CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ Anderson de Almeida PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD (BSC) EM UMA PEQUENA EMPRESA. São José 2010
1 Anderson de Almeida PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD (BSC) EM UMA PEQUENA EMPRESA Monografia apresentada ao Curso de Ciências Contábeis do Centro Universitário Municipal de São José USJ como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Ciências Contábeis. Orientador: Profº. MSc. Fernando Nitz de Carvalho São José 2010
2 Anderson de Almeida Proposta de Implantação do Balanced Scorecard (BSC) em uma pequena empresa Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito final para a aprovação no Curso de Ciências Contábeis do Centro Universitário Municipal de São José USJ. Avaliado em 02 de dezembro de 2010 Prof. MSc. Fernando Nitz de Carvalho Orientador Prof. Esp. Alfredo Lohn Braun Membro Examinador Prof. MSc. Humberto Rodrigues Francisco Membro Examinador
3 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por sempre estar ao meu lado, me abençoando e me dando forças para a realização de mais este sonho. Aos meus pais, Valneide Machado de Almeida e Elio de Almeida, por toda a criação, educação, conhecimento, carinho e amor que sempre me deram. Eles são os meus maiores exemplos. A minha namorada, Fabiana Pinheiro da Silva, por ser um anjo em minha vida, uma pessoa maravilhosa que faz com que cada dia seja especial e por sempre estar do meu lado me apoiando. Aos meus irmãos pelo companheirismo e respeito. Aos amigos que sempre estão por perto, pelas boas risadas e por me ajudarem sempre que necessário. Ao Professor MSc. Fernando Nitz de Carvalho, por todo seu comprometimento desde o início deste trabalho e por toda sua sabedoria e habilidade ao orientar seus alunos. Ao Sr. Anthoni Pedro Martins, por ter aceitado que este estudo de caso fosse aplicado em sua empresa, e por todo apoio, paciência, comprometimento e hospitalidade que sempre obtive em nossas reuniões. A todos aqueles que, de alguma forma não hesitaram em contribuir com este trabalho.
4 RESUMO ALMEIDA, Anderson de. Proposta de Implantação do Balanced Scorecard (BSC) em uma pequena empresa. 2010. 56 f. Monografia (Curso de Ciências Contábeis). Centro Universitário Municipal de São José, São José, 2010. Atualmente existe uma grande competitividade no mercado, assim as empresas estão buscando novas ferramentas que possa auxiliar os gestores. O Balanced Scorecard relava-se como uma importante ferramenta que busca medir o desempenho da empresa, por meio de dados financeiros e não-financeiros. A empresa passa a definir suas metas estratégicas e ações a partir da missão e visão. Nesse trabalho, tem-se o objetivo de estudar as etapas de implementação do Balanced Scorecard, e a partir deste estudo aplicá-lo em uma pequena empresa. Para isto, utilizou-se a pesquisa aplicada, abordando-se o problema de forma qualitativa. Quanto aos procedimentos, foi utilizada a pesquisa bibliográfica e estudo de caso, sendo que a coleta de dados realizada por meio de análise documental e entrevistas. Como conclusão, percebe-se que é possível e recomendado que as pequenas empresas utilizem o Balanced Scorecard para o acompanhamento dos objetivos e metas estratégicas, assim como para o auxilio na tomada de decisão. Palavras chave: Implementação, Balanced Scorecard, Pequenas Empresas.
5 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 7 1.1 Tema e Problema... 8 1.2 Objetivos... 8 1.2.1 Objetivo Geral... 8 1.2.2 Objetivos Específicos... 9 1.3 Justificativa... 9 1.4 Procedimentos Metodológicos... 11 1.4.1 Modalidade da Pesquisa... 11 1.4.2 Coleta de Dados... 13 1.4.3 Análise e Interpretação... 13 1.4.4 Ambiente da Pesquisa... 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 15 2.1 A Contabilidade Gerencial... 15 2.2 Balanced Scorecard... 16 2.2.1 Conceitos Fundamentais do Balanced Scorecard... 16 2.2.2 Princípios do Balanced Scorecard... 18 2.2.3 A Estrutura do BSC - Perspectivas e Indicadores... 18 2.2.3.1 Perspectiva Financeira... 19 2.2.3.2 Perspectiva dos Clientes... 21 2.2.3.3 Perspectiva dos Processos Internos... 23 2.2.3.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento... 24 2.3 Balanced Scorecard em Pequenas Empresas... 25 2.3.1 Conceito de Pequenas Empresas... 25 2.3.2 Características das Pequenas Empresas... 26 2.3.3 Implantação do Balanced Scorecard em Pequenas Empresas... 26 2.3.4 Vantagens e desvantagens da utilização do BSC... 27 2.4 Proposta de Implantação do BSC em Pequenas Empresas... 28
6 2.4.1 Proposta de implantação de Ottoboni... 28 2.4.2 Procedimento Proposto para a implantação do BSC na empresa Da Hora Lanches 31 2.4.3 Detalhamento do Procedimento Proposto... 33 2.4.3.1 Preparação: 1º Passo... 33 2.4.3.2 Elaboração: 2º Passo... 33 2.4.3.3 Implantação: 3º Passo... 36 3 ESTUDO DE CASO... 38 3.1 Apresentação da Empresa... 38 3.2 Aplicação do Procedimento Proposto... 38 3.2.1 Preparação: 1º Passo... 39 3.2.1.1 Tarefa 1: Preparação do ambiente de aplicação... 39 3.2.2 Preparação: 2º Passo... 39 3.2.2.1 Tarefa 2: Conhecimento da organização e preparação do processo de discussão 39 3.2.2.2 Tarefa 3: Estabelecer as perspectivas e objetivos estratégicos... 40 3.2.2.3 Tarefa 4: Estabelecer indicadores para as perspectivas, metas de superação e 41 plano de ação... 41 3.2.2.4 Tarefa 5: Preparação da implantação e aprovação final... 47 3.3 Estrutura atual da empresa... 48 4 CONCLUSÕES... 50 4.1 Considerações finais... 50 4.2 Sugestões para Trabalhos Futuros... 51 REFERÊNCIAS... 52
7 1 INTRODUÇÃO Cada vez mais as empresas estão se conscientizando que é preciso melhorar os processos, os produtos e serviços, a fim de obter vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Os clientes tornaram-se mais exigentes e passaram a direcionar as ações das empresas: controle de custos, melhoria da qualidade e o aumento da produtividade tornaram-se fatores críticos de competitividade, exigindo investimentos em tecnologia, controle de processos e capacitação das pessoas. Com o advento da tecnologia da informação, a nova riqueza das empresas passou a ser o conhecimento, o capital intelectual e capacidade de obter informações de forma rápida e relevante. Para conseguir gerenciar e medir o desempenho das organizações, os gestores devem ter ferramentas que traduzam dados financeiros e não financeiros em informações, para que a tomada de decisão ocorra de forma ágil e eficiente. Kaplan e Norton (1997, p.21) afirmam que a maneira pela qual as organizações criam valor está mudando. Na economia industrial, as empresas criavam valor a partir dos ativos tangíveis, mas, atualmente, as oportunidades de criação de valor estão migrando para estruturas baseadas no conhecimento, ou seja, nos ativos intangíveis. Diante deste quadro, os instrumentos de gestão baseados exclusivamente em indicadores contábeis e financeiros tornam-se obsoletos. Neste contexto que surgiu o Balanced Scorecard (BSC). Em 1990, o Instituto Nolan Norton, patrocinou o estudo chamado de Measuring Performance in the Organization of the future, este estudo foi liderado por David Norton e por Robert Kaplan, eles acreditavam que as empresas estavam sendo prejudicadas por depender de medidas baseadas somente em dados financeiros, objetivando desenvolver um novo modelo de medição de desempenho. O Scorecard como era chamado, após a sua primeira fase de estudo recebeu novas ideias e depois de discussões em grupo ele foi ampliado e começou a se chamar Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992). Na concepção de Kaplan e Norton (2000, p.23) o BSC traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente,
8 dos processos internos, bem como, do aprendizado e crescimento. O BSC cria uma estrutura e uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, além de utilizar indicadores para informar os funcionários sobre vetores do sucesso atual e futuro. Em 2001, o Balanced Scorecard já havia sido traduzido para dezenove línguas diferentes, evidenciando que empresas de diversos países estão utilizando este método e atestando sua aplicabilidade. Entre as empresas mundialmente conhecidas que implementaram o Balanced Scorecard estão à Xerox e o Citibank Private Bank. Utiliza-se o BSC geralmente em grandes organizações, mas o que propõe-se neste trabalho é implementar esta ferramenta e seus conceitos à uma micro empresa. Hoje as micros e pequenas empresas possuem uma grande influência na economia nacional, além de possuir um grande percentual sobre a empregabilidade no país. Por exemplo, no mês de abril de 2010 segundo dados do Ministério do Trabalho as micros e pequenas empresas foram responsáveis por 67,01% do saldo líquido de empregos gerados. 1.1 Tema e Problema A necessidade de uma ferramenta que poderá auxiliar os gestores não se baseando somente em dados financeiros, mais considerando diversos dados da organização e tendo a missão, visão e a estratégia como base, fez com que este estudo fosse norteado pelo seguinte problema: Como pode-se propor a implementação do BSC em uma pequena empresa do segmento de alimentação? 1.2 Objetivos Nesta sessão são apresentados, o objetivo geral e os objetivos específicos que norteiam esta pesquisa. 1.2.1 Objetivo Geral
9 Neste contexto o objetivo geral consiste em: Propor a implementação do BSC na empresa Da Hora Lanches como uma ferramenta de auxílio ao controle e tomada de decisão. 1.2.2 Objetivos Específicos Para alcançar o objetivo geral foram elaborados os seguintes objetivos específicos: Evidenciar a importância da formulação de estratégias e sua implementação; Apresentar a estrutura do BSC evidenciando a sua importância também para as organizações de pequeno porte; Identificar e avaliar oportunidades que surgirem na implementação do BSC; Examinar os subsídios gerados pela ferramenta em relação às ações estratégias. Destacar os benefícios no controle e na tomadas de decisões para as micros e pequenas empresas por meio do BSC; Propor a implementação do BSC por meio das quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e inovação e aprendizado; 1.3 Justificativa Nos dias atuais novas formas de gerenciar as organizações estão surgindo para enfrentar a competitividade do mercado. A tecnologia, as demonstrações contábeis e os demais relatórios financeiros são progressivamente mais úteis para o auxílio e parametrização, para que os gestores tomem as decisões mais coerentes, tendo como base o planejamento estratégico e nesse contexto pode-se utilizar o Balanced Scorecard (BSC). Essa ferramenta utilizada pelos gestores caracteriza-se como um sistema de gestão de desempenho, derivado da visão e estratégia, refletindo os aspectos mais importantes do negócio. O BSC apresenta-se como um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratégia
10 do princípio ao fim e depois fazer com que cada um na organização esteja envolvido a implementá-la (Kaplan & Norton, 2001). Segundo Padoveze (2003, p. 121), o Balanced Scorecard é um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não financeiras que serve de base para um sistema de medição estratégica. Iniciou-se a utilização do BSC por executivos não somente para comunicar a estratégia, como também para gerência, transformando-se de um sistema de medição, para ser utilizado como um sistema gerencial, focando nos objetivos estratégicos prioritários e visando o futuro. As micros e pequenas empresas possuem altos índices de fechamentos nos primeiros anos, e para que esses índices possam ser menores as empresas vêm utilizando a contabilidade gerencial para terem um diferencial no mercado que a cada dia torna-se mais competitivo. Na contabilidade gerencial se estuda e incorpora no ambiente de trabalho dos contadores, as mudanças que estão ocorrendo na forma de gestão das organizações, exigindo dos contadores amplo conhecimento não somente na aérea contábil, mais também em outras áreas como administração, economia e direito. O presente trabalho busca aproximar a contabilidade da administração por meio da aplicação do Balanced Scorecard em uma pequena empresa, pois o BSC é uma ferramenta utilizada pelos gestores para analisar a tomada de decisão. Todos os processos da empresa podem ter como base a visão e estratégia e com esse entendimento que se justifica o presente trabalho, pois existe o interesse em estudar novos métodos que possam estar agregando conhecimento, valor e qualidade as organizações, e o BSC apresenta-se como um desses métodos, pois considera-se uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos, segundo pesquisa feita pela renomada revista Harvard Business Review (1997). A empresa objeto de estudo no qual será proposta a implementação do Balanced Scorecard será o Da Hora Lanches, situada na Rua Padre Justino Cortegens, nº. 395, sala 4 e 5, Barreiros, São Jose/SC, que é uma empresa especializada nos mais diversos tipos de lanches, tais como pastel, cachorro quente, X e porções, que visa sempre à qualidade dos seus lanches e a
11 comodidade de seus clientes, a lanchonete funciona de terça à domingo e possui tele entrega para os bairros mais próximos. Para a empresa Da Hora Lanches considera-se este trabalho relevante para a medição de desempenho dos processos utilizados, para analisar suas estratégias e para corrigir possíveis erros na implementação desta ferramenta, além de agregar uma ferramenta que poderá continuar ajudando aos gestores na tomada de decisão. 1.4 Procedimentos Metodológicos 1.4.1 Modalidade da Pesquisa O tipo de pesquisa em sua natureza será da forma aplicada, pois tende a utilizar o conhecimento adquirido durante a pesquisa na implementação do Balanced Scorecard e para a solução de problemas relacionados à empresa. A pesquisa aplicada tem o objetivo de desenvolver novos conhecimentos ou a compreensão dos já existentes, necessários para determinar os meios pelos quais se pode desenvolver e aprimorar produtos, processos ou sistemas, visando satisfazer uma necessidade específica e reconhecida. A pesquisa aplicada é entendida como aquela que tem um resultado prático visível em termos econômicos ou de outra utilidade que não seja o próprio conhecimento. A pesquisa visa à aplicação de suas descobertas a um problema. (COLLIS; HUSSEY, 2005). O problema tem uma abordagem qualitativa com elementos quantitativos, pois se caracteriza como aquela que busca entender um fenômeno específico em profundidade, e mesmo utilizando elementos quantitativos, o resultado obtido não pode ser traduzido através de números. Segundo Minayo (1999) diz que a abordagem qualitativa não pode pretender o alcance da verdade, com o que é certo ou errado; deve ter como preocupação primeira a compreensão da lógica que permeia a prática que se dá na realidade. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento chave. (GIL, 1999). E a pesquisa quantitativa é
12 especialmente projetada para gerar medidas precisas e confiáveis que permitam uma análise estatística (SITE ETHOS, 2002). Este tipo de pesquisa é apropriado para medir tanto opiniões, atitudes e preferências como comportamentos. Relativo enquadramento de pesquisa quanto a objetivos, tem-se à disposição três tipos: exploratória, descritiva ou explicativa (RAUPP; BEUREN, 2008). Neste trabalho utiliza-se a pesquisa descritiva, pois a pesquisa descritiva configura-se por não ser tão preliminar com a pesquisa exploratória e nem tão profunda como a explicativa. Nesse contexto, descrever significa identificar, relatar, comparar, entre outros aspectos (RAUPP; BEUREN, 2008). Em vista dos procedimentos técnicos será utilizado a pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental e o estudo de caso. Na pesquisa bibliográfica serão utilizados materiais já publicados, tendo como base livros, artigos e informações disponibilizadas através da internet. A técnica bibliográfica busca encontrar as fontes primárias e secundárias e os materiais científicos e tecnológicos necessários para a realização do trabalho científico ou técnico-científico. Realizada em bibliotecas públicas, faculdades, universidades e, atualmente, nos acervos que fazem parte de catálogo coletivo e das bibliotecas virtuais. (OLIVEIRA, 2002). Também será utilizada a pesquisa documental, pois se faz necessário para o desenvolvimento da pesquisa documentos da empresa Da Hora Lanches, tais como contratos, balancetes e relatórios financeiros. A pesquisa documental é elaborada a partir de materiais que não receberam tratamento analítico, documentos de primeira mão, como documentos oficiais, reportagens de jornal, cartas, contratos, diários, filmes, fotografias, gravações etc., ou ainda documentos de segunda mão, que de alguma forma já foram analisados, tais como: relatórios de pesquisa, relatórios de empresas, tabelas estatísticas etc. (GIL, 1999). O estudo de caso envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. (GIL, 1999). Estudo de Caso Segundo YIN(1989, p.23, apud Bressan, 2000), é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, no qual os comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível se fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas. Caracteriza-se pela capacidade de lidar com uma completa variedade de
13 evidências - documentos, artefatos, entrevistas e observações (YIN,1989,p.19,apud Bressan, 2000). O estudo de caso, por meio de sua flexibilidade, é sugerido nas fases iniciais da pesquisa de temas complexos, para a construção de hipóteses ou reformulação do problema. É utilizado nas mais diversas áreas do conhecimento. A coleta de dados geralmente é feita por mais de um procedimento, entre os mais usados estão: a observação, análise de documentos, a entrevista e a história da vida. (GIL, 1999) 1.4.2 Coleta de Dados A coleta de dados se dará a através de analise documental e entrevistas. A entrevista é uma comunicação verbal entre duas ou mais pessoas com um nível de estruturação previamente determinado, com a intenção de obter informações de pesquisa. É uma das técnicas de coleta de dados mais usadas nas ciências sociais. (DENCKER, 2000); (GIL, 1999) As entrevistas serão feitas com funcionários, diretores e clientes da empresa Da Hora Lanches, a fim de coletar informações relevantes no processo de pesquisa. 1.4.3 Análise e Interpretação A análise dos dados qualitativos se dá por meio de análise documental e entrevistas feitas com funcionários e gestores do Da Hora Lanches, para assim poder implementar o Balanced Scorecard. Também serão analisadas as rotinas, os processos, a visão e a estratégia da empresa Da Hora Lanches, tendo como principal foco a sua maneira de gestão. A análise de dados quantitativos ocorre por meio de relatórios financeiros, balancetes, tabelas e gráficos que irão auxiliar na interpretação da situação financeira da empresa Da Hora Lanches.
14 O objetivo é reunir as informações de forma coerente e organizada visando responder o problema de pesquisa. A interpretação proporciona um sentido mais amplo aos dados coletados, fazendo a relação entre eles. (DENCKER 2000). 1.4.4 Ambiente da Pesquisa O Ambiente da pesquisa será em biblioteca por intermédio da leitura do material relacionado ao tema, e de visitas na empresa Da Hora Lanches para conversas com seus funcionários e gestores para adquirir informações relacionadas ao tema da pesquisa.
15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 A Contabilidade Gerencial A evolução do ambiente econômico e tecnológico tem gerado maior dificuldade para a tomada de decisões dos gestores, por isso se faz necessário informações que possam ser úteis neste processo. A contabilidade gerencial é o ramo das Ciências Contábeis que gera informações para os gestores e usuários internos das organizações, contribuindo assim para o controle dos processos internos. Diferentemente da Contabilidade Financeira, voltada para o usuário externo, a Contabilidade Gerencial não está sujeita a marcos regulatório e legal, portanto, as empresas têm grau de liberdade maior na concepção e implementação de suas soluções de Contabilidade Gerencial. (FREZATTI, 2005). Dessa forma, a contabilidade gerencial cumpre importante papel para a gestão empresarial, criando instrumentos para auxiliar na interpretação dos resultados levantados na contabilidade financeira, de forma que apóie os gestores na tomada de decisão para o desempenho futuro da organização (ATKINSON et al., 2000). As organizações inseridas no ambiente competitivo da era da tecnologia da informação, que desejam sobreviver ao impacto provocado pelo desenvolvimento tecnologico devem se conscientizar da utilidade de técnicas gerenciais que contribuam positivamente para a realidade irreversivel da globalização (ATKINSON et al., 2000). Neste contexto, a contabilidade gerencial cresce gradativamente, pois se destaca que as informações devem conter dados confiáveis que possam auxiliar os gestores das organizações, para que estes possam aprimorar os programas de melhoria de qualidade. Iudícibus (1998), considera que a Contabilidade Gerencial procura suprir informações que se encaixem de maneira válida e efetiva no modelo decisório do administrador, levando em conta cursos de ação futuros. Informação é uma poderosa ferramenta de gestão a disposição da
16 organização, podendo-se traçar um planejamento estratégico adequado a partir dessas informações. Padoveze (1997), comenta a importância de uma entidade ter o apoio da Contabilidade Gerencial na administração de seus negócios, pois segundo ele, se houver dentro dessa entidade pessoas que consigam traduzir conceitos contábeis em ações práticas, a contabilidade estará sendo um instrumento para a administração. Para Veiga (2003), a Contabilidade Gerencial é um importante instrumento no processo de decisão das organizações e deve ser utilizada no processo de gestão estratégica, como elemento de suporte para a competitividade. Os dados contábeis são matérias-primas de informações, que devem ser tratados, para que gerem informações úteis e representem um instrumento gerencial para o processo decisório de forma a alcançar uma vantagem competitiva sustentável. As informações geradas pela Contabilidade Gerencial podem auxiliar os gestores a melhorar a qualidade das operações, reduzindo custos operacionais e aumentando a adequação das operações às necessidades dos clientes. A contabilidade gerencial é atual e voltada para o futuro, pois abriga desde as informações fornecidas pelos relatórios da contabilidade financeira, até a avaliação do desempenho organizacional, utilizando-se de diversas ferramentas que contribuem para a gestão das organizações tais como ABC (Custeio Baseados em Atividades), EVA (Valor Econômico Adicionado), Benchmarking, e o Balanced Scorecard foco deste trabalho. 2.2 Balanced Scorecard 2.2.1 Conceitos Fundamentais do Balanced Scorecard Os tradicionais relatórios financeiros e contábeis mesmo após com o surgimento de novas técnicas, nos demonstram somente transações que já ocorrem, não possibilitando aos gestores uma visão futura da empresa. O ambiente ultracompetitivo, de rápidas mudanças, no entanto, impõe aos gestores não só de avaliar o desempenho passado, mas também de saber se eles estão criando valor futuro (KAPLAN, 1994, p.15).
17 O modelo contábil tradicional traduz os indicadores financeiros, porém além de considerar os indicadores financeiros o BSC considera também outros indicadores como: a satisfação dos clientes e funcionários, a marca e a qualidade dos processos internos. Muitos gestores utilizam sistemas gerenciais, que já possuem um sistema de medidas de desempenho, que contemplam medidas financeiras e não financeiras, no qual usam esta informação para melhorias nas operações e acreditam que essas informações possam sintetizar os resultados obtidos pelos funcionários da linha de frente. O Balanced Scorecard deixa claro que as medidas financeiras e não-financeiras devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos os níveis da organização. Os funcionários da linha de frente precisam compreender as conseqüências financeiras de suas decisões e ações. (KAPLAN E NORTON, 1997, p.9) Em 1990, Kaplan e Norton acreditavam que depender de medidas de desempenho, baseadas somente em dados financeiros, estava prejudicando as empresas e a sua capacidade de criar valor econômico para o futuro, porém se passaram quase duas décadas e ainda se pode observar empresas que utilizam somente dados financeiros para medir o desempenho. O ideal é que o modelo da contabilidade financeira se ampliasse de modo a incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma empresa, como produtos e serviços de alta qualidade, funcionários motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fieis. (Kaplan e Norton, 1997, p.7) O BSC coloca no centro a visão e estratégia da empresa, podendo assim os gestores a ter uma visão para frente e não somente para trás, e deve ser claro para toda a organização desde a linha de frente até os executivos e acionistas. Em virtude da complexidade do gerenciamento das organizações de hoje, Kaplan e Norton (2000a, p.119) lembram a importância de os gerentes terem condições de visualizar o desempenho da empresa sob as quatro importantes perspectivas e obterem respostas a quatro questões básicas: Como somos vistos por nossos clientes? (dimensão do cliente); Em que devemos ser os melhores? (dimensão interna); Como atingir a visão, mantendo o potencial de crescer e inovar? (dimensão do aprendizado e crescimento);
18 Como somos vistos por nossos acionistas? (dimensão financeira). 2.2.2 Princípios do Balanced Scorecard A atuação das empresas ao utilizarem o BSC teve como base cinco princípios comuns, os quais são foram considerados por Kaplan e Norton (2000a): Traduzir a estratégia em termos operacionais: descreve e comunica a estratégia a todos os colaboradores da empresa, independente da função exercida, pois todos devem estar envolvidos. Alinhar a organização com a estratégia: enfatiza que todos os departamentos e setores estejam alinhados para que seus colaboradores estejam focados na estratégia da empresa; Transformar a estratégia em tarefa de todos: novamente salienta a importância do foco na estratégia, para que seus colaboradores possam aplica-la em suas tarefas; Converter a estratégia em processos contínuos: é um dos processos de grande importância, pois não compara somente desempenhos ocorridos no qual muitas vezes se deixa de implementar a estratégia, mais visa transformar a estratégia em um processo contínuo; Mobilizar a mudança por meio da liderança: este princípio demonstra a importância dos colaboradores que estão inseridos na organização, que são os que irão impulsionar essa mudança e dependerá deles o sucesso. 2.2.3 A Estrutura do BSC - Perspectivas e Indicadores As quatros perspectivas do Balanced Scorecard equilibram objetivos de curto e longo prazo, resultados desejados e vetores de desempenhos destes resultados. O Scorecard cria uma estrutura para a comunicação da missão e da estratégia da empresa, utilizando-se de indicadores para informar aos funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN; NORTON, 1977).
19 Segundo Kaplan e Norton (1997), os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas formam a estrutura do Balanced Scorecard. Conforme demonstrado na figura 1. Figura 1: Estrutura do Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton, 1997. 2.2.3.1 Perspectiva Financeira A perspectiva financeira tem como objetivo responder as expectativas dos acionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada na geração de valor para o acionista, com altos índices
20 de rendimento, garantias de crescimento e manutenção do negócio. É necessário definir objetivos e indicadores que permitam responder as expectativas dos acionistas em relação aos parâmetros financeiros de: rentabilidade, crescimento e valor ao acionista. Kaplan e Norton (1997) dão ênfase a vinculação dos objetivos financeiros a estratégia. Para eles, os objetivos financeiros servem como foco para todas as outras perspectivas do Scorecard. Qualquer medida selecionada nas demais perspectivas deve ter como o objetivo final a melhoria do desempenho financeiro. Dessa forma, o Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros em longo prazo e passando pelas iniciativas que devem ser tomadas em relação aos clientes, processos internos, funcionários e sistemas de informação para atingir tais objetivos. Olve, Roy e Wetter (1999), afirmaram que a perspectiva financeira deve apresentar os resultados das escolhas estratégicas tomadas nas outras perspectivas e também estabelecer diversos objetivos em longo prazo que servirão como premissas para as demais perspectivas. As medidas financeiras tradicionais demonstram resultados de atividades que já ocorreram, mesmo assim está medida é conservada no Balanced Scorecard, principalmente por estar relacionado à lucratividade. Segundo Kaplan e Norton (1999, p.26) As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os objetivos financeiros devem ter o efeito de sempre melhorar o desempenho financeiro da empresa. Os gestores devem identificar as medidas financeiras visando adequar com a estratégia. Os objetivos e medidas financeiros precisam desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do scorecard. (KAPLAN E NORTON, 1997, p.50) De acordo com Kaplan e Norton (1997), os objetivos financeiros podem variam de acordo com o ciclo de vida da empresa, identificados em três fases, as quais são:
21 Crescimento: as empresas que estão em crescimento, estão no início de sua vida, geralmente nesta fase a empresa poderá operar com fluxos de caixa negativo e ter baixo retorno sobre o capital investido e tem como objetivo o aumento da receita e clientes. Sustentação: na fase de sustentação é onde estão à maioria das empresas, nesta fase as empresas buscam a melhoria continua, procuram aumentar gradativamente os clientes e o mercado onde atuam. Os principais objetivos são o retorno do capital investido e o aumento da lucratividade. Colheita: a fase da colheita é a maturidade do ciclo, onde a empresa deseja colher os frutos dos investimentos feitos nas fases de crescimento e sustentação. Neste estágio não são mais necessários investimentos significativos e tem como objetivos a diminuição do capital de giro, e os investimentos deverão ter retorno financeiro certo. A meta é maximizar a geração de caixa em benefício da empresa. 2.2.3.2 Perspectiva dos Clientes Atualmente, os clientes são uma das maiores preocupações das empresas. Por isso, suas declarações de missão quase sempre incluem clausulas como ser o principal fornecedor dos meus clientes ou então ser o numero um em entrega de valor aos clientes. O Balanced Scorecard tem como papel principal transformar estas declarações de missão em medidas específicas que reflitam os fatores que realmente interessam aos clientes (KAPLAN; NORTON, 1992). Esta perspectiva visa identificar os segmentos e mercado que as empresa deseja atuar. As empresas devem compreender a necessidade dos clientes para que as empresas concorrentes não conquistem a preferência dos mesmos. Jaurès (2001) relata que a perspectiva dos clientes começa com a identificação e decisão de quais clientes e mercados se deseja atingir e, qual a proposta de valor que será oferecida a eles. A escolha do mercado-alvo é feita em alguma fase da vida da empresa, porém, ela é passível de mudança em função de novos fatos onde se pressupõe alteração nos produtos e serviços
22 oferecidos e/ou segmento de mercado de atuação, por exemplo. Essa perspectiva contribui, de maneira significativa, na consecução dos objetivos financeiros, em especial, de crescimento e rentabilidade, fornecendo o elo da empresa com a entrada de recursos financeiros. Para Kaplan e Norton (2001), o centro de qualquer estratégia de negócio é a proposição de valor aos clientes, em que são definidos o mix de produtos, preço, serviço, relacionamento e imagem que a empresa irá oferecer aos seus clientes. Esta parte da estratégia é responsável pela diferenciação entre uma empresa e seus concorrentes, mostrando como ela pretende conquistar, manter e aprofundar o relacionamento com os clientes do segmento de mercado em que decidiu atuar. Com os clientes cada vez mais exigentes e com preferências diversas, o mercado tem empresas oferecendo os mesmos produtos ou serviços, cabendo aos gestores entender o nicho de mercado ao qual estão inseridos e elaborar a estratégia para manter os clientes atuais e conquistar novos. De acordo com Kaplan e Norton (1997), as medidas essenciais dos Clientes que são comuns a todas as empresas são: Participação de Mercado: reflete a proporção de negócios num determinado mercado, geralmente o governo, sindicatos e órgãos de classes oferecem estimativas sobre o mercado no qual a empresa está inserida. Captação de clientes: mede a intensidade com que uma unidade de negócios atrai e conquista novos clientes ou negócios. Retenção de Clientes: Controla a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes. Satisfação dos Clientes: Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor. Lucratividade dos Clientes: Mede o lucro líquido de clientes depois de deduzidas as despesas necessárias para sustentar esses clientes. Para que a empresa possa compreender e implementar as medidas essenciais apresentadas acima, esta deve conhecer sua proposta de valor, que são os atributos dos produtos e serviços que
23 geram fidelidade e satisfação dos clientes. Para Kaplan e Norton (1997), estes atributos podem ser divididos em três categorias: Atributos dos produtos e serviços: abragem a funcionalidade do produto/serviços seu preço e qualidade, ou seja, as preferências dos seus clientes; Relacionamento com os clientes: refere-se à entrega do produto/serviços, qualidade da experiência de compra e das relações pessoais; Imagem e Reputação: são os fatores intangíveis que atraem um cliente para a empresa, como publicidade e qualidade dos produtos/serviços oferecidos; Para um entendimento claro da proposta de valor para os clientes, é importante considerar fatores comuns como tempo, qualidade e preço dos produtos e serviços da empresa, por tratar-se de fatores diretamente ligados à satisfação desse segmento, Kaplan e Norton (1997) discorrem sobre esses fatores: Tempo: pode ser considerado como valioso vetor de desempenho para a satisfação e retenção de clientes; Qualidade: esse fator pode ser considerado, como um ponto fundamental em fazer parte ou não do mercado, visto que receber um serviço sem qualidade implique na reação do consumidor de não voltar a utilizá-los; Preço: segmento de mercado onde o preço exerce grande influência. As empresas podem utilizar o preço líquido de venda como base em seus concorrentes e custos baixos para se tornar mais competitivo; 2.2.3.3 Perspectiva dos Processos Internos Nesta perspectiva os gestores visão identificar os processos mais críticos para a realização dos objetivos financeiros e de clientes, e se segure que seja formulado seus objetivos após já concluídos os objetivos de clientes e acionistas. Para atingir as expectativas dos clientes e gerar rentabilidade aos acionistas, os gestores precisam identificar os processos internos críticos nos quais as empresas precisam alcançar a excelência (CAMPOS, 1998).
24 Conforme Atkinson et al. (2001) processos internos compreendem as diversas atividades empreendidas dentro da organização que, de uma forma ampla, possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação (projeto e desenvolvimento de produtos e serviços), de operação (produção e comercialização) e de serviço pós-venda. Após identificar os processos internos críticos em que a empresa deve alcançar para atingir a excelência, a empresa irá oferecer propostas de valor capazes de atrair e reter clientes, que ao mesmo tempo, satisfaça as expectativas de retornos financeiros. De acordo com Kaplan e Norton (1997), os processos que criam valor para os clientes e produzem resultados financeiros, devem se adaptar com os processos internos, no qual tem como base os três principais: Processo de Inovação: visa identificar as características dos segmentos de mercado que a empresa deseja atender com seus futuros produtos e serviços. Operações: visa identificar as características de custo, qualidade tempo e desempenho, oferecendo assim produtos e serviços de maior qualidade aos seus clientes. Serviço pós-venda: é a fase final do processo, inclui a garantia, conserto, devoluções, entre outros. Obtém aspectos do serviço após a entrega, se tornado uma ferramenta muito útil na manutenção dos clientes. 2.2.3.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Para atingir os objetivos das perspectivas de financeira, clientes e processos internos, depende das capacidades de aprendizado e crescimento nas empresas. Conforme Kaplan e Norton (1999, p.29): Os objetivos financeiros, do cliente e dos processos internos no BSC, normalmente revelam grandes lacunas entre as capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos, e o que será necessário para alcançar um desempenho inovador.
25 Na perspectiva do aprendizado e crescimento busca-se estabelecer a infraestrutura necessária para suportar os objetivos elaborados pelos processos internos. Entre os elementos que compõem o aprendizado e crescimento organizacional estão as capacidades dos funcionários, as capacidades dos sistemas de informação e o alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais. As três categorias principais para a perspectiva de aprendizado e crescimento são: Capacidade dos funcionários: tem como medidas essências a satisfação, a retenção e a produtividade dos funcionários; Capacidades dos sistemas de informação: Os sistemas de informação se tornaram uma exigência no ambiente coorporativo, pois as informações são de extrema importância para que o funcionário consiga desenvolver seu trabalho da melhor maneira. Motivação, empowerment e alinhamento: o funcionário mesmo possuindo a capacidade e as informações necessárias não conseguirá produzir e contribuir para o sucesso da empresa se não estiver motivado. Por isso o clima organizacional, a motivação e a iniciativa do funcionário são se extrema importância para que os objetivos da empresa sejam alcançados. 2.3 Balanced Scorecard em Pequenas Empresas 2.3.1 Conceito de Pequenas Empresas Resnick (1990) entende que pequena empresa é aquela que tem, necessariamente, a atuação na direção da empresa do dono, que ele, também, denomina-se de proprietário-gerente, devendo conhecê-la em profundidade e a controlar totalmente, e que a empresa se caracterize pela limitação de recursos. Segundo Schindehutte (2001) as pequenas empresas, freqüentemente não possuem afirmações escritas e formais da estratégia, ou se possuem, estão em termos muito gerais. A tendência das pequenas empresas é esquivar-se do planejamento, já que isto implica na manipulação de incertezas sobre as quais o gestor, geralmente o próprio proprietário, possui
26 pouco ou nenhum controle (GOLDE apud TERENCE, 2001). Estas empresas são eficientes no seu dia-a-dia, porém, ineficazes nas decisões estratégicas. Dificilmente fazem uma reflexão estratégica e, quando o fazem, descobrem que pequenas mudanças de rumo podem alterar completamente o resultado (ALMEIDA apud TERENCE, 2001). Segundo Clarke e Monkhouse (1995) a importância da pequena empresa é, em todas as partes do mundo, cada vez mais evidenciada, especialmente pela sua capacidade geradora de empregos, cuja questão tem afetado todos os países, independente do seu estágio de desenvolvimento e, em qualquer época, mais acentuadamente a partir dos constantes avanços tecnológicos que têm, como principal característica a liberação de mão de obra. 2.3.2 Características das Pequenas Empresas Segundo Lezana (1995) dentre as principais características das pequenas empresas, se destaca: Proprietário e Administração interdependentes: nesta situação, empresa e empresário se confundem. Normalmente, empresa e empresário utiliza a mesma conta corrente e às vezes, possuem o mesmo endereço, não havendo distinção clara entre os assuntos pessoais e os assuntos administrativos; Não Domina o Setor onde Opera: a empresa ocupa um nicho de mercado, como serviços especializados, onde as grandes empresas não conseguem atuar eficazmente; e Estrutura Organizacional Simples: não há grande preocupação com níveis hierárquicos definidos, e geralmente há apenas dois níveis: patrão e empregados. 2.3.3 Implantação do Balanced Scorecard em Pequenas Empresas O BSC tem como base a estratégia da empresa, e neste sentido as grandes empresas que geralmente possuem um planejamento estratégico, por isso elas têm uma facilidade maior na implantação do Balanced Scorecad. As pequenas empresas tem maior dificuldade de definir suas
27 estratégias que geralmente estão na cabeça dos empresários e gestores e nem sempre são transferidas para todos os empregados da empresa. A abordagem metodológica para implantação do BSC nas pequenas empresas será a mesma utilizada para as grandes empresas, adequando alguns pontos com a realidade das pequenas empresas, pois em geral elas são desprovidas total ou parcialmente de uma formalização de alguns processos básicos de gerenciamento, faz-se necessário que a implementação do BSC percorra um caminho simples no nível de compreensão e aplicabilidade para se tornar de fácil acesso a todos da empresa. As pequenas empresas, usualmente, não possuem visão, missão ou estratégias bem definidas o que lhes impossibilita saber seu direcionamento no mercado, a posição real que ocupam, e, até mesmo, o grau de comprometimento dos integrantes da empresa, neste sentido o BSC surgi para auxiliar aos gestores a identificar e começar a perceber a importância de ter esses dados bem definidos para que a empresa tenha melhores resultados. Partindo dos princípios, até aqui levantados, percebe-se que as análises necessárias para os casos de gerenciamento ao BSC devem ser minuciosas devido ao alto grau de importância numa organização, pois essas avaliações contribuem para que haja uma redução de falhas nos processos, e, conseqüentemente, uma otimização do tempo reduzindo custos e aumentando qualidade final de produtos e serviços. Reforça-se, assim, a necessidade de um acompanhamento dinâmico do gerenciamento em uma pequena empresa, uma vez que suas mudanças ocorrem em um ritmo bastante acelerado. 2.3.4 Vantagens e desvantagens da utilização do BSC Com base em estudos realizados, Petri (2005) identificou as principais características quanto aos pontos fortes (aspectos relevantes ou vantagens) e pontos fracos (limitações ou desvantagens) do BSC.
28 Pontos Fortes Participação Abrangente; Define fronteiras (estratégias); Identifica o que é relevante para a estratégia; Define os indicadores e mensura; É uma abordagem autônoma e flexível; BALANCED SCORECARD Pontos Fracos Abordagem generalista; Dono do problema é a organização; Não geram alternativas e sim metas; Avaliação ambígua e sem padrões; Grau de conhecimento muito elevado; Quadro 1: Pontos fortes e fracos do BSC Fonte: Adaptação Petri, et al (2005, p 139) 2.4 Proposta de Implantação do BSC em Pequenas Empresas 2.4.1 Proposta de implantação de Ottoboni Ottoboni (2002) desenvolveu uma proposta de abordagem metodológica para implementação do BSC em pequenas empresas. Baseado na proposta de Ottoboni sugere-se os seguintes passos para a implantação do BSC, no qual segue no quadro 2: Etapa 1 Preparação Tarefa 1: Identificação da necessidade de se medir o desempenho, seus principais benefícios, o que se espera obter com a medição e criação de um ambiente favorável. Tarefa 2: Revisão da visão missão, estratégia e dos objetivos estratégicos. Detalhamento Obter uma clara percepção sobre o que se espera alcançar com o sistema de medição. Dar início ao processo de conscientização dos funcionários. Tornar mais explícito: Missão: Qual a razão de ser da empresa? Por quê estamos aqui? Visão: Onde queremos chegar? Estratégia: Que caminhos vamos escolher para atingir a missão e a visão da empresa? Objetivos estratégicos: Que resultados
29 Tarefa 3: Definição dos fatores críticos de sucesso, dos indicadores de resultado (outcomes) e indicadores direcionadores (drivers) para os níveis estratégicos, táticos e operacionais, das metas, dos planos de ação (cronograma, orçamento, responsabilidades), das prioridades, e formas de se obter o comprometimento, incluindo o sistema de recompensa. Identificar: Fatores críticos de sucesso: Quais são as áreas ou atividades fundamentais para o êxito da empresa? Indicadores de resultado (outcomes ): Quais são os indicadores que medem se nosso objetivo foi alcançado? Indicadores direcionadores (drivers): Quais são aqueles indicadores que medem as ações e iniciativas que levam ao atingimento do nosso objetivo? Metas: Como podemos quantificar nossos objetivos? Planos de ação: O que devemos fazer bem feito para que a estratégia seja bem sucedida? Em que momento devemos colocar cada ação em prática? Quem será o responsável? Que recursos são necessários para colocá los em prática? Priorização: O que é mais importante? Comprometimento: Quem estará envolvido? Recompensa: Se atingirmos o resultado, o que mudará? Etapa 2 Operacionalização Tarefa 4: Com informações coletadas na etapa 1: Construção do mapa estratégico Fazer a interligação entre a missão/visão e os FCS e as (diagrama de causa e efeito) e do painel medições críticas (ligadas aos FCS), agrupando as dentro de bordo (dos níveis estratégico, tático e das quatro perspectivas. operacional). Montar o painel de bordo identificando os indicadores direcionadores, fatores críticos de sucesso e indicadores resultantes, agrupando os dentro das quatro perspectivas. Tarefa 5: Definição de critérios para análise do que foi realizado em relação ao que foi planejado e medidas corretivas e, também, quanto à divulgação dos mesmos. Estabelecer quando as medidas serão analisadas e por quem; definir quem se responsabilizará pelas ações corretivas quando o desempenho não corresponder ao que foi planejado. Estabelecer como os dados serão divulgados para todos os empregados (painel, boletim informativo) e quem será o responsável. Etapa 3 Infra estrutura Tarefa 6: Estabelecer que tecnologia de informação (planilha do Definição da infra estrutura necessária Excel, documento do Word, Intranet) será utilizada; para a Implementação do sistema de Estabelecer quem ficará responsável pela coleta dos medição estratégico do desempenho. dados, bem como a fonte destes dados; Estabelecer como os indicadores serão calculados e validados e quem colocará em forma de gráficos; Estabelecer como serão divulgado para toda a empresa; Estabelecer como deverá ser obtido o comprometimento, se haverá algum tipo de recompensa e como os funcionários serão premiados pelo desempenho alcançado.
30 Tarefa 7: Colocação do sistema em funcionamento. Tarefa 8: Definição de revisões dos objetivos estratégicos, das metas e dos indicadores de desempenho. Etapa 4 Implementação De acordo com o que foi definido nas Etapas 2 e 3: Coletar os dados referentes às medidas e efetuar os cálculos dos indicadores; Efetuar comparação dos números obtidos em relação ao que estava planejado; Efetuar análise crítica procurando identificar o que saiu errado e propondo ações corretivas; Inserir nos gráficos os dados da última medição, inserindo inclusive a curva de tendência; Divulgar os resultados do desempenho por toda a empresa; Estimular os funcionários para que o desempenho almejado seja atingido e recompensá los quando isto ocorrer. Etapa 5 Manutenção e revisão Estabelecer um calendário para as revisões dos objetivos estratégicos, das metas e dos indicadores de desempenho. Quadro 2: Abordagem proposta para implementação do gerenciamento estratégico do desempenho em pequenas empresas utilizando do BSC Fonte: Ottoboni, 2002. Conforme Ottoboni (2002) a abordagem metodológica adequada à realidade das pequenas empresas, para ser implementada com maior probabilidade de sucesso, deverá possuir as seguintes características: Considerando que as pequenas empresas não dispõem de muitos recursos e nem de pessoal especializado, e que o proprietário, na maioria dos casos, está sobrecarregado acumulando funções administrativas e operacionais, a abordagem a ser implementada deve ser simples, de fácil compreensão e exigir pouca burocracia; Não há necessidade de se efetuar o desdobramento do BSC nos níveis estratégico, tático e operacional, considerando que a pequena empresa não possui muitos níveis hierárquicos; Diante da grande possibilidade da pequena empresa não possuir uma estrutura baseada em processos, os indicadores devem estar muito mais orientados para o resultado global da empresa do que para a avaliação dos processos; e
31 A infraestrutura necessária para o sistema de gerenciamento estratégico do desempenho deve ser montada com o mínimo de recursos de informática possível. Analisando-se estas particularidades, acredita-se que a implantação do BSC na pequena empresa pode ser bem sucedida e auxiliará a organização em sua gestão uma vez que estas empresas necessitam se orientar estrategicamente, caso contrário, sua competitividade e sua sobrevivência tornam-se bastante vulneráveis. 2.4.2 Procedimento Proposto para a implantação do BSC na empresa Da Hora Lanches Baseados nos estudos de Ottoboni (2002) sobre a viabilização do BSC em pequenas empresas, o Sr. Julio Cezar da Silva Cimino (2004) por intermédio de sua Dissertação de Mestrado elaborou um modelo para a implantação nas empresas, no qual se pode utilizar como sugestão para a implantação do BSC na Empresa Da Hora Lanches. O resumo da proposta de Cimino (2004) está apresentado no quadro 3. Sendo que cada uma destas etapas e tarefas serão detalhadas para que a implantação do BSC possa permitir um comprometimento maior entre os funcionários, bem como o alcance dos objetivos estratégicos. Estrutura 1º Passo: Preparação Tarefa 1: Preparação do ambiente de aplicação 2º Passo: Elaboração Tarefa 2: Conhecimento da Organização e preparação do processo de discussão Detalhamento da Tarefa Apresentação teórica do BSC aos proprietários da empresa sobre os benefícios que o mesmo agregaria à organização. Obter uma clara percepção sobre o que se espera alcançar com o sistema de medição. Verificação e/ou criação de ferramentas de avaliação econômicofinanceira da empresa. Identificar as características da empresa e estabelecer consenso. Realização de estudo sobre a posição e características da empresa no mercado, bem como releitura e formalização de suas definições estratégicas como visão, missão e estratégias.