ANAIS PROPOSTA DE SEGMENTAÇÃO DA BASE DE FORNECEDORES PARA PEQUENAS EMPRESAS

PROPOSTA DE SEGMENTAÇÃO DA BASE DE FORNECEDORES PARA PEQUENAS EMPRESAS MARCELA NATAL MOREIRA (marcelanmoreira@yahoo.com.br, marcelanmoreira@icloud.com) UFTM - Universidade Federal do Triângulo Mineiro LAURO OSIRO (lauro@icte.uftm.edu.br, lauro.osiro@gmail.com) UFTM - Universidade Federal do Triângulo Mineiro Resumo: A segmentação da base de fornecedores é uma atividade fundamental para explorar diferentes potencialidades e maximizar o recebimento de valor. As pequenas empresas, assim como as grandes, precisam gerenciar os relacionamentos com seus fornecedores de maneira racional. Diversas propostas de segmentação têm sido apresentadas na literatura, entretanto poucas são voltadas para as características dessas empresas. Este trabalho tem o objetivo de apresentar um modelo de segmentação da base de fornecedores de uma pequena empresa. Para isso, um estudo de caso foi realizado em uma empresa do setor calçadista. Seus resultados foram satisfatórios para a direção da organização. A proposta mostrou-se flexível para atender as suas especificidades e sua estrutura simples possibilitou uma fácil compreensão, sem a necessidade de muitos recursos. Palavras chaves: Avaliação de fornecedores, pequena empresa, segmentação de fornecedores 1. INTRODUÇÃO De acordo com Richardson (1993); Trent e Monczka (1999) e Cox (2001), até a década de 1980, as empresas ocidentais mantinham uma visão tradicional no relacionamento com seus fornecedores, baseado em contratos de curto prazo. A proliferação de produtos japoneses no mercado ocidental, com qualidade superior e custos baixos, mostrou que uma vantagem competitiva poderia ser construída por meio de relações cooperativas, com contratos de longo prazo com uma base reduzida de fornecedores. Apesar da grande quantidade de trabalhos sobre o desenvolvimento de parcerias de longo prazo com os fornecedores devido a essa invasão no mercado ocidental, Dyer, Cho e Chu (1998); Sarkar e Mohapatra (2006) e Krajewski Ritzman e Malhotra (2009) destacam que não é viável desenvolver esse tipo de relacionamento com todos os fornecedores. O desenvolvimento de parcerias exige investimento em recursos específicos, como máquinas, equipamentos, empréstimos, treinamentos, visitas etc. Porém, os compradores têm uma escassez de recursos destinados para esta finalidade. Além disso, muitos fornecedores não desejam vender itens customizados para os clientes, pois preferem vender componentes padronizados em grandes volumes para diversos compradores, inclusive concorrentes. Um exemplo disso são os fabricantes de pneus na indústria automotiva. Para Bensaou (1999) e Cox (2001), o desenvolvimento de parcerias e outros tipos de relacionamentos entre empresas dependem do poder relativo de cada parte. Desta forma, diferentes segmentos de fornecedores necessitam de diferentes tipos de relacionamentos. 1/13

Os recursos disponíveis para o desenvolvimento de fornecedores são limitados, logo, as empresas precisam utilizá-los de forma mais racional. Segundo Krause (1997), as práticas de desenvolvimento de fornecedores são diversas, com diferentes níveis de investimento e envolvimento. Iniciativas como investir nas operações dos fornecedores e treinamento exigem alto nível de investimento e envolvimento, em contrapartida, a pressão competitiva com o uso de dois ou mais fornecedores para um mesmo item não exige muito investimento nem envolvimento. A segmentação das fontes de suprimentos possibilita uma melhor adequação dessas práticas em diferentes categorias de fornecedores (DYER, CHO e CHU,1998). Nas pequenas empresas o problema da escassez de recursos é mais latente que nas grandes. Além disso, seus gestores não possuem disponibilidade para aprofundamentos teóricos, cujos benefícios marginais não sejam grandes, pois as resoluções de problemas do dia-a-dia demandam grande parte do seu tempo (ZIMMERER e SCARBOROUGH, 1994). Assim, uma proposta de segmentação de fornecedores para pequenas empresas deve ser simples e possibilitar um uso mais adequado dos recursos escassos. Objetivo do trabalho é apresentar uma proposta de segmentação da base de fornecedores simples adequada para a realidade das pequenas empresas. Para isso, o artigo está organizado nas seguintes seções: A seção 2 revisa brevemente alguns dos mais relevantes trabalhos sobre segmentação da base de fornecedores. A seção 3 apresenta a proposta de segmentação, baseada em trabalhos mais recentes e com simplificações para atender aos requisitos das pequenas empresas. A seção 4 apresenta um estudo de caso em uma pequena empresa do setor calçadista. A seção 5 discute os resultados encontrados. Por fim, na seção 6, as conclusões são feitas. 2. REFERENCIAL TEÓRICO Kraljic (1983) não é o primeiro trabalho a propor uma gestão segmentada da base de fornecedores, Parasuraman (1980) com sua proposta de segmentação vendor segmentation já tratava desta abordagem. Contudo, muitos autores o consideram o mais relevante, devido a adequação de suas ideias as mudanças da função de compras nas organizações, que deixa de ser uma função puramente operacional para se tornar uma área estratégica, e a sua estrutura simples e prática. Sua matriz de portfólio tem sido utilizada em diversas empresas em todo mundo e servido de base para novas propostas na academia (Gelderman e Van Weele, 2005). Kraljic (1983) propõe a classificação dos fornecedores baseado no item fornecido, que deve ser analisado em duas dimensões: importância da compra e complexidade do seu mercado fornecedor. A combinação dos níveis baixo e alto das duas dimensões formam as quatro categorias de itens da matriz de portfólio de compras, Figura 1. Cada categoria exige uma abordagem diferente de compras. Os itens não-críticos, por não afetar no resultado da empresa quanto à valores e disponibilidade, dispensam uma tomada de decisão centralizada, necessitam apenas uma análise simplificada, são produtos padronizados. Já os itens definidos como estratégicos, por apresentarem alto grau de influência nos resultados, exigem maior envolvimento. Os gestores devem analisar o mercado e seus riscos, realizar acompanhamentos e analise microeconômica. Os itens alavancados, por sua vez, apresentam possíveis substituição de produtos e fornecedores, permitem à empresa explorar o seu poder de compra. Por fim, os itens gargalos, que representam problemas potenciais na organização, precisam ser monitorados constantemente e assegurar estoque de segurança. 2/13

Importância da compra Critérios: custo dos materiais em relação aos custos totais; valor adicionado; lucratividade etc. Alto II Itens alavancados I Itens não-críticos IV - Itens estratégicos III - Itens gargalos Baixo Complexidade do mercado fornecedor Critérios: condição de monopólio ou oligopólio; sofisticação tecnológica; barreiras de entrada; custos logísticos etc. Figura 1 - Matriz de portfólio de compras Fonte: Kraljic (1983) Diversas propostas de avaliação de fornecedores aprimoraram a matriz de portfólio de Kraljic. Olsen e Ellram (1997) propõem um modelo de gestão de portfólio de fornecedores em três etapas: (1) análise dos itens comprados e determinação dos tipos ideais de relacionamento de acordo com a importância estratégica da compra e dificuldade em gerenciar o fornecimento; (2) analise da situação atual dos relacionamentos com os fornecedores para determinar a forma como a gestão de fornecedores tem sido realizada; (3) determinação de planos de ação descrevendo como adaptar os relacionamentos existentes, etapa 2, com a situação ideal da etapa 1. A primeira etapa do modelo, com os tipos ideais de relacionamento, proposto pelos dois autores está baseado no modelo de Kraljic, com as quatro categorias de fornecedores. Em pesquisa na indústria automotiva, Nellore e Söderquist (2000) relacionam o desenvolvimento das especificações do projeto de produto com as diferentes categorias de itens fornecidos na matriz de compra de Kraljic. A definição de especificação utilizada no trabalho é baseada em uma abordagem ampla de Vincenti (1990), que abrange todas as atividades necessárias da identificação da necessidade até a geração de um produto. Para Rezaei e Ortt (2012), uma segmentação eficaz da base de fornecedores deve considerar o relacionamento com o fornecedor, não focando apenas no item fornecido como Kraljic (1983). De acordo com os autores, a empresa compradora deve analisar parcerias passadas e presentes, fornecendo assim, informações para fazer uso das estratégias adequadas para desenvolvimento atual e futuro do fornecedor. É preciso considerar não apenas o desempenho e competência, mas a vontade em cooperar do fornecedor. Segundo Kannan e Tan (2002), a vontade de um fornecedor em desenvolver laços mais estreitos e compartilhar informações confidenciais é susceptível a afetar o desempenho dos negócios da empresa que é um dos principais objetivos do desenvolvimento de fornecedores. Alto 3/13

Devido ao foco direto nas características do fornecedor e no relacionamento, o modelo de Rezaei e Ortt (2012) mostra-se interessante para pequenas empresas. A proposta deste artigo está baseada neste modelo, com algumas modificações descritas na seção seguinte. 3. PROPOSTA A proposta de segmentação da base de fornecedores está baseada no modelo de segmentação sugerido por Rezaei e Ortt (2012), e estruturada de acordo com as sete etapas abaixo, apresentadas na Figura 2: 1) Definição da base de fornecedores; 2) Definição dos critérios de competência; 3) Definição dos critérios de vontade em cooperar; 4) Avaliação dos fornecedores pelos critérios de competência; 5) Avaliação dos fornecedores pelos critérios de vontade em cooperar; 6) Classificação dos fornecedores; 7) Planejamento de melhoria; (2) Definição de competências (1) Definição da base de fornecedores (4) Avaliação das competências (5) Avaliação de vontade de cooperar (6) Classificação dos fornecedores (7) Planejamento de melhoria (3) Definição de vontade de cooperar Figura 2 - Modelo de avaliação e classificação de fornecedores Dentro do processo de suprimentos, o modelo proposto não abrange as atividades relacionadas à seleção de fornecedores, embora algumas de suas informações de avaliação devam ser utilizadas posteriormente na seleção. A primeira etapa do modelo, definição da base de fornecedores, é definida pelo processo de seleção e qualificação dos fornecedores que gera uma base de fornecedores cadastrados no sistema de compras da empresa. Detalhes sobre seleção de fornecedores podem ser obtidos em De Boer et al. (2001), que apresenta uma proposta de quatro etapas para o processo de seleção de fornecedores. 4/13

A etapa de definição dos critérios de competência do fornecedor deve ser realizada a partir de uma grande lista. Baseado em referencias da literatura, o Quadro 1apresenta uma sugestão de critérios que os gestores devem escolher para avaliar a competência geral de cada fornecedor. Para não sobrecarregar a etapa de avaliação, deve-se escolher um número limitado de critérios. Apenas aqueles quatro ou cinco mais relevantes para a estratégia de suprimentos da empresa. CRITÉRIOS DE COMPETÊNCIA REFERENCIAS Preço/custo Dickson (1966); Prajogo et al. (2012) Impacto no lucro Dyer, Cho e Chu (1998); Kraljic (1983) Entrega Dickson (1966); Krause (1997) Posição financeira Dickson (1966); Dempsey (1978) Qualidade Dempsey (1978); Dyer, Cho e Chu (1998) Capacidade de reserva Kannan e Tan (2002); Olsen e Ellram (1997) Conhecimento na indústria Dempsey (1978); Weber, Current e Benton (1991) Produção, fabricação, Bensaou (1999); Dyer, Cho e Chu (1998); instalações e capacidades Localização/proximidade Bensaou (1999); Weber, Current e Benton (1991) Capacidade de design Nellore Soderquist (2000); Dyer, Cho e Chu (1998); Capacidade técnica Dempsey (1978); Kannan e Tan (2002); Gestão e organização Olsen e Ellram (1997); Weber, Current e Benton (1991) Histórico de desempenho Dickson (1966); Dempsey (1978) Inovação Nellore Soderquist (2000); Pagell, Wu e Wasserman (2010) Saúde e segurança ambiental Pagell, Wu e Wasserman (2010) Tecnologias Bensaou (1999); Kraljic (1983) Suporte pós venda Dickson (1966); Dempsey (1978) Controle de custos Kannan e Tan (2002); Weber, Current e Benton (1991) Quadro 1 - Lista de critérios de competência A terceira etapa, definição de critérios de vontade de cooperar, da mesma forma que a etapa anterior, deve ter a escolha dos mais importantes baseados em um check-list. O Quadro 2 apresenta uma lista de critérios baseada na literatura. De acordo com a política de relação com os fornecedores e/ou estratégia de suprimentos, os gestores da empresa devem escolher aqueles critérios mais relevantes para avaliar de maneira geral a vontade de cooperar dos seus fornecedores. 5/13

VARIÁVEIS DE VONTADE DE COOPERAR REFERENCIAS Compromisso com qualidade Krause (1997); Olsen e Ellram (1997) Comunicação honesta e frequente Dyer, Cho e Chu (1998); Kannan e Tan (2002) Compromisso com melhoria contínua Kannan e Tan (2002); Krause (1997) Abertura à avaliação do local Dyer, Cho e Chu (1998); Krause (1997) Cumprimento dos procedimentos de licitação Weber, Current e Benton (1991) Acordos recíprocos Dickson (1966); Olsen e Ellram (1997) Normas éticas Dyer, Cho e Chu (1998); Kannan e Tan Disposição em compartilhar informação (2002) Kannan e Tan (2002); Olsen e Ellram (1997) Disposição para relacionamento de longo prazo Bensaou (1999); Dyer, Cho e Chu (1998) Investimentos específicos Bensaou (1999); Olsen e Ellram (1997) Respeito e honestidade mútua Kannan e Tan (2002); Experiência anterior com o fornecedor Weber, Current e Benton (1991) Vontade de desenvolvimento Dyer, Cho e Chu (1998); Nellore Soderquist (2000) Quadro 2 - Lista de critérios de vontade de cooperar Com a base de fornecedores e os critérios de competência e vontade de cooperar definidos, a avaliação dos fornecedores já pode ser realizada. Com a finalidade de obter um maior espaçamento em uma visualização das pontuações em um gráfico, optou-se por adotar três possíveis notas para cada critério. Assim, se o critério for baixo, a nota é 1; se médio, a nota é 3 e se alto, a nota é 5. O valor geral da competência e da vontade de cooperar dos fornecedores deve ser obtido pela agregação dos respectivos critérios. Considerando que os critérios podem ter diferentes pesos, de acordo com sua importância, a avaliação da competência (etapa 4) de cada fornecedor tem o valor definido pela Expressão 1, onde m é o total de critérios utilizados na avaliação da competência do fornecedor. De maneira semelhante a avaliação da vontade de cooperar dos fornecedores (etapa 5) de cada fornecedor tem o valor definido pela Expressão 2, onde n é o total de critérios utilizados nesta avaliação. (1) (2) A classificação dos fornecedores, etapa 6, é feita em um gráfico bidimensional, conforme proposto por Rezaei e Ortt (2012). O valor da competência é representado no eixo horizontal 6/13

e o valor da vontade de cooperar no eixo vertical. A Figura 3 mostra a matriz de classificação de fornecedores. Vontade de cooperar alto baixo Q2 Q1 Q4 Q3 baixo Competência alto Figura 3 Matriz de classificação de fornecedores Fonte: Rezaei e Ortt (2012) Com a classificação dos fornecedores realizada, a estratégia mais adequada para cada segmento (etapa 7) precisa ser colocada em prática. Os gestores devem propor um planejamento de melhoria, com a análise dos fornecedores de acordo com o quadrante em que se localiza. Diferentes práticas de desenvolvimento de fornecedores como: visitas as instalações, treinamento e aumento da pressão competitiva com desenvolvimento de fontes alternativas, podem ser utilizadas (KRAUSE, 1997), de acordo com os requisitos de cada segmento. 4. ESTUDO DE CASO A aplicação prática do modelo proposto foi realizada em uma pequena empresa calçadista, cuja base de fornecimento é bastante variável. Ela atua no mercado desde 1980, empregando atualmente aproximadamente 65 funcionários. A unidade visitada, localizada na cidade de Franca no interior do estado de São Paulo, produz apenas calçados femininos. Cinco modelos em vinte variedades são produzidos, fazendo uso de diversos componentes, necessitando assim de uma grande diversidade de fornecedores. Os itens comprados abrangem couro, solado, palmilha, cadarços, acessórios metálicos e embalagens. Os fornecedores desses itens são bastante variados, de pequenas a grandes empresas, locais ou nacionais. Assim, devido a grande variedade, essa organização se mostrou adequada a aplicação prática do modelo. 7/13

O processo de compra da empresa é realizado diretamente pelo diretor da qualidade. As análises dos fornecedores apresentados nas seções seguintes foram baseadas na percepção desse profissional. Na primeira fase, após uma breve explicação do estudo, os fornecedores a serem avaliados foram definidos, constituindo uma amostra heterogênea para ampliar o potencial de análise do modelo. Devido à limitação de recursos, optou-se por realizar inicialmente o estudo com onze fornecedores, que estão descritos no Quadro 3. FORNECEDOR DESCRIÇÃO 1 Empresa produtora de zíperes, que mantêm operações em 70 países. 2 Fabricante de linhas de costura de Nylon e Poliéster, para calçados e artigos de couro da América do Sul. 3 Fabricante de matriz para molde dos calçados. Empresa local. 4 Fabricante de metais, tais como fivelas e acessórios metálicos. 5 Empresa atuante em diversos segmentos: moveleiro, gráfico, automotivo, aeronáutico, construção civil, artesanato, serigráfico, transporte, embalagens, colchões, pisos e revestimentos, e calçados. No setor calçadista fornece solados e produtos químicos, atendendo não apenas as principais unidades nacionais, mas também duas unidades internacionais (Uruguai e Argentina). 6 Indústria e comércio de componentes para calçados, como couro, forro e artefatos. Empresa local. 7 Indústria e comércio de couro. 8 Fabricante de embalagens, desde a criação, fotolito, impressão e acabamento. Empresa local. 9 Padaria local que fornece alimentos para intervalos e lanches. 10 Fornecedor de produtos de papelaria, como sulfite, canetas, réguas, etc. 11 Fabricante local de produtos para limpeza. Quadro 3 - Fornecedores analisados na aplicação do modelo Da lista de vários critérios de avaliação de fornecedores, cinco foram considerados mais relevantes. Em ordem crescente de importância, eles são: histórico de desempenho; preço e impacto no lucro; tecnologia e inovação; qualidade; e gestão e organização. Técnicas, como o AHP (Analytic Hierarchy Processes Processo de Analise Hierárquico) proposto por Saaty (2004), poderiam ser utilizadas para ordenação e determinação dos pesos de importância de cada critério. Contudo, para fins de simplificação, os valores dos pesos foram determinados com uma simples diferença de 0,1 de um critério para o seguinte mais importante. Assim, se o peso do menos importante é 1,0, o seguinte é 1,1, com o mais importante sendo 1,4. Da mesma forma, os critérios selecionados para vontade de cooperar foram em ordem crescente de importância: comunicação honesta e frequente; compromisso com qualidade e melhoria contínua; acordos recíprocos; e disposição para investimentos específicos. Assim, o peso do menos importante foi 1,0 e o mais importante foi 1,3. Na avaliação da competência dos fornecedores, o gestor avaliou os onze fornecedores nos cinco critérios. A expressão (1) foi utilizada para o cálculo do valor da competência de cada fornecedor. Por exemplo, a Tabela 1 mostra os valores das notas e o valor geral obtido para o fornecedor 1. 8/13

Tabela 1 - Avaliação da competência do fornecedor 1 CRITÉRIOS PESO NOTA PESO X NOTA Gestão e organização 1,4 5 7 Qualidade 1,3 5 6,5 Tecnologia e inovação 1,2 5 6 Preço e impacto no lucro 1,1 3 3,3 Histórico de desempenho 1,0 5 5 Valor geral 27,8 Assim como na etapa anterior, o gestor também avaliou os onze fornecedores nos quatro critérios de vontade de cooperar. A avaliação geral da vontade de cooperar é calculada pela expressão (2). Por exemplo, a Tabela 2 mostra os valores das notas e o valor geral obtido para o fornecedor 1. Tabela 2 - Avaliação da vontade de cooperar do fornecedor 1 CRITÉRIOS PESO NOTA PESO X NOTA Compromisso com qualidade e melhoria 1,3 5 6,5 contínua Acordos recíprocos 1,2 5 6 Comunicação honesta e frequente, 1,1 5 5,5 respeito e honestidade mútua Disposição para investimentos 1,0 1 1 específicos Valor geral 19,0 Com as avaliações da competência e da vontade de cooperar, a classificação dos fornecedores foi feita e apresentada graficamente, conforme Figura 4. Os valores que limitam os quadrantes do gráfico foram calculados pelo produto de cada nota pelo somatório dos pesos de todos os critérios da dimensão. Assim, o ponto alto do eixo equivale a esse somatório multiplicado pelo peso alto (5); o ponto médio equivale a esse somatório multiplicado pelo peso médio (3); e por fim, o ponto baixo do eixo equivale ao somatório multiplicado pelo peso baixo (1). 9/13

23 3 9 Vontade de cooperar alto 13,8 baixo Q2 Q1 11 6 10 8 7 Q4 Q3 2 1 4 5 baixo 18 30 Competência alto Figura 4 - Matriz de classificação dos fornecedores da empresa de calçados Após a classificação dos fornecedores, os gestores devem analisar cada segmento da matriz para adotar a estratégia mais adequada separadamente, bem como o plano de ação individual. Assim, os fornecedores 10 e 11, classificados no quadrante 1, Q1, com baixa competência e vontade em cooperar, são passíveis de substituição. O fornecedor 6, classificado no segmento Q2, apresentam baixa competência, porém alta vontade em cooperar, sendo assim, poderia ser realizado um plano de ação de melhoria de suas competências. O quadrante Q3 é dos fornecedores denominados capazes, que requerem investimento no relacionamento. No estudo de caso, nenhum se enquadrou neste segmento. Os fornecedores 1, 2, 3, 4, 5 e 9, classificados no quadrante SM4, são aqueles que a empresa precisa continuar investindo em seu relacionamento, pois são fornecedores valiosos. Por fim, os fornecedores 7 e 8, que estão localizados entre os quadrantes SM2 e SM4, ou seja, apresentam competência mediana, e vontade em cooperar alta. O tratamento é semelhante ao do quadrante SM2, ou seja, é preciso tentar desenvolver capacidades nesses fornecedores, pois ele se demonstra disposto a melhorar. 5. RESULTADO E DISCUSSÕES A estrutura do modelo proposto se mostrou simples, com fácil entendimento para os envolvidos. Essa característica é fundamental para viabilizar sua utilização em empresas de pequeno porte, como apresentado no estudo de caso. Embora Rezaei e Ortt (2012) sugerirem a utilização do modelo de segmentação com diferentes critérios para diferentes departamentos, a proposta considerou a utilização dos mesmos critérios para todas as compras da empresa. A centralização das compras e a falta de recursos das pequenas empresas são justificativas para a simplificação do modelo. 10/13

A matriz resultante da avaliação dos fornecedores, bem como demais resultados obtidos foram apresentados ao diretor responsável pelas compras. De acordo com a sua análise, a classificação ficou coerente com a realidade da empresa. Os indicativos de necessidades de melhorias das competências dos fornecedores para atendimento adequado dos requisitos do comprador, assim como a melhoria dos critérios de vontade de cooperar para criação de parcerias estratégicas, mostraram-se bastante úteis para a gestão de suprimentos da empesa. O aspecto visual da matriz permite uma discussão de todos os envolvidos no processo de suprimentos em torno de um mesmo objeto. Isso facilita uma compreensão sobre as deficiências e necessidades de melhorias, orientando ações para o desenvolvimento de fornecedores. Por exemplo, identificação de fornecedores que devem ser substituídos ou receber uma pressão competitiva com desenvolvimento de fontes alternativas ou fornecedores que necessitam de uma maior aproximação por meio de visitas ou pedidos maiores para aumentar o potencial de parceria. 6. CONCLUSÕES O aumento da participação de terceiros na entrega de valor é uma realidade em diversos setores. No setor calçadista, onde aplicação do modelo de portfólio foi feito, não é diferente. Desta forma, o trabalho mostra os benefícios de uma sistemática de classificação dos fornecedores para gestão do, cada vez mais relevante, processo de suprimentos. A proposta se mostrou flexível para atender características específicas do contexto onde é aplicado, ou seja em uma pequena empresa. No estudo de caso, os critérios para avaliação da competência do fornecedor foram: gestão e organização, qualidade, tecnologia e inovação, preço e histórico de desempenho; enquanto para vontade de cooperar foram: compromisso com qualidade e melhoria contínua, acordos recíprocos, comunicação honesta e frequente e disposição para investimentos específicos. Entretanto, esses critérios poderiam ser outros, caso a estratégia de suprimentos da empresa fosse diferente. O modelo também poderia ser mais complexo, com a utilização de diferentes critérios de análise dos fornecedores de acordo com os itens fornecidos, ou de acordo com os requisitos de diferentes departamentos. Outra melhoria que poderia ser feito na proposta seria a utilização de técnicas MCDM (Multicriteria Decision Making Tomada de Decisão Multicritério). A avaliação de fornecedores, assim como o processo de seleção de fornecedores, é um problema que envolve múltiplos critérios, logo diversas propostas de aplicação de técnicas MCDM têm sido descritos na literatura (HO, XU e DEY, 2010; CHAI, LIU e NGAI, 2013). Contudo, em um contexto de pequena empresa, o emprego dessas técnicas não poderia comprometer a simplicidade, nem os seus recursos escassos. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BENSAOU, M. Portfolios of buyer-supplier relationships. Sloan Management Review, v. 40, n. 4, p. 35-44, 1999. CHAI, J., LIU, J. N. K., & NGAI, E. W. T. Application of decision-making techniques in supplier selection: A systematic review of literature. Expert Systems with Applications, 40(10), 3872 3885, 2013 11/13

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