JONATHA ADERBAL MARTINI DOS SANTOS ANÁLISE DA FORÇA DE VENDAS DA EMPRESA INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE CALÇADOS ALA LTDA.

JONATHA ADERBAL MARTINI DOS SANTOS ANÁLISE DA FORÇA DE VENDAS DA EMPRESA INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE CALÇADOS ALA LTDA. TIJUCAS - SC, 2007

1 JONATHA ADERBAL MARTINI DOS SANTOS Trabalho de Conclusão de Estágio ANÁLISE DA FORÇA DE VENDAS DA EMPRESA INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE CALÇADOS ALA LTDA. Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí. TIJUCAS - SC, 2007

2 Dedico este trabalho a todos que de alguma forma contribuíram para a realização desta conquista, principalmente à minha família que sempre esteve ao meu lado me apoiando e que tanto amo. Inúmeras pessoas foram fundamentais, dentre elas professores que compartilharam comigo seus conhecimentos, orientadores que nortearam os rumos da pesquisa, demais profissionais da instituição pela presteza no atendimento, colegas de sala pela amizade e companheirismo e aos colegas de trabalho pelo incentivo. Dedico ainda àqueles colegas que por algum motivo infelizmente não lhes foi possível completar a jornada.

3 Agradeço em primeiro lugar a Deus, pelas dádivas que concedeu em minha vida. Aos meus pais Aderbal e Élide, e aos meus irmãos Ana Carla e Aderbal Filho, que sempre acreditaram em mim. A minha namorada Katyani, que sempre esteve do meu lado, me apoiando e colaborando para que eu tivesse perseverança para a realização de mais esta etapa da minha vida. Ao meu orientador de conteúdo, Nelson Zunino Duarte, pelos conhecimentos transmitidos e pela confiança depositada.

4 Preciso dar um sentido humano às nossas construções. E, quando o amor, o dinheiro e o sucesso nos estiverem deixado cegos, saibamos fazer pausas para olhar os lírios do Campo e as aves do céu. Érico Veríssimo

5 EQUIPE TÉCNICA a) Nome do estagiário Jonatha Aderbal Martini dos Santos b) Área de estágio Vendas c) Orientador de campo Alyson Atanázio dos Santos d) Orientador de estágio Profº Nelson Zunino Duarte e) Responsável pelo estágio supervisionado em administração Profª. Jaqueline de Fátima Cardoso

6 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a) Razão social Indústria e Comércio de Calçados Ala Ltda. b) Endereço Rua Tijucas, nº 111, Centro - São João Batista - SC c) Setor de desenvolvimento do estágio Vendas d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do orientador de campo Alyson Atanázio dos Santos - Diretor Administrativo f) Carimbo e visto da empresa

7 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA São João Batista, 30 de Novembro de 2007. A empresa INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE CALÇADOS ALA LTDA., pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o estágio supervisionado, pelo acadêmico JONATHA ADERBAL MARTINI DOS SANTOS. Alyson Atanásio dos Santos Diretor Administrativo

8 RESUMO O presente trabalho tem como objetivo geral analisar a força de vendas da empresa Indústria e Comércio de Calçados Ala Ltda. Os objetivos específicos são: descrever a atual organização da força de vendas, identificar a área geográfica de atuação da força de vendas e como esta está distribuído, avaliar a carteira de clientes e apresentar sugestões se necessário. O estudo caracterizou-se como uma avaliação formativa numa abordagem qualitativa. A população foi constituída pelo diretor e pelos funcionários da força de vendas da empresa. A coleta de dados realizou-se por meio de entrevista informal com o diretor da empresa e por meio da observação participante do estagiário. Os resultados foram positivos, pois foi possível detectar os problemas no setor com relação à organização da força de vendas, como a área de atuação dos representantes está distribuída, avaliando a carteira de clientes de cada um e, por fim elaborar uma proposição, que constituiu como sugestão para a empresa. Palavras-chave: Análise, Força de Vendas, Empresa.

9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1: Organograma da empresa... 46 Quadro 1: Distribuição da força de vendas... 51 Quadro 2: Tamanho da força de vendas... 56 Quadro 3: Estudo da carteira dos clientes ativos e inativos... 59 Quadro 4: Estudo dos clientes potenciais entre 2005 e 2007... 60 Quadro 5: Curva ABC de clientes ativos... 61 Gráfico 1: Curva ABC de clientes ativos... 61 Quadro 6:Representatividade na força de vendas... 62 Gráfico 2:Representatividade na força de vendas... 62 Quadro 7:Cursos a serem oferecidos... 72 Quadro 8:Programa de avaliação do vendedor... 76

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...12 1.1 Objetivo Geral e Objetivos Específicos...12 1.2 Justificativa...13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...14 2.1 Administração de marketing...14 2.1.1 Marketing de relacionamento...15 2.2 Vendas...16 2.2.1 Etapas do processo de vendas...18 2.3 Gerenciamento da força de vendas...19 2.3.1 Organização da estrutura da força de vendas...20 2.3.2 Recrutamento e seleção de vendedores...22 2.3.2 Treinamento de vendedores...24 2.3.4 Remuneração dos vendedores...25 2.3.5 Supervisão de vendedores...26 2.3.5.1 Orientação de vendedores...26 2.3.5.2 Motivação de vendedores...28 2.3.6 Avaliação de vendedores...29 2.4 Objetivos e metas da força de vendas...30 2.5 Tamanho da força de vendas...32 2.6 Serviços de vendas...32 2.6.1 Estratégia da força de vendas...33 2.6.2 Pós-vendas...35 2.7 Distribuição física...35 2.8 Estudo da carteira...37 2.8.1 Curva ABC...40 2.9 Controle de resultados...41 3 MÉTODO...42 3.1 Delineamento do estudo...42 3.2 Participantes...42

11 3.3 Coleta de dados...43 3.4 Tratamento e análise dos dados...43 4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA...44 4.1 Caracterização da empresa...44 4.1.1 Missão...45 4.1.2 Visão...46 4.1.3 Organograma...46 4.1.4 Principais fornecedores...48 4.1.5 Principais clientes...48 4.1.6 Principais concorrentes...48 4.2 Resultado da Pesquisa...48 4.2.1Identificação da situação atual...48 5 PROPOSIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA A FORÇA DE VENDAS...64 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS...85 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...86 DECLARAÇÃO...90 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS...91

12 1 INTRODUÇÃO As grandes transformações ocorridas na economia mundial têm definido uma nova ordem de competição em um mercado global. Sobreviver num mercado cada vez mais competitivo representa o grande desafio da empresa contemporânea. Na atual economia mundial, as organizações necessitam ser eficientes e inovadoras, para que sejam reconhecidas pela excelência de seus produtos, cada uma procurando ser a melhor no seu mercado. Pode-se afirmar que as empresas que não se adaptarem a essa nova ordem terão dificuldades de continuar no mercado. O surgimento de empresas mais fortes, mais bem preparadas, atuando em melhores condições, fatalmente levará à redução da parcela de mercado daquelas menos preparadas. Para acompanhar as mudanças que o mercado exige atualmente, a Indústria e Comércio de Calçados Ala Ltda., localizada na cidade de São João Batista/SC, no ramo de calçados femininos, atua no mercado nacional e internacional. A par de suas ações de desenvolvimento de produto e marca a empresa percebe dificuldades comerciais em determinadas regiões, podendo, no qual podese constatar que a força de vendas não está acontecendo de forma tão eficaz, visto que as vendas diminuem em algumas regiões e em outras não. A empresa busca manter-se no mercado e, para isso, precisa ter além de produtos inovadores, uma força de vendas estruturada para que possa oferecer qualidade competitiva na prestação de serviços em todo mercado em que atua. Nesta ordem, a empresa necessita ter domínio da atuação da força de venda e gerila de forma harmônica e competitiva. 1.1 Objetivo Geral e Objetivos Específicos O objetivo geral deste trabalho é analisar a força de vendas da empresa Indústria e Comércio de Calçados Ala Ltda. Os objetivos específicos são: Identificar atual organização da força de vendas;

13 Identificar a área geográfica de atuação da força de vendas e como esta está distribuída; Avaliar a carteira de clientes; Apresentar sugestões quando necessário. 1.2 Justificativa Este estudo é de suma importância para a empresa Indústria e Comércio de Calçados Ala Ltda., pois esta vivencia um momento de concorrência acirrada na cidade de São João Batista/SC, onde existem várias empresas do mesmo ramo. Para continuar se desenvolvendo num mercado que é de altos e baixos devido às mudanças do mercado mundial, o estagiário verificou a necessidade de analisar a força de vendas, por considerar uma ferramenta que permite diagnosticar a situação do setor de vendas, importante para o contínuo crescimento da empresa e, se necessário propor sugestões para reorganizá-la.

14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo são tratados os itens que servirão de apoio para o trabalho de estágio. Os temas estudados são: administração de marketing, marketing de relacionamento, vendas, etapas do processo de vendas, gerenciamento da força de vendas, organização da estrutura da força de vendas, recrutar, selecionar, treinar, remunerar, supervisionar, orientar, motivar e avaliar os vendedores; objetivos e metas da força de vendas, tamanho da força de vendas, serviços de vendas, estratégia da força de vendas, pós-vendas, distribuição física, estudo da carteira, curva ABC e controle de resultados. 2.1 Administração de Marketing As mudanças são constantes e estão acontecendo num ritmo acelerado, criando novos desafios na administração de marketing. O excesso da oferta e a grande concorrência atuais trouxe novos conceitos para as organizações, que são fundamentais para que as mesmas possam delimitar os objetivos que pretendem alcançar. De acordo com Kotler (1998, p. 11), a administração de marketing é a análise, planejamento, implementação e controle de programas delineados para criar, desenvolver e manter trocas com mercados-alvo, visando alcançar os objetivos organizacionais. A American Marketing Association (apud COBRA, 1992, p. 34), conceitua marketing como sendo (...) o processo de planejamento e execução desde a concepção, apreçamento, promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais. Para Kotler (1993, p. 462), marketing é um processo social e administrativo pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação e troca de produtos e valores. Segundo Las Casas (1988), marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades relativo às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar os

15 objetivos da empresa, considerando sempre o meio ambiente, a atuação e o impacto que essas relações causam no bem estar da sociedade. De acordo com Moreira (2000, p. 28), marketing é o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéia, produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais. Para Cobra (1992), o marketing é definido como o comprometimento da empresa em busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas, sendo mais do que uma forma de adaptar os serviços ou os produtos ao mercado. Para o mesmo autor, as empresas devem, acima de tudo, considerar o marketing como uma filosofia, isto é, uma norma de conduta, onde as características dos produtos ou serviços deverão ser definidas pelos consumidores, através de seus desejos e necessidades; consistindo em descobrir o que o consumidor quer, ou seja, identificar necessidades não satisfeitas e proporcionar sua satisfação, colocando produtos ou serviços no mercado. 2.1.1 Marketing de relacionamento O marketing de relacionamento, de acordo com Kotler (1998), envolve todas as etapas que as empresas assumem para conhecer e atender melhor seus clientes. Para tanto, segundo o mesmo autor, faz-se necessário que tais empresas mantenham um marketing de relacionamento, para que possa melhorar cada vez mais seu desempenho neste mercado tão competitivo. O marketing de relacionamento pode ser um elemento chave para o sucesso de um bom trabalho de marketing, onde deveria haver relações contínuas com o comprador, pois como Kotler e Armstrong (1998, p. 8), afirmam que atrair novos clientes continua a ser mais uma importante tarefa de administração de marketing. Porém, o enfoque hoje é manter os clientes antigos e desenvolver com eles um relacionamento em longo prazo. A chave para manter o cliente é dar-lhe um valor superior de satisfação. Existem cinco níveis diferentes de marketing de relacionamento. De acordo com Kotler (1998) são: Marketing básico: onde o vendedor apenas vende o produto.

16 Marketing reativo: o vendedor, além de vender o produto, estimula o consumidor a entrar em contato por meio do telefone se tiver dúvidas, fazer comentários ou até mesmo reclamações. Marketing responsável: o vendedor entra em contato com o consumidor logo após a venda para conferir se o produto está atendendo as suas expectativas, além de solicitar que o cliente faça sugestões de melhoria do produto e apontar os possíveis desapontamentos. Essas informações ajudam a empresa continuadamente a melhorar seu desempenho. Marketing proativo: o vendedor da empresa contata o consumidor de vez em quando para informar sobre os melhores usos do produto ou ainda sobre a utilidade de novos produtos. Marketing de parceira: a empresa trabalha, com os consumidores para descobrir maneiras de ele economizar ou ajudá-lo a usar o produto mais adequadamente. 2.2 Vendas A mais clássica definição de venda foi formulada pelo Comitê de Definições da A.M.A. (American Marketing Association), como sendo o processo pessoal ou impessoal de assistir e ou persuadir um comprador potencial a adquirir um bem ou serviço, ou reagir favoravelmente a uma idéia que tenha significado comercial para o vendedor. A mesma Associação considera que vender é desempenhar atividades de negócios que orientam ao fluxo de bens e serviço do produtor ao consumidor ou usuário, enquanto que venda pessoal é a apresentação oral, a um ou vários possíveis compradores, com a finalidade de realizar vendas. Para Silva (1990, p. 45) venda é o ato de dar alguma coisa a alguém para dele receber de volta outra, ou seja, venda é uma troca comercial, onde quem vende busca sempre obter lucro, vantagens e benefícios. O tipo de venda é um fator de relevância dentro da força de vendas. A venda pessoal pode ocorrer em duas grandes atividades, na do vendedor no balcão do varejo ou atacado que, para Dias (2000, p. 333), é aquele que atende o comprador

17 em potencial (prospect) no próprio estabelecimento comercial em que se realizará a transação, cujo tipo de venda tenta atender às necessidades do comprador com os produtos da empresa comercial ; e na do vendedor de campo em que, para Kotler (1998), a maioria das empresas industriais utiliza uma força de vendas profissional que, na prática resulta numa força de vendas capaz de manter o cliente real e localizar o cliente potencial transformando-o em cliente real e, conseqüentemente, aumentar os negócios. De acordo com Bárbara (1980), há basicamente três formas de se efetivar a venda: direta, indireta e mista: Venda direta: é aquela em que o produto atinge diretamente seu consumidor final, ou seja, é o canal curto, sem intervenção de intermediários, que possibilita um controle maior do mercado, embora o custo por visita (ou por consumidor atingindo) tenda a ser mais alto. Venda indireta: o consumidor é atingido de forma indireta, através de um ou de diversos intermediários, pois é o canal longo, mais lento em seus resultados e que permite um controle menor, menos efetivo do mercado. Este tipo de venda é bastante válido quando o mercado, ou o consumidor, que não tenha capacidade de compra suficiente para justificar o atendimento direto, mas que não deve ser abandonado totalmente. Venda mista: é aquela que atinge o mercado direta e indiretamente. Neste caso, os clientes mais expressivos são objetos de atendimento direto do produtor, cabendo aos intermediários dar cobertura aos clientes de menor expressão. 2.2.1 Etapas do processo de vendas Tão importante quanto manter os clientes atuais, é conquistar novos clientes. Para tanto, faz-se necessário que o vendedor siga as etapas dos processos de vendas, que servem tanto para manter, quanto conquistar novos clientes. De acordo com Kotler (2003), são:

18 Prospecção e qualificação: a primeira etapa do processo de venda é a prospecção, identificação de clientes potenciais qualificados. Abordar os clientes potenciais certos é crucial para o sucesso da venda. Pré-abordagem: antes de visitar um cliente potencial, o vendedor deve se informar e aprender o máximo possível sobre a organização e seus compradores. Para obter estas informações, pode consultar fontes-padrão de referência, fontes on line e pessoas conhecidas. Abordagem: durante esta fase, o vendedor deve saber como se dirigir ao comprador e dar um bom início ao relacionamento. Essa etapa abrange a aparência pessoal do vendedor, as frases de abertura e as observações subseqüentes. Essa abertura pode ser seguida de algumas perguntas-chave para descobrir as necessidades do cliente ou apresentação de amostras para atrair a curiosidade e a atenção do comprador. Apresentação e demonstração: nesta etapa, o vendedor apresenta os produtos, descrevendo suas características, concentrando-se em apresentar os benefícios de tais produtos ao cliente. Utilizando uma abordagem da satisfação da necessidade, começa pesquisando as necessidades ao cliente. Esta abordagem requer boa capacidade para ouvir e habilidade para solucionar problemas. Discussão das objeções: os clientes quase sempre fazem objeções durante a apresentação ou quando o vendedor pede para que conclua um pedido. Ao discutir as objeções, o vendedor deve usar uma abordagem positiva, tentar descobrir quais delas não foram reveladas, solicitar ao cliente que as esclareça, considerá-las como oportunidades para fornecer mais informações e transformá-las em razões para comprar. Fechamento: após discutir e resolver as objeções do cliente potencial, é chegada a hora de tentar fechar a venda. Os vendedores devem saber como reconhecer os sinais de que o cliente está disposto a fechar a venda, como

19 postura física, comentários e perguntas. Os vendedores podem escolher entre diversas técnicas de fechamento: solicitar o pedido, rever os pontos de concordância, oferecer-se para redigir o pedido, perguntar qual modelo o comprador prefere ou afirmar que ele vai perder se não concluir o pedido naquele momento. Pode ainda oferecer condições especiais para que o comprador decida fechar o pedido, como preço mais baixo ou uma quantidade extra grátis. Acompanhamento: última etapa do processo de venda, o acompanhamento é necessário se o vendedor quiser garantir a satisfação e preferência do cliente. Logo após o fechamento, o vendedor deve confirmar detalhes como prazo de entrega, condições de compra e outros assuntos. Em seguida, deve programar uma visita de acompanhamento quando do recebimento do pedido para verificar quaisquer problemas. O vendedor deve mostrar e provar seu interesse e reduzir qualquer angústia do comprador que possa ter surgido desde o momento da venda. 2.3 Gerenciamento da Força de Vendas Para Kotler (2003), o gerenciamento da força de vendas é definido como análise, planejamento, implementação e controle das atividades da força de vendas. Para o autor, abrange a estrutura e estratégia da força de vendas, além da seleção, treinamento, remuneração, supervisão e avaliação dos vendedores da empresa. 2.3.1 Organização da estrutura da força de vendas A empresa, de acordo com Kotler (2003), pode adotar diferentes diretrizes para elaborar a estrutura da força de vendas e repartir a responsabilidade sobre as vendas, partindo de questões de como deverão ser estruturados os vendedores e suas tarefas, se devem trabalhar sozinhos ou em equipe, como deve ser as vendas, entre outros questionamentos.

20 Segundo Kotler (2003), a estrutura da força de vendas pode ser utilizada a força de vendas externas ou internas: Forças de vendas externas: também chamada de força de vendas de campo, em que os vendedores viajam para visitar os clientes. Forças de vendas internas: neste tipo de vendas, os vendedores internos realizam negócios em seus escritórios via telefone ou visitas de clientes potenciais. A estrutura da força de vendas pode ser dividida em força de vendas por território, por produtos, por cliente e complexas: Estrutura da força de vendas por território Neste tipo de estrutura, de acordo com Kotler (2003) é designada uma área geográfica exclusiva para cada vendedor que vende a linha completa de produtos ou serviços da empresa a todos os clientes daquele território. A vantagem deste tipo de estrutura é que define claramente as tarefas do vendedor e, como somente um trabalha no território, é este que recebe os créditos pelas vendas realizadas. Outra vantagem é que aumenta a chance do vendedor de construir relacionamentos comerciais locais que, por sua vez, ampliará a eficácia da venda. Para Las Casas (1999, p. 73), a concepção da divisão territorial da força de vendas tem muitas vantagens, e devem-se observar características peculiares de cada cliente. A divisão territorial dá oportunidade de identificar os clientes potenciais e chegar mais próximo de um atendimento adequado. O autor afirma ainda que além de receber cobertura mais intensiva, os territórios são muito mais úteis não só para controlar melhor as atividades dos vendedores, como também para criar a sensação de responsabilidade no indivíduo, o que, como conseqüência, aumenta a motivação. A divisão territorial é, em grande parte, determinada pela natureza do produto e pelo tipo de trabalho.

21 Estrutura da força de vendas por produto De acordo com Kotler (2003), neste tipo de estrutura, a força de vendas comercializa de acordo com as linhas de produto. A desvantagem deste, segundo o autor, é que pode trazer problemas se um único grande comprador comprar muitos produtos diferentes da mesma empresa. Estrutura da força de vendas por cliente Para Kotler (2003), um número crescente de empresas está usando atualmente este tipo de estrutura, na qual a força de vendas é organizada conforme a linha de clientes ou de setores. Diferentes forças de vendas podem ser montadas por setores distintos, uma para atender os clientes existentes, e outra para descobrir novos clientes, ou uma para lidar com as contas mais importantes e outra para as contas normais. A vantagem deste tipo de estrutura pode ajudar uma empresa a se tornar mais focada no cliente e a construir relacionamentos mais próximos com clientes importantes. Estruturas complexas da força de vendas Quando uma empresa vende uma grande variedade de produtos a muitos tipos de clientes em áreas geográficas extensas, muitas vezes ela combina vários tipos de estruturas de força de vendas. Os vendedores podem ser especializados por cliente e território, por produto e cliente ou por território, produto e cliente. O autor salienta ainda, que nenhuma das estruturas é a melhor para todas as empresas e situações, cada qual deve escolher a estrutura de vendas que melhor atenda às necessidades de seus clientes e que melhor se ajuste à sua estratégia geral de marketing. 2.3.2 Recrutamento e seleção de vendedores Numa operação de força de vendas bem sucedida, está o recrutamento e seleção de vendedores. A diferença entre um vendedor médio e o de um vendedor

22 de alta qualidade pode ser substancial e afetar o desempenho da força de vendas (KOTLER, 2003). Para Kotler (2000, p. 645), a seleção de vendedores efetivos é parte vital da criação de uma força de vendas bem-sucedida. Afirma ainda, que além das diferenças de produtividade, existe um grande desperdício na contratação de pessoas erradas. Selecionar vendedores, para Kotler (2003), não seria problema se a empresa soubesse por quais características procurar. Segundo o autor, um levantamento sugeriu que bons vendedores são os que têm alta dose de entusiasmo, persistência, iniciativa, autoconfiança e dedicação ao trabalho, consideram as vendas um meio de vida e são fortemente orientados ao cliente; outro estudou sugeriu ainda que bons vendedores são independentes, automotivados e excelentes ouvintes; e outro ainda sugeriu que os vendedores devem ser amigos dos clientes, bem como persistentes, entusiasmados, aplicados e, acima de tudo, honestos, devem ter motivação interna, ser disciplinados, bons trabalhadores e capazes de desenvolver fortes relacionamentos com os clientes. Para Las Casas (1999), uma empresa deve contratar os vendedores que apresentem o seguinte perfil: Elevada energia física; Elevado grau de força e persistência; Forte motivação para realizar visitas extras e trabalhar durante várias horas; Clareza e objetividade na comunicação; Habilidade para se comunicar facilmente em todos os níveis de clientes; Sincero interesse em ajudar os outros; Condições de se vestir adequadamente; Socialmente adaptável e facilidade para todos os níveis de contato; Persistência e diplomacia em cuidar de contas existentes e de lidar com novas contas; Bom ouvinte; Orientado a solucionar problemas; Rápido em aprendizado e empatia para apreciar o ponto de vista dos clientes; Capacidade de lidar com detalhes eficientemente e com precisão;

23 Criativo, inovador, curioso, desejoso de obter idéias e respostas de colegas e superiores; Conhecimento ou vontade de aprender técnicas de vendas; Constante desejo de melhorar o desempenho; Muito motivado para ter sucesso na carreira de vendas. No entanto, é necessário que cada empresa escolha o perfil que deseja que seus vendedores possuam, de acordo com os produtos e serviços oferecidos por ela, uma vez que uma organização difere de outra, cada qual possui características próprias, mesmo aquelas que estão no mesmo ramo. Para Dias (2003), algumas características do negócio podem determinar se uma empresa precisa buscar vendedores com experiência ou não. Segundo ele, as principais fontes de recrutamento são os recrutamentos internos, que é uma política saudável e econômica, pois oferece oportunidades a funcionários qualificados para os cargos em aberto, além de abreviar o treinamento sobre produtos e sobre a cultura da empresa. Kotler (1998, p. 369), afirma que o procedimento de seleção pode variar desde uma simples entrevista informal até longos testes e entrevistas. Muitas empresas, segundo o autor, aplicam testes formais em candidatos a vendedores para avaliar sua aptidão para a venda, capacidade analítica e organizacional. De maneira geral, o processo de seleção em empresas passa pelas seguintes etapas, de acordo com Las Casas (1999): Análise dos documentos (currículo, referências, ficha de solicitação); Teste e entrevistas preliminares; Análise e exame das referências do candidato; Testes psicológicos; Entrevista final; Exame médico. De acordo com Sandhulsen (2003), a seleção final deve ser feita após meticuloso planejamento das tarefas a serem executadas, das competências

24 apresentadas pelos candidatos, do potencial para crescimento e das demais características demonstradas nos testes e entrevistas. 2.3.3 Treinamento de vendedores Para Boog (2001, p. 10), treinamento é a ação sistematizada de educação para a capacitação, o aperfeiçoamento e desenvolvimento do indivíduo. Para Chiavenato (1997), o treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizado, por meio dos quais as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. Em outras palavras treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. Ainda para o mesmo autor, o conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento, a saber: Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de treinamento é o conteúdo: repartir informações entre os treinandos como um corpo de conhecimentos. Desenvolvimento de habilidades: trata-se de um treinamento orientado diretamente para as tarefas e operações a serem executadas. Desenvolvimento e modificação de atitudes: envolve aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários (como é o caso de treinamento de vendedores, balconistas, etc.) ou técnicas de vendas. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de abstração de idéias, para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa. Lacombe (2003, p. 270), conceitua treinamento como qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade,

25 aumentar sua capacidade para exercer melhor essas funções ou atividades, ou prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades. Para Las Casas (1999), para a elaboração de um programa de treinamento e desenvolvimento, existem os seguintes passos: Análise das necessidades: o programa de treinamento deve ajustar-se às reais necessidades dos treinandos. Começa com entrevistas junto aos vendedores e aos supervisores, para identificação dos pontos fracos que orientarão e direcionarão os tópicos a serem enfatizados no programa. Determinação dos objetivos: de acordo com o resultado da análise feita, há condições de determinar os objetivos do treinamento, que podem ser: melhorar o relacionamento com os clientes; motivar a equipe de vendas; aumentar as vendas; aumentar a lucratividade; melhorar o uso do tempo; reduzir os custos de vendas; e controlar a força de vendas. Decisão do tipo de treinamento: pode ser: relacionamento, motivação, marketing, comunicação, custos e força de vendas. Elaboração do programa: deve incluir: produtos, mercados, empresas, apresentação de vendas eficientes, território de vendas, esforço de marketing das empresas, características dos clientes. 2.3.4 Remuneração dos vendedores A remuneração deve refletir claramente os objetivos das vendas. É complexo definir qual é o melhor modo de remunerar e de muita importância para manter o interesse e a motivação dos melhores profissionais em vendas. Cada empresa deve realizar análises e ser criativa para elaborar sistemas de incentivo que maximizem seus objetivos e minimizem os custos da força de vendas.

26 Para Dias, (2003), existem três métodos para recompensar o desempenho dos vendedores: monetários, que é o salário recebido, seja este fixo ou por comissão; não monetários, são as vantagens recebidas pelas vendas efetuadas; e mistos, que são quando recebe salário mais as comissões pelas vendas realizadas. De acordo com Sandhulsen (2003), afirma que se a ênfase estiver no serviço e a administração quiser manter forte controle, um salário normal geralmente é pago. Se o volume de vendas for muito importante e as margens de lucro forem críticas, o pagamento apenas de comissões é um contrato comum. 2.3.5 Supervisão de vendedores Os vendedores, de acordo com Kotler (2003), bem mais do que território, remuneração e treinamento, necessitam de supervisão, pois é por meio dela, a empresa orienta e motiva a força de vendas para que realize um trabalho cada vez melhor. 2.3.5.1 Orientação de vendedores De acordo com Dias (2003), a maneira como o gerente de vendas supervisiona as atividades de seus vendedores influenciará diretamente o desenvolvimento profissional e o desempenho deles. A supervisão poderá acontecer nos seguintes parâmetros, ainda de acordo com o autor: 1. Orientado para resultados finais: quando o gerente estabelece, monitora, cobra e dá o feedback sobre os resultados finais, deixando o vendedor estabelecer seus métodos de venda e dimensionar seus esforços para alcançar os resultados de vendas. 2. Orientado para atividades: quando o gerente monitora e cobra o desempenho de atividades do dia-a-dia, recebendo relatórios das forças de vendas.

27 3. Orientado para competências: as competências que os representantes deverão apresentar podem ser as seguintes, que serve de proposta para a empresa. Impacto e influência: capacidade de estabelecer credibilidade, direcionar problemas e preocupações do cliente e influenciar indiretamente. Orientação à realização: ser capaz de estabelecer objetivos. Iniciativa: saber persistir, não desistir facilmente e saber medir as oportunidades. Entendimento interpessoal: compreender o comportamento não-verbal e compreender as atitudes dos clientes. Orientação de serviço aos clientes: realizar esforços extras para satisfazer as necessidades dos clientes, descobrir e sanar as necessidades dos mesmos. Autoconfiança: confiar nas próprias habilidades, aceitar os desafios, ser otimista. Construção de relacionamentos: manter amizades no trabalho, ter e usar rede de contatos. Pensamento analítico: antecipar-se aos obstáculos e preparar-se para eles. Pensamento conceitual: usar regras práticas. Procura de informação: obter informações de muitas fontes. Conhecimento técnico: ter conhecimento técnico ou relevante sobre os produtos que está oferecendo aos clientes.

28 Além de supervisionar seus vendedores, o gerente precisa buscar desenvolvê-los profissionalmente em novas técnicas, modelos, tecnologias e conhecimentos. 2.3.5.2 Motivação de vendedores Uma das maiores dificuldades na administração de vendas é a determinação dos fatores que causam a baixa motivação da equipe de vendas (LAS CASAS, 1999). Para Sandhulsen (2003), a motivação não pode ser gerada do exterior, sendo uma tendência interna. Não há nenhum motivador universal pois cada indivíduo deveria ter seu próprio composto de motivação. No entanto, de acordo com Las Casas (1999), existem fatores que proporcionam motivação: Tarefas claras: este fator considera que as pessoas gostam de trabalhar em organizações que estabelecem claramente o que se espera delas em termos de resultados de trabalho. Necessidade de realização: é uma característica adquirida pelo indivíduo que, por alguma razão, estabelece como objetivo vencer na vida, alcançar os mais altos degraus do sucesso. Remuneração por incentivos: este é um fator mais forte que o salário pleno, pois cria forte ligação entre recompensa e esforço despendido. Boa administração: entende-se como tal aquela que utiliza critérios adequados de recompensa e exerce liderança. Segundo Futrell (2003), motivação é o estímulo, intensidade, direção e persistência do esforço direcionado a tarefas profissionais ao longo de um período. O gerente de vendas procura aumentar a motivação dos vendedores no sentido de

29 levá-los a realizar suas atividades profissionais num alto nível, por meio do desenvolvimento de um composto motivador. Segundo o autor, a motivação pode acontecer por meio de: Recompensas financeiras: que podem ser bônus; Avanço na carreira: que podem ser promoções ou oportunidades de desenvolvimento; e Compensações não financeiras: que podem ser jantares de reconhecimento, pequenos presentes, troféus, etc. 2.3.6 Avaliação de vendedores A avaliação da equipe de vendas consiste em papel que deverá servir para correção de erros, constatação de resultados e estabelecimento de novas políticas e práticas por parte da força de vendas. Para Kotler (2000, p. 652), os relatórios da força de vendas, juntamente com outras informações, fornecem estes subsídios ainda brutos para a avaliação. Assim, de posse desses relatórios e de outras informações, avaliam-se formalmente os membros da força de vendas. De acordo com Sandhulsen (2003), a avaliação pode ser feita de duas formas: Análise informal: que pode fundamentar-se em relatórios de visita, num plano de trabalho, ou num plano territorial de marketing e em viagens de campo com o representante para visitar contas-chaves. Análise formal: que são caracterizadas por comparações com outros vendedores e pelo desempenho passado em áreas com produtividade e controle de custo.

30 De acordo com Kotler (2003), o gerente de vendas pode iniciar o processo com uma avaliação quantitativa, observando o conhecimento que o vendedor possui da empresa, produtos, serviços, clientes, concorrentes, território e tarefas. Pode atribuir pontuação também sobre os traços pessoais: modos, aparência pessoal, maneira de falar e temperamento. O gerente de vendas pode também avaliar problemas com motivação ou com a conformidade às regras da empresa. No entanto, segundo o mesmo autor, cada empresa deve decidir o que considera mais importante avaliar no vendedor. Além disso, o vendedor deve ser informado sobre quais itens que está sendo avaliado. Ainda de acordo com o citado autor (2003, p. 427), em poder dos relatórios da força de vendas e outras informações, a gerência de vendas também pode fazer uma avaliação mais formal de seus membros. A avaliação formal resulta em diversos benefícios. Obriga a administração a desenvolver e informar com clareza os padrões adotados para o julgamento do desempenho e coletar informações equilibradas sobre cada vendedor. Este tipo de avaliação propicia aos vendedores um retorno construtivo que poderá ajudá-los a melhorar seu desempenho, além de motivá-los para tal, pois sabe que terá de justificar seu desempenho com o gerente de vendas. (KOTLER, 2003). 2.4 Objetivos e Metas da Força de Vendas As empresas, para que possam atingir seus objetivos, devem definir cuidadosamente quais esperam atingir com a força de vendas. Para Dias (2003, p. 449) os objetivos devem ser claros, simples e formulados por escrito para que todos da organização possam compreender o que a empresa deseja realizar. Ainda de acordo com o autor, eles podem ser ou não desafiadores, dependendo da intenção da empresa, porém, recomenda que devam ser alcançáveis, com o propósito de estimular os funcionários. Os vendedores devem desempenhar uma ou mais das seguintes tarefas que levam ao alcance das metas determinadas, segundo Kotler (1998): Prospecção: procuram clientes potenciais ou indicações (Leads);

31 Definição de alvo: decidem como alocar seu tempo escasso entre clientes potenciais e clientes atuais; Comunicação: comunicam de forma hábil a seus clientes informações sobre produtos e serviços da empresa; Venda: conhece a arte de vender que consiste na abordagem, apresentação, argumentação, resposta a objeções e fechamento da venda; Serviço: prestam vários serviços a seus clientes: consultoria, assistência técnica, orientação sobre financiamento e entrega; Coleta de informações: fazem pesquisa de mercado e reúnem informações em seus relatórios de visitas; Alocação de produtos: decidem sobre os clientes que devem receber produtos escassos durante períodos de escassez. Outra forma de se alcançar as metas de vendas é estipular cotas, que segundo Dias (2003, p. 325), servem, também, para avaliar o desempenho dos vendedores, e são instrumentos motivadores por recompensar desempenhos superiores com prêmios específicos, quando atingidas ou excedidas. Ainda de acordo com o autor citado, as cotas de vendas são determinadas metas mínimas que o vendedor precisa realizar para que a empresa alcance seus objetivos. O estabelecimento da cota pode ser em volume de unidades ou dinheiro, linhas de produtos, contas novas, clientes recuperados e áreas determinadas. 2.5 Tamanho da Força de Vendas Após a empresa ter definido a estratégia, a estrutura, os objetivos e as metas da força de vendas, deve considerar o tamanho da força de vendas. Os vendedores são um dos ativos mais produtivos e caros da empresa, aumentando seu número, aumentarão também as vendas e o custo (KOTLER, 1998).

32 De acordo com Dias (2003), existem vários métodos para determinação da quantidade de vendedores diretos e representantes comerciais, cujas variáveis que influenciam essa decisão dependem do direcionamento estratégico de cada empresa. Segundo o autor citado, as mais comuns são: carga de visitação a clientes e perspectivas de negócios, custos de atendimento, potencial de vendas, tipos de linhas de produtos, tipos de clientes e localização. Após definir o número de clientes que deseja atingir, segundo Kotler (1998), a empresa pode usar uma abordagem de carga de trabalho para estabelecer o tamanho da força de vendas, que consiste nas seguintes etapas: Os clientes são agrupados em classes de tamanho de acordo com seu volume anual de vendas; As freqüências desejadas de visitas, ou seja, o número anual de visitas por cliente é estabelecido para cada classe específica; O número de clientes em cada classe é multiplicado pela freqüência de visitas correspondente, de forma a se obter a carga total de trabalho para o país, em termos de visitas por ano; Determinação do número médio de visitas que um vendedor pode fazer por ano; A definição do número necessário de vendedores é determinada dividindo-se o total anual de visitas pela média anual de visitas realizadas por um vendedor. 2.6 Serviços de Venda pós-vendas. Neste item apresentam-se as estratégias da força de vendas e o serviço de 2.6.1 Estratégias da força de vendas Para Oliveira (2006), a estratégia é normalmente dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos

33 de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. De acordo com Porter (apud DIAS, 2003, p. 449), a essência da formulação estratégica competitiva está em relacionar a empresa com seu meio ambiente. Para o autor, as empresas devem dar um enfoque específico no clientes, que pode ser oferecer algo único ao mercado, seja esta um produto único no mercado ou até mesmo a imagem da marca, serviços especiais, ou ainda uma rede de distribuição especial. Neste entendimento a proposição estratégica é relacionar a empresa com seu ambiente. Para Dias (2000), na venda de campo há ainda outras forças de vendas: Venda tradicional: caracteriza-se pelas ações em que o vendedor procura realizar a transação com mensagens sobre o produto e suas características, tentando impor ao comprador as vantagens que ele irá obter. Venda criativa: compreende a utilização de técnicas de criatividade para produzir idéias inéditas e úteis sobre os produtos e abordagens. Seu objetivo é gerar novas e fortes impressões sobre os compradores, levando-os a considerar as mensagens de vendas de maneira não tradicional para fechamento da venda. Venda missionária: é aquela quando a missão do vendedor é trabalhar com canais de marketing, devendo atuar primordialmente como consultor e conselheiro, e não como vendedor. As tarefas são, basicamente, voltadas para o planejamento e divulgação das futuras vendas. Venda consultiva: é o processo que posiciona o vendedor como um profissional que procura melhorar a lucratividade de seus clientes. O vendedor consultor deve desenvolver tarefas relacionadas à solução de problemas nos processos dos clientes de duas maneiras: redução de custos operacionais ou aumento da receita em vendas.

34 Venda de negociação: é a que os vendedores profissionais devem ser negociadores, mesmo que não se dêem conta dessa habilidade. Assim, também são os compradores profissionais, mesmo que não tenham freqüentado um curso de negociação. A atitude ideal na venda de negociação é aquela em que o vendedor e comprador se tornam parceiros na busca de soluções, em vez de adversários ou concorrentes. Venda de colaboração: procura tornar o vendedor não culpado ao realizar suas tarefas de vendas. Desenvolve a sensação de falta de pressão, mas ainda com o objetivo de vender. Em contraponto à venda tradicional, o vendedor não manipulativo tem a missão de construir um relacionamento sincero, confiável e compromissado. Esse método demonstra como eliminar a pressão e tensão do processo de vendas pela procura de soluções que recompensem o comprador e o vendedor. Venda SPIN: é aquela em que o vendedor desenvolve habilidades na formulação de questões-chave para planejar e abordar com êxito seus clientes. Este modelo procura desenvolver como profissionais de sucesso vendem e não deve ser tratado como uma fórmula. Venda em equipe: é usada em situações em que existe complexidade operacional e necessidade de envolvimento de diversas áreas da empresa. A formação de equipes é essencial para a criação de estratégias, manutenção de relacionamentos, realização das transações de vendas e resolução de problemas dos clientes. A venda em equipe conta com um grupo de profissionais compromissados com um trabalho coletivo de atendimento ao cliente. Venda personalizada: que tem como premissa a busca da identificação de certas características pessoais, sendo uma das atividades humanas mais comuns. Essas características demonstram, geralmente, a grande riqueza da diferença comportamental do ser humano.

35 2.6.2 Pós-vendas Antigamente as organizações idealizavam que a habilidade mais importante para o profissional de marketing era conseguir novos clientes em vez de cultivar relacionamentos com os já existentes. De acordo com Kotler (1999, p. 155), um cliente perdido representa mais do que uma perda da próxima venda; a empresa perde o lucro de todas as compras futuras daquele cliente, para sempre. Para Las Casas (1999), inicia-se a prestação do serviço no momento do fechamento do pedido ou contrato, a partir de então, todas as promessas começam a ser realizadas. Isso exige um acompanhamento constante. Para o mesmo autor, o pós-venda é decisivo para a satisfação do cliente, que consiste em todas as ações realizadas para mostrar seu compromisso para atender as necessidades do cliente e manter boas relações com ele. 2.7 Distribuição Física A distribuição física ou logística de marketing, de acordo com Kotler (1999), envolve planejamento, implementação e controle do fluxo de materiais, produtos finais e informações correlatos dos pontos de origem até os pontos de consumo, de modo a atender às exigências dos clientes. O gerenciamento da cadeia de suprimentos, de acordo com Meinberg (2006) envolve o planejamento, a implementação e o controle dos fluxos físicos de materiais e produtos finais, a partir de seu ponto de origem até seu ponto de utilização, para satisfazer as necessidades dos clientes, visando lucro. A distribuição física tradicional, segundo Kotler (1999), começava com os produtos das fábricas e como encontrar soluções de baixo custo para levá-los até o consumidor. Ainda para o autor citado, atualmente, a logística engloba não apenas o problema de distribuição para fora, ou seja, levar produtos e materiais da fábrica ao consumidor, como também o problema da distribuição para dentro, isto é, levar produtos e materiais dos fornecedores até a fábrica. Colocar o produto (ou serviço) certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas pelo consumidor

36 (usuário, cliente, etc.), enquanto promove as melhores contribuições para a empresa (MEINBERG, 2006). A logística agrega valor aos clientes da seguinte forma, de acordo com o autor citado: Entregando o produto no lugar certo. Disponibilizando o produto no tempo desejado. Executando entregas rápidas facilitando o aumento de freqüência de entregas. Facilitando o processo de compra. Oferecendo informações confiáveis em tempo real. Flexibilizando o atendimento das necessidades do cliente: local de entrega, horário, embalagem e serviços especiais. Estando pronto para reagir a eventos fora do programado. As principais funções logísticas, de acordo com Kotler (1999), são: Processamento de pedidos: os pedidos podem ser processados de várias formas: por telefone ou correio, através de vendedores ou via computador e intercâmbio eletrônico de dados. Depois de recebidos, os pedidos devem ser processados de forma rápida e precisa. O sistema de processamento dos pedidos prepara as faturas e envia os detalhes do pedido para o departamento adequado. Armazenagem: toda empresa precisa armazenar seus produtos até serem vendidos. A armazenagem é necessária porque os ciclos de produção e consumo raramente são iguais. O estoque de algumas empresas é armazenado na própria fábrica, ou em um local próximo, e os demais são espalhados pelo país, que podem ser próprios, alugados ou ambos. Estoque: os níveis de estoque também afetam o grau de satisfação do cliente. O principal problema é manter um equilíbrio cuidadoso entre um estoque grande demais e pequeno demais. O estoque grande demais resulta em custos mais altos que o necessário e possível obsolescência dos

37 produtos. E o pequeno demais, por sua vez, podem não atender satisfatoriamente às necessidades de produção da empresa. Transporte: os profissionais de marketing devem dar muita atenção às decisões da empresa quanto ao transporte, cuja escolha afeta o apreçamento do produto, a eficiência da entrega e a condição dos produtos ao chegarem ao seu destino. As empresas podem escolher entre os cinco meios de transporte: ferroviário, rodoviário, marítimo/fluvial, aéreo e por dutos. 2.8 Estudo da Carteira Os planos estratégicos de organizações voltadas para atrair novos clientes acabam não destinando recursos na preservação dos seus clientes e na pós-venda. Além disso, são incapazes de identificar seus clientes mais lucrativos e, deste modo, perdem a oportunidade de gerar os maiores lucros em longo prazo. A satisfação se mede através da relação entre o que o cliente recebeu ou percebeu e o que esperava ter ou ver (percepção x expectativa). Se a percepção é maior do que a expectativa, o cliente fica muito mais satisfeito do que esperava. Mas se for menor, frustra-se e não registra positivamente a experiência. Como as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles tendem a não mais se satisfazer se a empresa não conseguir acompanhar as mudanças de suas necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento. De acordo com Vavra (1993), os clientes precisam ser identificados, porque não se estabelece uma relação com quem não se conhece. A partir daí, aprender sobre eles, suas necessidades e seus desejos, utilizando essas informações para estreitar o relacionamento e conhecê-los cada vez mais. Isso dá à empresa um diferencial e cria barreiras de confiança tornando inconveniente a migração para um concorrente, porque o novo relacionamento começaria do zero, sem nenhum conhecimento de ambas as partes. Fidelizar o cliente tem se tornado cada vez mais importante e desafiante. De acordo com Kolter e Armstrong (1998, p. 396), além de construir um sólido relacionamento com seus parceiros da cadeia de suprimento, as empresas hoje devem trabalhar para criar vínculos mais fortes e lealdade com seus clientes finais.