VISÃO ESTRATÉGICA DA TERCEIRIZAÇÃO DE TI NO SERVIÇO PÚBLICO: ESTUDO COMPARADO DA GPSIG

VISÃO ESTRATÉGICA DA TERCEIRIZAÇÃO DE TI NO SERVIÇO PÚBLICO: ESTUDO COMPARADO DA GPSIG Luiz Lustosa Vieira

II Congresso Consad de Gestão Pública Painel 17: Terceirização: solução ou problema? VISÃO ESTRATÉGICA DA TERCEIRIZAÇÃO DE TI NO SERVIÇO PÚBLICO: ESTUDO COMPARADO DA GPSIG RESUMO Luiz Lustosa Vieira Este artigo, além de apresentar um diagnóstico da crise do Estado (crise fiscal, crise no modo de intervenção no mercado e crise do próprio aparelho do Estado), delineará as suas funções necessárias num contexto de globalização econômica, para viabilizar o atendimento das demandas sociais e a inserção competitiva do País nos mercados internacionais. Nesse sentido, aconselhamos: A revisão da estrutura, ajustando-a ao papel de promotor e regulador do desenvolvimento social e econômico e fortalecendo sua capacidade de formulação e avaliação de políticas públicas; O aumento de sua governança, ou seja, sua capacidade de implementação de políticas públicas, sob a ótica de eficiência, eficácia e efetividade, mediante a introdução de novos modelos organizacionais e novas parcerias com a sociedade civil, o estabelecimento de contratos de gestão/termos de compromisso de gestão/termos de parceria e, finalmente, a modernização da gestão. Devemos ressaltar o entendimento que faz o Plano Diretor sobre a modernização da gestão. Trataremos também do advento governo na web e sua integração com ferramentas e métodos da tecnologia da informação (TI) fomentaram a criação de serviços oferecidos pela internet. Estas iniciativas compõem uma forma de aproximação de cidadãos e governo por meio da web (Gordon-Murnane, 2002). O Governo Eletrônico contempla três das sete linhas de ação do Programa Sociedade da Informação: Universalização de serviços, Governo ao alcance de todos e Infraestrutura avançada. E por ultimo o Sistema de Integração e Inteligência em Informações de Governo o i3-gov, desenvolvido em plataforma abertas. Assim, são contemplados novas tendências de gestão compartilhada e interinstitucional que envolvem o setor público, o setor produtivo e o crescente setor voluntário ou terceiro setor (Frey, 2002). Enceraremos nosso artigo com uma proposta para desenvolvimento de um estudo comparado da situação da gestão dos projetos de sistemas de informação entre o Brasil e França, apresentando uma proposta se prováveis soluções e implementação de políticas publica mais adequadas para um Brasil moderno. Demonstrando a ligação entre práticas de gestão do conhecimento e gestão de projetos é fundamental para aquelas empresas que buscam incremento no nível de sucesso dos projetos e, principalmente, para aquelas que almejam a inovação. Todavia, haverá orientações nos principais guias de certificações, metodologias e ERP Enterprise Resourcse Planning (Planejamento de Recursos empresariais) para auxiliar os que seja reutilizado a cada novo projeto. Palavras-chave: Parcerias e terceirização. Novas tecnologias e serviço publico. Governo. Sistemas de informação.

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 03 1.1 O advento governo na web... 05 1.2 Governo Eletrônico no Brasil... 07 1.3 O i3-gov... 07 2 OBJETIVO E DEFINIÇÃO... 10 3 METODOLOGIA... 12 3.1 Definição... 12 3.2 Etapas de pesquisa... 12 3.3 Delineamentos da pesquisa... 13 3.4 Project Management Body of Knowledge (PMBoK)... 15 4 CONCLUSÃO... 17 5 REFERÊNCIAS... 18

3 1 INTRODUÇÃO E JUSTIFICATIVA No início do Governo FHC, em 1995, o então Ministro da Administração Federal e Reforma do Estado, Luiz Carlos Bresser Pereira, elabora o Plano Diretor da Reforma do Estado (PDRAE), que é aprovado pela Câmara da Reforma do Estado, vinculada ao Conselho de Governo da Presidência da República. Essa pesquisa, além de apresentar um diagnóstico da crise do Estado (crise fiscal, crise no modo de intervenção no mercado e crise do próprio aparelho do Estado), delineara as suas funções necessárias num contexto de globalização econômica, para viabilizar o atendimento das demandas sociais e a inserção competitiva do País nos mercados internacionais. (VIEIRA, 2007). Nesse sentido, aconselhamos: a revisão da estrutura, ajustando-a ao papel de promotor e regulador do desenvolvimento social e econômico e fortalecendo sua capacidade de formulação e avaliação de políticas públicas; o aumento de sua governança, ou seja, sua capacidade de implementação de políticas públicas, sob a ótica de eficiência, eficácia e efetividade, mediante a introdução de novos modelos organizacionais e novas parcerias com a sociedade civil, o estabelecimento de contratos de gestão/termos de compromisso de gestão/termos de parceria e, finalmente, a modernização da gestão. Devemos ressaltar o entendimento que faz o Plano Diretor sobre a modernização da gestão. Assim, o objetivo da proposta é aumentar sua efetividade mediante: introdução de uma cultura gerencial, baseada na avaliação de desempenho; implantação de uma política de profissionalização do serviço público (carreiras, salários, concursos públicos anuais, educação continuada); consolidação e convergência de sistemas de informações para instrumentalizar o núcleo estratégico na sua função de formulação e avaliação de políticas públicas; capacitação gerencial para definição e supervisão de contratos de gestão/termos de compromisso de gestão/termos de parcerias.

4 Nos segmentos Atividades Exclusivas e Serviços Não-Exclusivos do Estado, o objetivo é aumentar a eficiência e eficácia na prestação de serviços. Dessa forma, nas Atividades Exclusivas, setor responsável por regulação, regulamentação, fiscalização, fomento, segurança pública, certificação etc., ou seja, atividades em que o poder extroverso do Estado é exercido, é proposta a implantação de Agências Autônomas, entendidas como Agências Executivas e Agências Reguladoras. Nos serviços não-exclusivos, setor que abrange atividades que garantem os direitos humanos e o atendimento à demandas sociais, é proposta a sua execução, com financiamento do Estado, por intermédio de entidades públicas nãoestatais, ou seja, as organizações sociais e organizações não-governamentais. Finalmente, o último segmento, voltado para a produção de bens e serviços para o mercado, é constituído de empresas estatais. Os fatores relevantes foram identificados para efeito de análise das informações levantadas, efetuada sob o âmbito de duas dimensões: âmbito estratégico: que considera a Organização e a implementação da metodologia de Gerência de Projetos como uma nova opção de gerenciamento, âmbito tático: que relaciona os elementos a serem considerados na implementação de tal metodologia. Assim, os fatores de âmbito estratégico, foram assim discriminados: a) vontade política dos envolvidos, b) adequação da estrutura organizacional, c) aproveitamento das abordagens existentes, d) implementações frustradas e, e) objetivos e planejamento de projetos. Os fatores de âmbito tático referem-se à gerência de: a) recursos, b) custo, c) prazo, d) habilidades pessoais, e) cliente/equipe, f) comunicação, g) técnica e h) sistematização das atividades.

5 Os fatores identificados certamente têm um nível bastante alto de relacionamento e foram assim agrupados para efeito de análise na pesquisa. Os fracassos em implementações de projetos da natureza de uma Organização governamental acontecem quando a alta administração está ausente, principalmente no que concerne às questões de mudanças, que são muitas e geram conflitos de várias dimensões. Administrá-las requer uma participação ativa e constante. A estrutura da Organização é um outro fator que merece atenção, uma vez que apresenta acentuada característica departamental e hierarquizada, constituída de cinco níveis. Estas duas características são classicamente inibidoras da gestão por projetos, pois reduz de forma significativa a autonomia dos gerentes e das equipes de projeto. Desta forma pode-se caracterizar a estrutura como matricial fraca, uma vez que está mais parecida com a estrutura funcional e os gerentes funcionais possuem um maior poder em comparação aos gerentes de projeto. O planejamento da implementação de um sistema de gerência de projetos e seus objetivos foi identificado como um fator amplo composto de três fatores relacionados: a) aproveitamento das experiências existentes, b) implementações frustradas e c) do fator tático: sistematização das atividades. O planejamento em si é justificado pela existência, verificada, de experiências frustradas de implementação de programas de gerência de projetos. A inexistência desta etapa, segundo vários autores (KERZNER, 1992), (KING, 1983), (STHUB, et al., 1994), implica em fracasso certo. Após planejamento e implementação da metodologia de gerência de projetos, através do uso de programas de computador já consolidados no mercado, é possível elaborar facilmente o nivelamento de recursos em projetos. 1.1 O advento governo na web O advento governo na web e sua integração com ferramentas e métodos da tecnologia da informação (TI) fomentaram a criação de serviços oferecidos pela internet. O impulso inicial veio do setor privado, com o comércio

6 eletrônico (e-commerce), mas atualmente as aplicações governamentais (egovernment) já não são novidade. Portais governamentais são provedores de informações e serviços aos cidadãos, bem como a variadas esferas de governo, catalisando a demanda por mais informações e serviços. Estas iniciativas compõem uma forma de aproximação de cidadãos e governo por meio da web (Gordon-Murnane, 2002). Aldricha et al. (2002) observam que, em julho de 2001, o total de iniciativas de governo eletrônico nos Estados Unidos era de 1371. Na Europa, praticamente todos os países já possuem sítios integrados de governo na web (e.g., Reino Unido, França e Alemanha) ou estão em fase de implantação. Dentre os países em desenvolvimento, o Brasil tem posição de destaque. Projetos brasileiros têm sido considerados referências internacionais em áreas como cobrança on-line de impostos (Shaw, 2002) e gestão de sistemas de informação em Ciência e Tecnologia (Sabbatini, 2001). As metodologias propostas para o desenvolvimento de projetos de governo eletrônico inicialmente centraram-se mais na visão de integração de componentes tecnológicos (Inmon e Caplan, 1992). Mais recentemente, alguns trabalhos propõem a reformulação de processos de criação e instrumentalização de formulários on-line para minimizar custos (Liao et al., 2002), o estabelecimento de diretrizes para projetos (Cook et al., 2002) e a elaboração de metodologias de especificação da arquitetura dos sistemas que devem compor uma plataforma de governo (Sowell, 2000). Sistemas de informação governamentais, na web ou fora dela, freqüentemente sofrem de falta de integração e baixa qualidade da informação. Neste projeto de pesquisa os problemas citados são abordados com ênfase numa visão que, por considerar uma vasta gama de interessados e não somente as agências provedoras de serviços ou informações específicas, tem demonstrado vigor suficiente para impulsionar o incremento do volume e qualidade da informação, bem como do interesse e do volume de acessos. Os conceitos são discutidos com foco em um exemplo na área de ciência, tecnologia e inovação (CT&I), a Plataforma Lattes. Além desses aspectos, deve-se ressaltar a ausência de políticas informacionais no Estado brasileiro. Esta situação leva à produção, sem critérios, de volumosos estoques informacionais que, insuficientemente gerenciados, comprometem a qualidade do processo político-decisório governamental e o direito

7 do cidadão às informações. A exclusão informacional que se faz presente em muitos guichês reais, reflete-se na qualidade e quantidade de serviços públicos na Internet. A infra-estrutura dos serviços informatizados do Governo Federal está baseada na operação de uma malha de múltiplas e diversas redes isoladas. Assim, os serviços não obedecem a padrões de desempenho e de interatividade, as interfaces com o usuário nem sempre são amigáveis e constata-se um descompasso entre os diversos órgãos governamentais no ritmo de assimilação das tecnologias da informação. A capacidade de intercomunicação entre os sistemas é ainda muito limitada, uma vez que foram concebidos sob um paradigma tecnológico já obsoleto. Dessa forma, os sistemas corporativos da administração pública federal são desnecessariamente centralizados, pouco integrados entre si e estruturados com o seu foco na gestão de processos e não de funções. (Pinto, 2002) 1.2 Governo Eletrônico no Brasil Uma das principais ações governamentais no campo da informação no Brasil, o Governo Eletrônico contempla três das sete linhas de ação do Programa Sociedade da Informação: Universalização de serviços, Governo ao alcance de todos e Infra-estrutura avançada. Seu estabelecimento na Administração Pública Federal, a partir de março de 2000 tem levado à arquitetura de uma estrutura organizacional e informacional com ênfase nas "iniciativas do Governo Federal voltadas para o uso da Internet no exercício da cidadania". Isso compreende os meios, as informações e os serviços necessários para o usufruto de direitos e o cumprimento de obrigações. Os serviços mencionados devem ser entendidos como 'serviços públicos mais públicos': aqueles que podem ser usufruídos em casa, no trabalho, ou em local de acesso público à Internet, sem a necessidade da presença do cidadão numa representação do governo. (http://www.governoeletronico.gov.br). 1.3 O i3-gov Trata-se do Sistema de Integração e Inteligência em Informações de Governo o i3-gov, desenvolvido em plataforma aberta. O i3-gov permite conectar os dados, informações e processos armazenados nos oitos sistemas estruturados do governo federal que armazenam milhares de dados. Entre eles, informações sobre compras governamentais, recursos patrimoniais, orçamentários, dados sobre servidores públicos, entre outros.

8 O i3gov entrou em plena operação no início de 2006. Temos o desalinhamento dos sistemas porque eles foram desenvolvidos em épocas diferentes, explicou o titular da SLTI, Rogério Santanna. As informações integradas foram disponibilizadas para a sociedade via internet. O objetivo do governo é aprimorar a produção de informações referentes aos sistemas estruturadores de Governo e organizar o conhecimento sobre os processos de tratamento das informações. Uma estimativa aponta que a integração dos sistemas é capaz de reduzir em até 75% dos custos gastos no tráfego de dados de cadastros e tabelas entre os sistemas estruturadores, que hoje ocorre de forma aleatória e repetitiva. Para dar suporte a este nível de inteligência, o i3gov possui uma infraestrutura operacional de integração e gestão, via webservice, que envia e recebe dados trocados entre os diferentes sistemas estruturadores. O i3-gov foi desenvolvido num ambiente permanente de desenvolvimento de documentação e de análise de informações em tempo real que garante a atualização constante das bases de dados. As informações são interligadas por meio dos Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico (e-ping) que permitem a convivência entre antigos e novos sistemas de informação Principais sistemas estruturadores do Governo Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (Siasg) Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (Siape) Sistema de Informações Gerenciais e Planejamento (Sigplan) Sistema de Informações Organizacionais do Governo Federal (Siorg) Sistema Integrado de Dados Orçamentários (Sidor) Sistema Integrado de Administração Patrimonial (Siapa) Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal (Siafi) Sistema de Integração de Estatais (Siest) Governança pública e política (GPP) do terceiro setor O entendimento e as aplicações dos conceitos de GPP (Marques, Cunha & Meirelles, 2002) podem contribuir no alinhamento proposto. Apesar das concepções teóricas de governança serem multifacetadas, estão ocorrendo mudanças substanciais dos conceitos tradicionais baseados no princípio da

9 autoridade estatal para abordagens de governança. Assim, são contemplados novas tendências de gestão compartilhada e interinstitucional que envolvem o setor público, o setor produtivo e o crescente setor voluntário ou terceiro setor (Frey, 2002). A nova governança pública também pode ser chamada de new public management (NPM) que pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos de gestão originalmente oriundos da iniciativa privada e os conceitos de administração estratégica, de competitividade e de empreendedorismo (Osborne & Gaebler, 1992). Também tem como princípios: reestruturação, reengenharia, reinvenção, realinhamento e reconceituação (Jones & Thompson, 2000). Apesar de tudo aplicamos os conceitos de e-governança, que podem ser entendidos como a aplicação dos recursos da TI na gestão das organizações públicas e do terceiro setor. Esse conceito, juntamente com o de NPM, está contemplado no modelo proposto de alinhamento entre o PEI e o PE.

10 2 OBJETIVO E DEFINIÇÃO O objetivo desta pesquisa é fazer um estudo comparado da situação da gestão dos projetos de sistemas de informação e inovações tecnológicas entre o Brasil e a Europa, apresentando uma proposta se prováveis soluções e implementação de políticas públicas mais adequada para uma Europa moderna assim como no Brasil e Portugal. A ligação entre práticas de gestão do conhecimento e gestão de projetos é fundamental para aquelas empresas que buscam incremento no nível de sucesso dos projetos e, principalmente, para aquelas que almejam a inovação. Todavia, não há orientações nos principais guias de certificações, metodologias e ERP Enterprise Resourcse Planning (Planejamento de Recursos empresariais) para auxiliar os que seja reutilizado a cada novo projeto. Os projetos reúnem muitos conhecimentos, mas, o desafio está na transformação desta expertise individual dos colaboradores em conhecimento para que os gestores de projetos tenham condições de aplicarem às melhores práticas de gestão. A Gestão de Projetos não evidencia preocupação com o conhecimento que os projetos geram. Os novos projetos perdem, tanto em ganho de tempo como de qualidade, quando desconsideram os portfólios dos projetos passados. A incorporação de ferramentas de Gestão do Conhecimento pode, contribuir para a criação, recuperação e disseminação do conhecimento através das lições apreendidas entre os diversos projetos em uma organização. O projeto será dividido em (três) grandes partes: apresentação do conteúdo apresentação da organização; e o desenvolvimento. A terceira parte descreve todas as fases e subfases, nas quais são gerados e aprovados os respectivos produtos. As fases são mostradas de forma seqüencial e didática, nas chamadas partes. As subfases de cada parte serão elaboradas concomitantemente e de forma integrada e complementar. Os níveis de detalhamento de cada subfase serão

11 determinados pela equipe multidisciplinar do projeto, de acordo com o grau de necessidade da organização e do momento em que ela se encontra. Para a elaboração de algumas fases, recomenda-se a criação de formulários para documentar as respectivas atividades. A metodologia de Planejamento Estratégico de Informações (PEI) aplicadas ao estudo será composta de 09 (nove) partes. Pode-se elaborar o projeto pela seqüência das partes sugeridas ou com as subfases agrupadas por finalidade, tais como: organizar o projeto, identificar, avaliar, propor ou planejar determinados itens, executar o planejamento de outras subfases, se considerar necessário. As fases e tarefas podem ser adequadas, complementadas ou suprimidas. Foram elaboradas as seguintes fases e subfases: FASES SUBFASES Parte I. Planejar o PEI a) Organizar o projeto b) Capacitar a equipe de trabalho Parte II. Revisar o planejamento estratégico c) Identificar estratégias e ações organizacionais Parte III. Planejar informações e conhecimentos Parte IV. Avaliar e planejar sistemas de informação e de conhecimentos Parte V. Avaliar e planejar tecnologia da informação. Parte VI. Avaliar e planejar recursos humanos Parte VII. Priorizar e custear PEI Parte VIII. Executar PEI Parte IX. Gerir PEI d) Identificar informações e conhecimentos organizacionais (elaborar o modelo de informações). e) Avaliar sistemas de informação e de conhecimentos atuais f) Planejar sistemas de informação e de conhecimentos g) Avaliar tecnologia de informação h) Planejar tecnologia de informação software, hardware, sistemas de telecomunicações, gestão de dados e informação. i) Avaliar infra-estrutura paralela j) Planejar infra-estrutura k) Organizar a unidade da tecnologia da informação l) Avaliar recursos humanos m) Planejar recursos humanos gestores e não gestores n) Estabelecer prioridades e necessidades o) Avaliar impactos p) Elaborar plano econômico-financeiro q) Elaborar planos de ação r) Gestionar, divulgar, documentar e aprovar o projeto. Quadro 1: Demonstrativo de fases e subfases

12 3 METODOLOGIA 3.1 Definição Simplificadamente, pesquisa pode ser definida como procedimento racional, estruturado e sistêmico para investigar problemas científicos e tecnológicos determinados e objetivos (Gil, 2002). É importante salientar que problemas e objetivos propostos devem ser válidos do ponto de vista da pesquisa científica e, portanto, potencialmente passíveis de solução. Além disso, esses problemas e objetivos devem ser construídos e confrontados com o conhecimento prévio do campo multidisciplinar em questão e devem estar ao alcance do pesquisador do ponto de vista da sua experiência em pesquisa, dos recursos temporais, materiais, laboratoriais, de acesso à pesquisa de campo etc. 3.2 Etapas de pesquisa Como um procedimento racional e estruturado a pesquisa deve ser desenvolvida em etapas mutuamente complementares e, em alguns casos, interdependentes. Assim, o planejamento de pesquisa deve conter minimamente as seguintes etapas: delimitação teórica conceitual da pesquisa, envolvendo a seleção e estudo preliminar (exploratório) da bibliografia disponível para caracterizar da problemática de pesquisa (campo do conhecimento); delimitação e recorte do(s) objetivo(s) da pesquisa, ou seja, as questões e indagações para as quais se deseja aprofundar o conhecimento existente (escopo de pesquisa); a partir dos objetivos de pesquisa é possível construir hipóteses, que se constituem em proposição de respostas às questões formuladas que devem ser verificadas pelos procedimentos de pesquisa; em pesquisas de cunho exploratório nem sempre é necessário lançar hipóteses em respostas aos problemas formulados, nestes casos podese estar justamente buscando uma melhor compreensão e delimitação do problema e dos objetivos relevantes a serem abordados em pesquisas futuras.

13 com base nos objetivo(s) e hipótese(s) deve se delinear os procedimentos metodológicos de pesquisa bibliográfica e pesquisa empírica; pesquisa bibliográfica, a fim de desenvolver o estudo minucioso da bibliografia disponível sobre o tema, envolvendo as etapas seleção e classificação do material, análise e interpretação das referências selecionadas; pesquisa empírica trata-se aqui de buscar evidências práticas provenientes de conforme o caso, diferentes estratégias metodológicas (experimentos, levantamentos ou surveys, estudos de caso, pesquisa ação, etc.) capazes de elucidar os objetivos e corroborarem ou refutarem as hipóteses; as evidências bibliográficas e empíricas devem ser classificadas, sistematizadas, arquivadas e, com base nestas evidências, deve-se redigir o relatório de pesquisa (artigo, tese, dissertação, etc.) de forma a responder os objetivos apresentados e validar e refutar as hipóteses lançadas; por fim, o relatório de pesquisa, seus dados, procedimentos, resultados e conclusões devem ser validados por pares (membros de bancas examinadoras, de comitês científico de eventos e revistas, etc.) responsáveis pala análise e critica sobre o trabalho. 3.3 Delineamentos da pesquisa No estudo do processo de projeto, os tipos de pesquisa mais usuais podem ser classificados como: Pesquisa exploratória, pesquisas explicativas e pesquisas descritivas. Do ponto de vistas metodológico, os delineamentos mais freqüentes são os de pesquisa bibliográficas, estudos de caso e levantamentos ou surveys. Além desses, podem ser encontrados na literatura delineamentos quaseexperimentais e de pesquisa-ação. As pesquisas exploratórias visam propiciar uma aproximação com a problemática estudada. Pesquisas exploratórias são realizadas quando não se tem clareza dos objetivos e indagações pertinentes a um determinado tema e servem justamente para propiciar uma melhor compreensão de um problema de pesquisa.

14 Os desenvolvimentos de pesquisas exploratórias assumem, geralmente, o delineamento de pesquisa bibliográfica e/ou de estudos de caso exploratório. As pesquisas descritivas têm como principal objetivo caracterizar um dado fenômeno através de estudos de caso ou a caracterização de populações e freqüências (para o que se sobressai os delineamentos tipo surveys ou mesmo estudos de caso descritivos). Os delineamentos tipo surveys estarão associados a técnicas de observação sistemática e questionários aplicados com critérios estatísticos de validação de amostras de forma a permitir a generalização dos resultados para um dado universo. Os estudos de caso descritivos buscarão caracterizar o funcionamento de dada realidade ou organização. Por fim, o terceiro tipo de pesquisa são aqueles com finalidade explicativa que buscam determinar fatores que determinam ou contribuem para determinado fenômeno ou desempenho ou para traçar relações de causa e efeito. Com relação ao delineamento da pesquisa, o mais utilizado pelos pesquisadores de processo de projeto é a realização de estudos de caso, cuja principal vantagem é permitir a exploração flexível e criteriosa de fenômenos sociais complexos e a abordagem de múltiplas variáveis através da conjunção de diferentes técnicas de pesquisa empírica, entrevistas, observações em campo, análise de documentos, etc. Outro delineamento pertinente ao estudo do processo de projeto é o de levantamentos ou surveys baseados em coleta de informações junto a grupos de pessoas ou empresas através de amostragens estatísticas. Em geral, os levantamentos tratam um conjunto mais restrito e rígido de variáveis de forma a garantir generalizações estatísticas. A principal técnica de coleta de dados utilizada nestes casos é a de questionários estruturados aplicados junto a uma amostra prédeterminada na pesquisa. A escolha do tipo de delineamento a ser utilizado dependerá fundamentalmente do tipo de questão colocada, das características e do objeto da pesquisa. Aliada a este fato, destaca-se a grande preocupação com a formação de competências em gestão de projetos e com o autodesenvolvimento, tendo em vista, o desenvolvimento de habilidades nas nove áreas de conhecimento desta disciplina, conforme sugerido por PMBoK (2004), itens necessários para se atingir a maturidade.

15 3.4 Project Management Body of Knowledge (PMBoK) É um guia para o gerenciamento de projetos, reconhecido mundialmente, aprovado como um padrão nacional americano, ANS American National Standard pela ANSI American National Standard Institute (Barros, 2003). O objetivo principal do PMBOK é identificar e condensar os conhecimentos, visões e práticas aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, de forma que a Aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas contribuam para o aumento das chances de sucesso de uma série de projetos diferentes. A metodologia do PMBOK divide o processo de gerenciamento de projetos em cinco etapas principais (quadro 2): Processo Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramentos Descrição Obter o comprometimento e a autorização para o inicio do projeto ou fase; Definir objetivos do projeto e os meios ótimos para o cumprimento dos mesmos Coordenar pessoas e recursos para o cumprimento do planejado Monitorar o progresso de projeto, identificando variações para tomada de ações corretivas, assim, assegurando o cumprimento dos objetivos. Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo Quadro 2: Processos de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK (2004) Somadas as etapas principais a Gerência de Projetos é organizada em nove Áreas de Conhecimento, as quais descrevem as praticas dos processos que a compõe (Figura 1). Rec. Humanos do Projeto - Planej. Organizacional - Montagem da equipe - Desenvolvimento da equipe Custo do Projeto - Planejamento dos recursos - Estimativa do custo - Orçamento dos custos - Controle dos custos Qualidade do Projeto - Planejamento da qualidade - Garantia de qualidade - Controle de qualidade Comunicação do Projeto - Planejamento da Comunicação - Distribuição das informações - Relato do desempenho - Encerramento administrativo Gerência de Projetos Suprimentos do Projeto Planejamento das aquisições Preparação das aquisições Obtenção das propostas Seleção de fornecedores Administração de contratos Encerramento do contrato Prazo do Projeto - Definição das atividades - Sequenciamento das atividades - Estimativa de duração das atividades - Desenvolvimento do cronograma - Controle do cronograma Escopo do Projeto - Iniciação - Planejamento do Escopo - Detalhamento do Escopo - Verificação do Escopo - Controle de mudanças do Escopo Integração do Projeto - Desenvolvimento do plano de projeto - Execução do plano de projeto - Controle integrado de mudanças Risco do Projeto - Planejamento da gerencia de risco - Identificação dos riscos - Análise qualitativa dos riscos - Análise quantitativa dos riscos - Desenvolvimento das respostas - Controle e monitoramento Figura 1 Visão geral das áreas de conhecimento e dos processos de gerência de projetos. Fonte: PMBOK (2004)

16 Segundo PMBOK (2004) um projeto é: Um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.

17 4 CONCLUSÃO Esta pesquisa encontra-se em fase de levantamento de dados, não temos ainda as análises prontas. Mas nos levantamentos e observações iniciais podemos concluir que: um dos problemas da gestão de sistemas governamentais é a terceirização da máquina administrativa por empresas prestadoras de serviços; nos paises consultados o serviço de desenvolvimento de sistemas e gestão de projetos governamentais estão na mão exclusiva dos servidores do estado; no Brasil logo após a troca do primeiro escalão os projetos e sistemas em desenvolvimento são paralisadas para substituição da prestadora de serviço assim como a mudança no projeto em desenvolvimento; nos países analisados este tipo de pratica não acontece; existe uma grande necessidade desenvolvimento de políticas publicas no que se diz respeito a gestão dos projetos de sistemas de informação governamentais; Entre estas e outras formas a necessidade de políticas publicas mais adequadas para a geração dos controles da gestão dos sistemas de informação se fazem necessárias. Esta pesquisa dará ênfase nestas necessidades e apresentará em breve uma serie de recomendações governamentais assim como a formulação das políticas publicas necessárias para o engrandecimento do nosso País.

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