57 5. Estudo de Caso Neste capítulo é apresentado o projeto desenvolvido através da utilização da metodologia do Sistema Kanban e, conseqüentemente as mudanças necessárias para implantação desta técnica dentro de um dos laboratórios que uma empresa detém, o qual serviu como área piloto. A empresa escolhida para o estudo foi a Essilor International S.A., que é uma empresa francesa que produz lentes oftálmicas. Sua sede fica em Paris, França, e ela está cotada na Bolsa de Valores Euronext Paris. Uma das 40 maiores empresas negociadas em Paris, a Essilor é um dos componentes do índice compartilhado CAC40. No Brasil, possui matriz no Rio de Janeiro e uma fábrica em Manaus, a qual é a maior do mundo neste setor. A Essilor é responsável pela criação das lentes Varilux, a primeira lente multifocal do mundo que corrige a vista cansada (ou presbiopia) e proporciona ao usuário de óculos uma visão nítida de perto, a meia distância e de longe. A empresa foi criada a partir da fusão da Essel e da Silor em 1972. Atualmente, a Essilor atua em mais de 100 países em cinco continentes. Suas atividades concentramse, em grande parte, em pesquisa e desenvolvimento. Ela é a maior fabricante de lentes oftálmicas, dominando o mercado em todos os continentes, e é quarta maior empresa de equipamentos médicos. 5.1. A história da empresa A Essel foi fundada em 1849 (então denominada L Association Fraternelle des Ouvriers Lunetiers), inicialmente, como uma pequena rede de oficinas de montagem de óculos em Paris. Ela cresceu ao final do século XIX e início do século XX através da aquisição de fábricas localizadas nos arredores de Paris e no leste da França. A Essel incorporou o desenho de armações e sua comercialização às suas atividades. No ano de 1955 a empresa lançou um desenho inovador de armação, chamado Nylor, que ainda é utilizado até hoje e obteve muito sucesso na ocasião do lançamento. O sistema Nylor era composto por um fino fio de náilon que envolvia a lente e a fixava na parte superior da armação, deixando a base da lente aparentemente livre. O principal avanço tecnológico da Essel ocorreu em 1959 com a invenção das lentes Varilux, a primeira lente oftálmica multifocal.
58 Quando foi criada no ano de 1931, a Silor chamava-se Lissac e atuava no varejo de lentes oftálmicas e armações, antes de se tornar fabricante de lentes. Em 1959, no mesmo ano em que a Essel inventou a lente multifocal, a Lissac também fez uma descoberta importante: a lente Orma 1000, feita com um material muito leve e inquebrável. Após anos de rivalidade, Essel e Silor fundiram-se em 1º de janeiro de 1972 para formar a Essilor, a terceira maior empresa de óptica oftálmica naquela época. O primeiro ano de existência da Essilor foi marcado por dois grandes eventos: a criação da Valoptec, uma associação de funcionários acionistas que detinham 50% do capital acionário da empresa, e a compra da Benoist-Bethiot, fabricante de lentes francesa, especializada na produção de lentes multifocais. A Essilor em meados da década de 70, concentrou seus esforços em se tornar um verdadeiro grupo óptico, especializando-se em lentes multifocais em resina. A princípio, muitas de suas subsidiárias foram vendidas, mas em 1974 ocorreu a fusão da Benoist- Bethiot com a Guilbert-Routit, criando uma subsidiária chamada BBGR. A empresa em 1975 listou suas ações na Bolsa de Valores. As inovações propostas pela Essel e pela Silor, precursoras da Essilor, levaram ao lançamento das lentes Varilux Orma em 1976. O final da década de 70 foi marcado pela mudança na estratégia de expansão geográfica da Essilor. Ao adquirir unidades de fabricação nos EUA, na Irlanda e nas Filipinas, a Essilor deu início à sua transformação, passando de empresa essencialmente exportadora à empresa internacional. A década de 80 abriu caminho para uma intensa concorrência. Com a finalidade de diminuir os custos e melhorar os serviços, a Essilor adquiriu quatro novas fábricas em quatro anos, no México, em Porto Rico, no Brasil e na Tailândia. Na França, novos instrumentos facilitaram a automação do processo de fabricação. Muitos distribuidores também foram incorporados à Essilor na Europa (Noruega, Portugal) e na Ásia (Mianmar, Indonésia, Japão, Malásia, Taiwan e Vietnã) mediante de fusões ou aquisições. Nos EUA, todas as subsidiárias foram reunidas sob a gestão da Essilor of America. Essa rede global permitiu que a Essilor lançasse uma nova lente Varilux
59 chamada VMD (Varilux Multi-Design) na Europa e nos EUA. Ao final da década de 80, a Essilor havia se tornado líder mundial em produtos de óptica oftálmica. Para manter sua posição de líder mundial, a Essilor reduziu gradativamente suas operações com armações para concentrar-se nas lentes corretivas de óculos. Através de uma estratégia de valor agregado, a empresa lançou a tecnologia anti-reflexo Crizal, oferecendo lentes resistentes a arranhões, que reduzem os reflexos e manchas. A Essilor também estabeleceu uma parceria com a PPG, uma empresa norte-americana, a fim de oferecer as lentes fotossensíveis Transitions, uma tecnologia que permite que a lente fique mais escura ou mais clara, dependendo da intensidade da luz ambiente. Através da aquisição da Gentex, a Essilor também pode lançar a lente de policarbonato Airwear, um material leve e inquebrável. Finalmente, a quarta geração das lentes Varilux foi lançada com o nome de Varilux Comfort, que continua sendo a lente multifocal mais vendida no mundo até hoje. 5.2. A empresa atualmente O know-how do Grupo Essilor também abrange a fabricação e a venda de instrumentos ópticos (principalmente máquinas usadas para cortar lentes acabadas e para tirar medidas pessoais necessárias para confecção das lentes). Essa linha de trabalho representa 5% do volume de negócios do Grupo. O Grupo dispõe de uma rede de distribuição bastante ampla e homogênea. As fábricas, os laboratórios, as subsidiárias e os centros de distribuição foram criados de forma a atender a demanda em um curto período de tempo. Na figura 11 é possível visualizar como é o fluxo das lentes desde o fabricante até o consumidor final através de uma apresentação de forma organizada a cadeia e a figura 12 apresenta como está composta rede criada pela Essilor para distribuir seus produtos.
60 Figura 11- Fluxo da lente: do fabricante ao usuário. Figura 11 - Os principais agentes no Grupo Essilor. Essa cobertura internacional está se expandindo em dois níveis diferentes: a) Crescimento orgânico por meio de uma política de crescimento extremamente dinâmica; b) Crescimento externo mediante aquisições.
61 A empresa tem concentrado todos os recursos humanos e tecnológicos em um único produto: lentes oftálmicas para óculos. O nível de especialização e o enfoque no seu principal negócio permitem que a empresa supere os desafios enfrentados pelo setor industrial. A unidade de Pesquisa e Desenvolvimento da empresa é a pedra fundamental da estratégia corporativa e assegura o progresso tecnológico do Grupo. Conforme apresentado na figura 12, a empresa tem unidades espalhadas em 3 continentes e a transferência de tecnologia ocorre em escala global, pois a equipe de Pesquisa & Desenvolvimento está focada em duas estratégias essenciais: a) Antecipar as expectativas dos mercados no mundo inteiro; b) Desenvolver as lentes do futuro através da mobilização dos maiores talentos do mundo. Figura 12 - Centros de Pesquisa & Desenvolvimento. As unidades de fabricação da empresa atendem ao mercado e às suas subsidiárias fornecem lentes acabadas e semi-acabadas. A figura 13 apresenta um mapa com 12 fábricas de um total de 15 que produzem lentes para distribuição em mais de um continente, o que envolve um volume significativo de fluxos logísticos.
62 Figura 13 - Locais de produção em massa das lentes. O gerenciamento simultâneo dos fluxos de produção em massa e produção personalizada é um desafio que as equipes de logística da Essilor enfrentam diariamente. A empresa produz mais de 220 milhões de lentes ao ano, com 300.000 referências diferentes, que são entregues às ópticas em prazo absolutamente ágil, conforme as peculiaridades de cada região. Através das 15 unidades de produção e dos 270 laboratórios de acabamento espalhados pelo mundo a empresa fornece lentes para 400.000 ópticas no planeta. A logística emprega recursos excepcionais para fornecer o mais alto nível de serviço aos clientes: o objetivo é respeitar integralmente (100%) os tempos de processamento contratuais informados aos clientes. A logística de produção coordena uma estrutura global capaz de gerir todo o fluxo de produção, com uma atenção especial para os novos lançamentos, os quais vêm se tornando cada vez mais globais. Os objetivos são extremamente exigentes: reduzir os níveis de estoque e os custos operacionais e simplificar a cadeia de suprimento para melhorar os prazos de atendimento e entrega. As equipes da logística de distribuição gerenciam permanentemente o equilíbrio entre vendas e níveis de estoque, entre fluxos de produção personalizada e compras, sempre mantendo um controle rigoroso da distribuição de custos. A empresa tem
63 centros de distribuição em quase todos os continentes, conforme o mapa da figura 14, e através deles consegue atender a sua demanda global de forma eficiente. Figura 14 - Centros de Distribuição. 5.3. Processos dos laboratórios Os pedidos chegam ao laboratório pelo setor de atendimento e podem ser feitos por meio de FAX, telefone ou internet. As informações neles contidas são passadas online para os estoques, os quais determinam a base externa do bloco mediante a dioptria desejada. Depois da separação do bloco, o pedido seguirá para o setor de produção. O processo de industrialização é dividido em dois setores: surfaçagem dos blocos e montagem das lentes. No laboratório o bloco passa por um criterioso processo de avaliação, antes de sua industrialização. Neste processo é analisada a estrutura física e especificação técnica (base e adição) com o objetivo de encontrar alguma possível imperfeição. Essa etapa recebe o nome de processo de controle de qualidade inicial. Após passar pelo processo de avaliação o bloco vai para o setor de Cálculo, o qual é considerado o cérebro da produção, pois o profissional que participa deste processo é quem determina como a lente deve ficar após ser surfaçada. Neste setor são feitos os cálculos matemáticos de acordo com o tamanho, tipo e formato da armação, com a
64 finalidade de determinar qual da espessura e curvatura interna da lente, dados fundamentais para formação da dioptria. No laboratório, um software auxilia o processo de cálculo de espessura e transmite os dados para a blocadora e para o gerador de curvas, os quais são computadorizados e podem trabalhar interligados com o software. A próxima etapa é apresentada na figura 15 e recebe o nome de blocagem e nela é utilizada uma máquina chamada Blocadora, o qual é um equipamento computadorizado automático, onde é feita a fixação do bloco e o posicionamento do eixo, que ocorre em um suporte de alumínio necessário ao processo de industrialização. Figura 15 Processo de blocagem. Depois do processo de fixação, o bloco é encaminhado para o Gerador de Curvas, que é um equipamento computadorizado que tem a função de gerar a curvatura interna, reduzir o diâmetro e espessura de acordo com os dados gerados pelo setor de cálculo. Somente nesta etapa acorre a transformação do bloco na lente, pois até este momento, o bloco permanece no formato que veio da fabrica. Em seguida, a lente sofre um aperfeiçoamento e polimento da superfície interna através das máquinas cilíndricas. Nesta etapa a lente ganha o seu brilho característico. Após o polimento as lentes são descoladas do suporte de alumínio e passam por uma conferência. A figura 16 mostra do Lensômetro Computadorizado, que tem a função de conferir se a dioptria e o eixo estão de acordo com o que foi determinado no pedido.
65 Figura 16 Lensômetro Computadorizado. Depois da conferência técnica, as lentes são encaminhadas para o setor de Controle de Qualidade final, onde acontece a inspeção de sua estrutura física com o objetivo de encontrar qualquer imperfeição da parte interna e externa. Todas as lentes são coloridas por meio de imersão a uma temperatura de 93 graus e o tempo irá variar em função da tonalidade desejada, deixando-as com um colorido perfeito. As lentes de policarbonato recebem obrigatoriamente uma aplicação do verniz anti-risco, pois é um tipo de lente que tem facilidade de arranhar. Além disso, o processo de coloração exige esse tratamento, pois sem ele fica impossível obter o tom da coloração desejado. O processo de montagem utiliza o que há de mais avançado em equipamentos de montagem e está dividido em 4 passos: 1. Marcação: as lentes são marcadas (centro óptico) e seguem para blocagem. 2. Blocagem: na blocagem o modelo da armação é copiado com perfeição através de leitores e as lentes são fixadas em um suporte, conforme as medidas solicitadas pelo cliente, em seguida enviadas para uma facetadora computadorizadas, as quais podem ser visualizadas na figura 17. 3. Corte das lentes: as facetadoras são preparadas com a finalidade de cortar todos os materiais existentes no mercado (Resina, Alto Índice, Cristal, Policarbonato e
66 Trivex), de acordo com o modelo enviado pelo lesômetro, a lente recebe um perfeito acabamento e polimento de bordas e então são encaixadas na armação. 4. Conferência: após esses passos e com os óculos já prontos, os mesmos passam por uma rigorosa conferência de medidas e adaptação do aro e, logo após, seguem para o controle final para que sua limpeza seja feita. Figura 17 Facetadora. O laboratório utiliza também um sistema que transmite os dados por meio da internet. A armação permanecerá na loja e as lentes, cortadas nas medidas exatas, são enviadas somente para serem encaixadas nela. Dessa maneira foi possível reduzir consideravelmente o prazo de entrega dos pedidos. Figura 18 Fluxograma das etapas de produção da lente no laboratório.
67 5.4. Situação encontrada O trabalho teve sua origem após observações feitas no laboratório que a empresa detém no Rio de Janeiro, onde foi possível constatar a necessidade de implantação de alguma técnica que produza melhorias com relação ao controle das quantidades armazenadas nesse ambiente. Nesse período foi constatado que o nível de estoque da empresa no laboratório, principalmente com relação aos itens nacionais, era alto, ao ser comparado com sua demanda de produção de lentes. Em virtude desse cenário, existiam problemas de armazenagem, custo de estoque elevado e o que mais preocupava a empresa, um alto nível de itens considerados como obsoletos. Através do gráfico apresentado na figura 19, que confronta a quantidade total estocada de itens nacionais com sua demanda mensal, nota-se que no período mensurado houve uma cobertura média de estoque de aproximadamente 4 meses. A empresa tem como objetivo para os laboratórios manter uma cobertura de 2,5 meses para itens nacionais e 3,5 meses pata itens importados, ou seja, o cenário encontrado tem quase 1,5 meses a mais de estoque, o que representa um custo maior e necessidade de espaço para armazenamento dos itens. Estoque Nacional Vs Demanda Saldo (Und) 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 4,17 3,96 4,37 3,95 2,71 3,75 3,75 3,88 3,84 2,89 jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 jul/09 ago/09 set/09 out/09 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 Meses Estoque Nacional Demanda Cobertura Figura 19 Comparação entre o Estoque Nacional e a Demanda. A empresa possui uma metodologia definida para estabelecer a quantidade mensal de itens que serão considerados como obsoletos. Os obsoletos são itens que estão estocados um tempo pré-determinando, sua demanda diminui com o passar do tempo e, diante disso, provocam acúmulos de estoque. O destino destes itens após 2 anos em estoque é a destruição. Para obter essa quantidade é realizado no começo de cada mês um cálculo que envolve os seguintes fatores: quantidade disponível em estoque,
68 consumo semestral, cobertura de estoque e data da primeira movimentação. Quando a quantidade estocada de um determinado item fornece uma cobertura de estoque menor que 6 meses, nada desse item será considerado como obsoleto. Por outro lado, quando a quantidade proporciona uma cobertura maior que 6 meses e menor que 1 ano, e a primeira movimentação ocorreu a mais de 1 ano, é feito o seguinte cálculo: O = Quantidade de Obsoletos D = Quantidade de itens disponíveis C = Consumo semestral O = (D C)/2 Por fim, se a quantidade estocada do item proporcionar uma cobertura de estoque maior que 1 ano, e a primeira movimentação também ocorreu a mais de 1 ano, o cálculo feito é: O = (D (C x 2)) + ((( D C) ( D (C x 2))/2) Equação 2. 1200000 1000000 Estoque Nacional Vs Obsoletos 60% 50% SALDO (UND) 800000 600000 400000 23% 30% 30% 28% 31% 38% ' 34% 29% 30% 31% 35% 40% 30% 20% 200000 10% 0 jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 jul/09 ago/09 set/09 out/09 nov/09 0% TOTAL Estoque % Obsoletos Figura 20 Comparação entre o Estoque Nacional e os Itens Obsoletos em quantidade. Estoque Nacional Vs Obsoletos (R$) Valor(R$) 450.000,00 400.000,00 350.000,00 300.000,00 250.000,00 200.000,00 150.000,00 100.000,00 50.000,00-14% 13% 12% 14% 13% 14% 14% 13% 12% 14% 12% jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 jul/09 ago/09 set/09 out/09 nov/09 TOTAL Estoque Obsoletos % Obsoletos 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Figura 21 Comparação entre o Estoque Nacional e os Itens Obsoletos em valor.
69 Examinados os gráficos apresentados nas figuras 20 e 21 é possível identificar que em termos de valor os obsoletos representaram em média 13% do valor estocado no período mensurado e quando o foco muda para a quantidade de itens, os obsoletos passam a representar 31% em média do estoque. A figura 22 dá uma visão melhor sobre a dimensão do problema e ao mesmo tempo mostra que a situação encontrada estava relacionada à não aplicação nos processos de aquisição dos materiais de nenhuma técnica de gestão bem definida. A falta desta prática ocasiona um alto nível de estoque e alta nos custos operacionais envolvidos. Proporção do estoque 31% Obsoletos Não Obsoletos 69% Figura 22 Proporção do estoque. Analisando a empresa com o objetivo de encontrar possíveis origens para o problema encontrado, foram entrevistados os responsáveis pela execução e planejamento das compras, bem como o Gerente de Logística que coordenava toda a atividade. Foi possível concluir que os colaboradores que executam as atividades de abastecimento da planta, com a finalidade de suprir os materiais necessários, em geral não avaliam os impactos que suas ações provocam nos custos de armazenagem e nos custos financeiros, decorrentes da aquisição de materiais sem utilização. 5.5. Implantação de Kanban na empresa Os dados apresentados na seção anterior deste capítulo foram apresentados ao Gerente de Logística e ao supervisor do laboratório. Após essa apresentação ficou
70 evidente para eles a demanda que a empresa tinha por uma nova maneira de controlar os níveis de estoques dos laboratórios, evitando desperdícios e assim reduzindo os custos. Por não demandar grandes investimentos em infra-estrutura ou a utilização de sistemas estruturados (TI), além de ter uma implementação simples, foi proposto como solução o Sistema Kanban. Para isso, foi feita apresentação da metodologia do sistema para o Diretor responsável pela parte logística da empresa, o Gerente de Logística e o supervisor do laboratório. Nesse primeiro contato foi exposto que o sistema poderia alcançar resultados satisfatórios, mas que isso aconteceria se houvesse disciplina dos envolvidos na operação e que os mesmos deveriam passar por treinamentos constantes com a finalidade de identificar desvios. Para que o Sistema Kanban obtenha o sucesso esperado, é necessário levar em consideração a formulação de uma metodologia específica que considera as etapas e aspectos necessários para implantação eficiente da técnica e sua continuidade, a médio e longo prazo. O quadro da figura 23 apresenta todas as etapas para implantação que foram adotadas no desenvolvimento na nova técnica dentro da empresa Essilor. É importante também destacar a participação das pessoas com a finalidade de atingir a produção JIT, o que pode ser feito através do conhecimento das ferramentas ou prérequisitos, período no qual é discutido entre os funcionários o que pode ser feito com a colaboração de cada um.
71 Figura 23 Etapas de implantação do sistema Kanban Fonte: Campos (1992) De acordo com Campos (1992), quando se refere à importância da mão-de-obra, o conceito de crescimento do ser humano tem sua base na intenção das pessoas em sempre executar serviços de alto valor agregado. Para o ser humano o crescimento se traduz em utilizar cada vez mais a mente do indivíduo, e não somente a força física. Com esse objetivo o indivíduo é preparado durante toda sua vida. Logo, ter uma força de trabalho sempre motivada e comprometida é fundamental para a empresa. A primeira atitude tomada para a implantação da nova técnica foi reunir todos os funcionários que estão envolvidos na operação. Nessa reunião, num primeiro momento, foi apresentado pelo Gerente de Logística o problema que empresa estava enfrentando, os prejuízos decorrentes desta situação que motivaram a busca por uma nova forma de controlar o nível de estoque e o porquê da escolha do Sistema Kanban como novo método a ser utilizado. Depois de todos os pontos acertados, um especialista na técnica escolhida, que é oriundo de outra unidade da empresa, fez uma palestra para os envolvidos, apresentando toda a parte metodológica do Just In Time e do Sistema Kanban. O objetivo desta palestra era que todos pudessem compreender a importância que cada um tinha dentro do processo, quais seriam os benefícios alcançados na
72 produtividade e na satisfação do cliente, além de mostrar os ganhos financeiros que poderiam ser alcançados. No segundo momento do processo, a implantação do Sistema Kanban (2ª etapa), foi criada uma apostila que explicava os conceitos, mostrando o processo em sua totalidade, como e onde deveriam ser utilizados os cartões, que medidas deveriam ser tomadas no local de trabalho. A idéia da apostila é servir como um guia prático que auxiliará os funcionários nos novos processos, permitindo cada um entender exatamente seu papel dentro da nova técnica, através de exemplos ilustrativos e de fácil compreensão. Figura 24 Guia operacional utilizado na implantação do Sistema Kanban. Depois que todos os funcionários receberam as apostilas, um prazo foi dado para que o material desenvolvido fosse analisado e, ao fim, o especialista no Sistema Kanban propôs que fossem feitas algumas simulações práticas do novo sistema, mas de forma genérica, sem relacionar a técnica com as atividades que ocorrem na empresa. A idéia era explicar mais detalhadamente os conceitos da nova metodologia, com o intuito de que os funcionários adquiram um conhecimento mais aprofundado do sistema. Para isso, um dia foi escolhido para realização de um workshop dentro da empresa, onde todos envolvidos na operação, o Gerente de Logística e o Supervisor do laboratório participariam das atividades e puderiam tirar suas dúvidas sobre os conceitos apresentados. Nesse momento foi identificado que alguns funcionários tinham uma dificuldade maior para compreender o seu papel no processo como um todo e, com o
73 objetivo de resolver esse problema específico, a fim que todos estivessem no mesmo patamar de conhecimento, foram escolhidos dois funcionários com melhor desempenho para receber a função de monitor, e assim acompanhar o dia a dia da equipe, sanando as dúvidas que poderiam surgir. Os monitores, após o workshop, passaram por um processo de treinamento mais rigoroso, aprofundando mais os conhecimentos referentes a nova técnica. Com os conceitos mais aprofundados na equipe e em paralelo com os monitores, passando por um treinamento mais direcionado, um novo workshop foi realizado, mas agora com um foco mais específico (4ª etapa) com a finalidade de mostrar aos funcionários na prática o sistema Kanban dentro empresa, apresentando os contenedores, os quais são apresentados na figura 25, e novos procedimentos. Nessa etapa, os funcionários têm a oportunidade de praticar os procedimentos recém adotados por meio de simulações da situação real e dessa forma poderão tomar decisões baseadas na interpretação do painel. Depois desta etapa, na qual foram efetuados teste para medir o conhecimento, foi possível identificar que houve, por parte dos funcionários, um bom entendimento da metodologia e as pequenas dificuldades que poderiam surgir seriam resolvidas sem maiores prejuízos pelos monitores. Figura 25 Contenedores. Na área piloto foram fixadas placas (5ª etapa) onde era possível encontrar informações e as regras referentes ao sistema Kanban. Foi efetuado esse procedimento com o objetivo de levar as informações o mais próximo dos funcionários, de maneira que fosse possível a eles a leitura, a auto-instrução e por conseqüência sanar suas dúvidas, o que gerou um estímulo maior em participar desta iniciativa.
74 Na 6ª etapa o sistema foi colocado em prática na área piloto, laboratório do Rio de Janeiro, com a finalidade de observar como os funcionários iriam se comportar na situação real, a qual é passível de adversidades e também, para coletar os dados necessários para futuras análises. Com o propósito de obter os melhores dados, optou-se por um intervalo de 3 meses (Dezembro à Fevereiro) para o funcionamento do sistema na área. Durante todo o período que o processo esteve na área piloto, o especialista em Kanban fez visitas regulares para acompanhar o desenvolvimento dos funcionários e corrigir desvios que poderiam acontecer, sendo essas visitas sempre acompanhadas pelos monitores que tinham a responsabilidade de passar um resumo sobre o andamento do projeto e o desempenho dos envolvidos. O treinamento dos envolvidos continuou durante as visitas e para facilitar foi criado na intranet da empresa um portal para contato direto entre os funcionários e o especialista, com a finalidade de resolver pequenas dúvidas e manter um acompanhamento do processo. Com as atividade do projeto em andamento e com as informações necessárias espalhadas pela área piloto, gerou-se uma curiosidade em funcionários de outros setores que passaram, em seus momentos vagos, a freqüentar o local e abordar os envolvidos com a finalidade de entender o que estava acontecendo, compreender como funcionava essa nova iniciativa da empresa. Essa situação provocou num primeiro momento alguns problemas, pois os funcionários envolvidos, empolgados por participar da nova técnica, que produziria melhorias na empresa, perdiam tempo de trabalho explicando a outros funcionários como funcionava a técnica que estava sendo implementada. Depois que esse problema foi identificado, os gestores dos outros setores passaram por um rápido treinamento e ao final foi solicitado a eles que esse conhecimento fosse transferido para suas equipes a fim de que elas não tivessem a necessidade de abordar os funcionários da área piloto e assim comprometer o bom desempenho do projeto. Com essa atitude o conhecimento do sistema Kanban foi difundido por grande parte da empresa. Na figura 26 é apresentado o mapeamento de fluxo de valor de todo o processo, no qual é possível conhecer o fluxo de matériais desde o fornecedor até o consumidor final, com os respectivos estoques criados no decorrer da cadeia, ou seja, como era o processo inicialmente. A figura 27 apresenta o mesmo mapeamento, mas agora com a aplicação da nova técnica, o Sistema Kanban.
Figura 26 Mapeamento de fluxo de valor inicial. 75
Figura 27 Mapeamento de fluxo de valor com Sistema Kanban. 76
77 Para obter sucesso na implantação do sistema, foi necessário efetuar algumas mudanças, as mais importantes foram com relação a limpeza e organização, a fixação de prateleiras e definição de locais para colocação do porta-contenedor. O novo sistema teve como um de seus objetivos para facilitar a programação das zonas de trabalho da empresa, mas o principal é produzir uma redução dos estoques de segurança e por conseqüência reduzir a quantidades de obsoletos. A última etapa do processo de implantação do Sistema Kanban foi medir os dados referentes ao período no qual o mesmo foi aplicado, os quais foram apurados regularmente. Com a apuração concluída, os dados anteriores foram confrontados com os dados após o Sistema Kanban, para verificar os ganhos financeiros obtidos e o possível interesse de desenvolver a mesma metodologia em outras unidades da empresa, visto que a idéia já estava difundida em grande parte empresa. 5.6. As mudanças efetuadas Para uma implantação eficiente do sistema Kanban, as principais mudanças necessárias são referentes à organização e limpeza do ambiente, à definição do local para o painel porta-contenedor e da fixação das prateleiras. O maior objetivo que a administração da produção tinha com a implantação do Sistema Kanban era a redução dos estoques por meio da minimização dos estoques intermediários. Para atingir esses objetivos algumas etapas foram priorizadas, como seguem: 1) redução dos estoques intermediários dos materiais produzidos; 2) redução de riscos relacionados à obsolescência dos materiais através do atendimento às necessidades internas em níveis mais precisos; 3) busca da flexibilidade da mão-de-obra; 4) melhoria dos níveis de qualidade dos processos e dos itens produzidos. Para obter confiabilidade no funcionamento do Kanban foram feitos alguns planos referentes à implantação da manutenção produtiva total e planos de auditoria interna do sistema. As figuras 28 e 29 ilustram como era o ambiente antes e como ficou após a implementação das ações necessárias.
78 Figura 28 Situação anterior à implantação do Kanban. Figura 29 Vista do porta-contentor após a implantação do Kanban.