC / CPI AC + ETC AC + BAC EV AC + (BAC - EV)/CPI Interpretação Negativo está acima do orçamento, positivo está abaixo do orçamento. Negativo está atrasado no cronograma, positivo está à frente do cronograma. A cada $1 orçado estou gastando $ Estou progredindo a % do planejado. Usado se não houver variações do BAC Usado quando a estimativa inicial foi totalmente errada Usado quando as variações atuais serão atípicas no futuro Usado quando as variações atuais serão comuns no futuro Estimativa para completar (ETC) EAC AC Quanto mais o projeto irá custar? Análise do Earned Value Custo EAC = 1509 BAC = 800 AC i = 750 Custo de 8 atividades AC PV Índice de Performance SPI = EV/PV = 400 / 500 = 0,80 CPI = EV/AC = 400 / 750 = 0,53 Planejado: 10 atividades PV i = 500 EV = 400 Realizado: 8 atividades Variância: SV = EV - PV = 400-500 = - 100 EV CV = EV - AC = 400-750 = - 350 Estimativa na conclusão: EAC: BAC/CPI = 800 / 0.53 = 1509 t o t i t f Tempo

Exercício cio de análise do EV (1 de 3) Você tem um projeto para construir uma nova cerca. Esta cerca tem quatro lados como mostrado abaixo. Cada lado leva um dia para ser feito e está orçado em R$ 1.000,00. Os lados estão planejados para serem feitos um depois do outro. Hoje é o fim do terceiro dia. Exercício cio de análise do EV (2 de 3) Usando o gráfico de status do projeto abaixo, calcular o que é pedido interpretando corretamente os resultados TASK PRIMEIRO DIA SEGUNDO DIA TERCEIRO DIA QUARTO DIA STATUS NO FIM DO TERCEIRO DIA LADO 1 I/IP-----------F/FP C, CT = R$ 1.000,00 LADO 2 I/IP--------------FP -------F C, CT = R$ 1.200,00 LADO 3 IP-------I-------FP 50%, CT = R$ 600,00 LADO 4 IP---------------FP NC Onde: I - início, F - fim, IP - início planejado, FP - fim planejado, C - completado, CT - custo

Exercício cio de análise do EV(3 de 3) Calcule: PV, EV, AC, BAC, CV, CPI, SV, SPI e EAC Respostas PV = 3000 EV = 2500 AC = 2800 BAC = 4000 CV = -300 CPI = 0,893 SV = -500 SPI = 0,833 EAC = 4479

ANÁLISE DO DO VALOR AGREGADO (EVM) (EVM) Estudo de caso

Processo de Encerramento Administrativo Documentar os resultados do Projeto para formalizar a aceitação do Produto pelo Patrocinador ou o Cliente Coleta de registros do Projeto Assegurar que refletem as especificações finais Analisar o sucesso do Projeto, eficácia e lições aprendidas O Encerramento Administrativo não deve ser postergado até o término do Projeto INPUTS Documentação de Medidas de Desempenho Documentação do Produto Outros registros do Projeto FERRAMENTAS E TÉCNICAS Ferramentas e técnicas utilizadas no relatório de desempenho Relatórios do Projeto Apresentações do Projeto OUTPUTS Arquivos do Projeto Encerramento do Projeto Lições aprendidas

PERGUNTAS? COMO VOCÊS PODEM VER FACILMENTE NO SLIDE 397 ENVENENAMENTO POR POWER POINT.. OBRIGADO (magno@ fgvmail.br magno@beware.com.br)