UMA COMPARAÇÃO ENTRE A LITERATURA ACADÊMICA E A PRÁTICA EMPRESARIAL DE SELEÇÃO DE FORNECEDORES

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1 UMA COMPARAÇÃO ENTRE A LITERATURA ACADÊMICA E A PRÁTICA EMPRESARIAL DE SELEÇÃO DE FORNECEDORES Francisco Rodrigues Lima Junior (EESC-USP ) eng.franciscojunior@gmail.com Henrique Ramos Passeri (EESC-USP ) henrique_r_p@hotmail.com Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti (EESC-USP ) carpinet@sc.usp.br Em empresas manufatureiras, o custo da compra pode chegar a 70% do valor do produto final. Além disso, as decisões de compras afetam a qualidade dos produtos manufaturados e, consequentemente, a satisfação do cliente final da cadeia produtiva. Diante de tal importância, a adoção de métodos e procedimentos de gestão que aperfeiçoem a seleção de fornecedores tem o potencial de alavancar a competitividade da empresa compradora. Neste contexto, este trabalho apresenta uma comparação entre a literatura relacionada à gestão de fornecimento e os processos de gestão utilizados em uma empresa do setor automotivo. As informações da empresa foram coletadas por meio da elaboração e aplicação de questionários e da análise documental de registros da empresa. A comparação foi realizada considerando as etapas envolvidas no processo de seleção de fornecedores, os critérios de decisão utilizados, os pesos atribuídos a estes critérios e os métodos quantitativos usados no apoio à tomada de decisão. Os resultados mostram que há grande semelhança entre os critérios de seleção utilizados na teoria e na prática. Contudo, há um distanciamento entre o processo de seleção de fornecedores adotado pela empresa analisada e os modelos de seleção de fornecedores existentes na literatura, bem como nos métodos utilizados para apoiar a tomada de decisão. Palavras-chaves: Seleção de fornecedores, critérios de seleção de fornecedores, gestão da cadeia de suprimentos

2 1. Introdução Em organizações industriais, a função de compras é responsável por adquirir materiais, componentes e serviços. O valor gasto em aquisições tem impactos significativos no lucro da empresa compradora e no custo do produto final. Segundo Lee e Drake (2010), empresas manufatureiras gastam aproximadamente de 50% a 70% de suas vendas na compra de matérias-primas e componentes. Além desse impacto nos custos de produção, as decisões de compras afetam a flexibilidade do sistema de manufatura (NDUBISI et al., 2005) e a qualidade dos produtos gerados, influenciando assim na satisfação do cliente final (GONZÁLEZ et al., 2004). Diante de tal importância, a função de compras vem se transformando em uma função estratégica para as empresas. Neste contexto, a seleção de fornecedores passa a ser vista como uma das atividades mais críticas para a gestão de desempenho da empresa compradora e de sua cadeia de suprimento (GONZALEZ et al., 2007). Na literatura acadêmica são encontrados diversos estudos sobre o processo de seleção de fornecedores, critérios de decisão e métodos multicritério para apoiar as decisões relacionadas à seleção. Contudo, há poucas pesquisas que contrapõem esses estudos teóricos às situações reais de seleção de fornecedores (LIMA JUNIOR; OSIRO; CARPINETTI, 2013). Visando verificar o alinhamento entre a literatura e a prática empresarial, este estudo apresenta uma comparação entre a teoria relacionada à seleção de fornecedores e as práticas usadas em uma empresa de grande porte do setor automotivo. A Seção 2 descreve os procedimentos de pesquisa utilizados. A Seção 3 apresenta uma revisão da literatura sobre seleção de fornecedores. Em seguida, na Seção 4 é apresentado um caso real de seleção de fornecedores, que é comparado com os estudos da literatura acadêmica na Seção 5. Finalmente, a Seção 6 apresenta as conclusões deste estudo e sugere oportunidades para estudos futuros sobre este tema de pesquisa. 2

3 2. Procedimentos de pesquisa Este estudo envolve uma pesquisa bibliográfica e um estudo de caso (MIGUEL, 2007). Conforme ilustra a Figura 1, a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso proveem subsídios para realização da comparação entre a literatura e o caso prático de seleção de fornecedores. A pesquisa bibliográfica foi elaborada usando artigos publicados em periódicos nacionais e internacionais. Os artigos analisados foram extraídos de bases de dados pertinentes à área de gestão de operações, incluindo Science Direct ( Scopus ( e Emerald ( Durante a seleção de artigos para serem usados na etapa de comparação, foram escolhidos estudos que contemplam principalmente modelos teóricos de seleção de fornecedores, artigos de revisão sistemática sobre critérios usados e também sobre o uso de métodos multicritério neste domínio de problema. Figura 1- Procedimentos de pesquisa utilizados neste estudo A pesquisa de campo foi realizada em uma empresa do setor automotivo. Questionários foram aplicados visando coletar informações sobre o processo de seleção de fornecedores da empresa. Também foi realizada uma análise documental de formulários usados durante a seleção de fornecedores. Após a pesquisa bibliográfica e a pesquisa de campo, uma comparação entre a literatura e o caso prático foi realizada considerando quatro fatores: etapas 3

4 do processo de seleção, critérios de decisão utilizados, pesos atribuídos aos critérios e métodos quantitativos usados no apoio à tomada de decisão. 3. Seleção de fornecedores Na literatura podem ser encontrados diferentes modelos teóricos focados no processo de seleção de fornecedores. Contudo, o modelo mais difundido foi proposto por De Boer, Labro e Morlacchi (2001). Conforme ilustra a Figura 2, esses autores estruturam o processo de seleção de fornecedores em 4 etapas inter-relacionadas. Na etapa de definição do problema, o processo se inicia com um questionamento sobre o que se pretende alcançar por meio da seleção de fornecedores. Inicialmente é necessário definir qual é o objetivo da seleção: substituir fornecedor(es) atual, selecionar parceiro(s) estratégico ou contratar novo fornecedor ou algum já existente para suprir a demanda de um novo produto. Na etapa seguinte, a organização compradora deve focar esforços no estabelecimento de critérios que exprimam claramente seus requisitos operacionais e estratégicos. A etapa de qualificação consiste em reduzir o conjunto de todos fornecedores para uma quantidade menor, que possa ser avaliada mais detalhadamente durante a escolha final. A qualificação pode ser conduzida em um ou vários passos, nos quais diferentes métodos de eliminação podem ser aplicados. Na última etapa, denominada escolha final, pode-se considerar a seleção de um ou mais fornecedores. Se mais de um fornecedor for selecionado, esta etapa também deve envolver a alocação de pedidos entre os selecionados (DE BOER; LABRO; MORLACCHI, 2001). Figura 2 - Processo de seleção de fornecedores. 4

5 Fonte: De Boer, Labro e Morlacchi (2001) Com base no framework proposto por De Boer, Labro e Morlacchi (2001), Wu e Barnes (2011) propuseram outro modelo para seleção de fornecedores que incrementa uma quinta etapa ao processo, intitulada feedback. Esta etapa foca no monitoramento e análise de informações provenientes das demais etapas da seleção com o intuito de melhorar este processo continuamente. Outro modelo de seleção de fornecedores baseado em De Boer, Labro e Morlacchi (2001) foi proposto por Igarashi, De Boer e Fet (2013). O modelo de Igarashi, De Boer e Fet (2013) também possui as cinco etapas proposta por Wu e Barnes (2011) e sua maior contribuição é o fato de considerar aspectos ambientais no processo de seleção. 3.1 Métodos de apoio à seleção de fornecedores Uma grande variedade de pesquisas acadêmicas sugerem o uso de diferentes métodos quantitativos que podem apoiar a tomada de decisão na qualificação e na escolha final de fornecedores (WU; BARNES, 2011). Esses métodos são capazes de auxiliar os gestores em situações de incerteza, complexidade e objetivos conflitantes (WANG, 2010). Por meio da análise de 120 estudos, Lima Jr., Osiro e Carpinetti (2013) identificaram 34 técnicas que vem sendo usadas para apoiar a seleção de fornecedores. Este conjunto inclui 5

6 métodos multiatributo e de programação matemática, bem como técnicas estatísticas e de inteligência artificial. Os autores concluíram que as técnicas mais recorrentes são as abordagens baseadas em lógica fuzzy, AHP (Analytic Hierarchy Process), ANP (Analytic Network Process) e DEA (Data Envelopment Analysis). 3.2 Critérios de decisão Os critérios de seleção de fornecedores são medidas quantitativas ou qualitativas utilizadas na avaliação de alternativas de fornecimento. Conforme ilustra o Quadro 1, a literatura identifica diversos critérios de seleção de fornecedores. Como a empresa compradora precisa desenvolver meios efetivos de medir cada um dos critérios adotados, recomenda-se o uso de um número balanceado de critérios (FRÖDELL, 2011). Quadro 1 - Critérios sugeridos por estudos da literatura para seleção de fornecedores 6

7 Os critérios de seleção adotados e seus respectivos pesos podem variar bastante de uma organização para outra. Um estudo pioneiro foi feito por Dickson (1966) e contou com a participação de 170 profissionais de compras, os quais forneceram informações relacionadas ao uso de 23 critérios propostos pelo autor. Os resultados do estudo mostraram que qualidade, entrega e histórico de desempenho foram considerados os critérios mais importantes. Nos anos posteriores, outros estudos semelhantes foram realizados para identificar os critérios de maior relevância, incluindo Weber, Current e Benton (1991), Verma e Pullma (1998) e Frödell (2011), sendo que os dois últimos apontam para a tendência de uso de critérios qualitativos relativos à colaboração empresarial. 7

8 4. A seleção de fornecedores em uma empresa do setor automotivo A empresa analisada por este estudo possui uma base de fornecedores nacionais constituída de mais de 250 fornecedores, apresentando baixo volume de produção quando comparada com outras empresas da cadeia automotiva. As principais atividades da função de compras são: compra de materiais diretos e indiretos para fabricação de produtos, seleção de fornecedores, monitoramento do fornecedor e seleção de parceiros estratégicos para o desenvolvimento de novos itens. A função de compras de componentes diretos está dividida em três áreas de compras nacionais e uma área de compras importadas. Cada um dos três segmentos da divisão de materiais nacionais conta com engenheiros de desenvolvimento, engenheiros de qualidade, compradores e planejadores. A partir do levantamento preliminar de informações feito por meio de uma visita à empresa, verificou-se que os principais atores envolvidos no processo de seleção de fornecedores são os compradores e os engenheiros de desenvolvimento. A função do comprador no processo de seleção de fornecedores é similar entre todos os compradores da empresa, sendo que estes têm um papel fundamental no cadastro do fornecedor e na avaliação do preço. Por esse motivo, foi escolhido um único comprador para responder a pesquisa. Já os engenheiros de desenvolvimento são os principais responsáveis pela seleção do fornecedor, pois são eles quem administram a maior parte do processo de seleção. Os engenheiros de desenvolvimento trabalham de forma mais flexível. Todos eles seguem padrões de trabalho parecidos, porém são livres para utilizar métodos diferentes para selecionar fornecedores. Diante disso, foram escolhidos três engenheiros de desenvolvimento para responder a pesquisa. 4.1 Etapas do processo de seleção O processo de seleção de fornecedores na empresa está estruturado em oito etapas, conforme ilustra a Figura 3. O processo se inicia a partir da necessidade de se selecionar um fornecedor. Tal necessidade pode surgir de três motivos principais: substituição do fornecedor atual, 8

9 aumento ou início de demanda de um item ou necessidade de redução de custo. Figura 3 - Processo de seleção de fornecedores da empresa Após a identificação da necessidade de seleção, a empresa faz um levantamento de um conjunto de possíveis fornecedores e entra em contato com cada uma das alternativas. Para identificar os potenciais fornecedores, os engenheiros de desenvolvimento utilizam os seguintes meios: indicações (dos engenheiros de desenvolvimento ou de pessoas que não estão envolvidas diretamente no desenvolvimento de fornecedores), benchmarking (troca de informações com outras empresas), Internet (sites de busca) e literatura do ramo (revistas empresariais). Após a identificação de alternativas, a empresa realiza uma pré-seleção de fornecedores com base em alguns critérios de qualificação. Caso o fornecedor não atenda a todos os critérios, é automaticamente eliminado do processo de seleção. Caso apresente um desempenho 9

10 satisfatório, um engenheiro deve agendar uma visita ao fornecedor. Nessa visita, a empresa candidata é conhecida de perto e por isso pode ser avaliada mais precisamente em relação a um segundo conjunto de critérios. Os critérios de qualificação e de seleção adotados pela empresa são detalhados na subseção 4.2. Após a avaliação das alternativas, o engenheiro de desenvolvimento deve utilizar um método para síntese de pontuações que permita a ordenação dos fornecedores segundo seu desempenho na avaliação. Nesta etapa, embora sejam escolhidos um ou mais fornecedores, os resultados do ranking ainda não são definitivos para a escolha final, pois ainda há outras etapas que definem se o candidato realmente será contratado. Na etapa de assinaturas, os fornecedores escolhidos na etapa anterior devem assinar um acordo de confiabilidade, que tem o intuito de garantir que o fornecedor utilizará os desenhos da empresa exclusivamente para produzir componentes que serão vendidos à empresa entrevistada, não podendo o fornecedor comercializar esses componentes com outras empresas. Após a assinatura do acordo, o item a ser fornecido é cotado entre o candidato e outros fornecedores da base. Nessa etapa, o fornecedor deve demonstrar que tem um bom preço e capacidade de interpretar os desenhos e normas da empresa. O fornecedor com menor preço é requisitado para fazer amostras do item. Caso a amostra seja aprovada, o fornecedor é definitivamente escolhido. Caso contrário, o candidato é desativado na base de fornecedores e são solicitadas amostras do fornecedor com o segundo melhor preço. Após a seleção definitiva, o engenheiro de desenvolvimento passa a monitorar o fornecedor frequentemente e desenvolver programas de melhoria quando necessário. 4.2 Critérios utilizados e respectivos pesos Os critérios de decisão utilizados são divididos entre critérios de qualificação e critérios de seleção. O Quadro 2 apresenta esses critérios. Todos os critérios de pré-qualificação podem ser avaliados sem a necessidade de deslocamento até a fábrica do candidato. Essa avaliação é 10

11 feita por da Internet ou de uma entrevista por telefone. Nenhum dos critérios de qualificação listados pode contribuir isoladamente para a eliminação de um fornecedor. Porém, a somatória de fatores prejudiciais pode excluí-lo do processo. Um critério de natureza eliminatória que não é considerado formalmente pela empresa, mas que é levado em conta pelos engenheiros de desenvolvimento durante a avaliação, se refere à reputação do candidato. De acordo com os entrevistados, empresas com uma imagem ruim perante a sociedade, seja por poluir o meio ambiente, por impor condições sub-humanas de trabalho ou com histórico ruim na mídia, são eliminados do processo de seleção. Quanto ao nível de importância dos critérios (pesos), nenhum dos engenheiros de desenvolvimento listou os critérios por ordem de importância, mas os classificaram entre critérios principais e secundários. Os critérios apontados como principais foram preço, qualidade, entrega, capacidade produtiva e administração, sendo os demais classificados como secundários. Quadro 2 - Critérios de decisão usados pela empresa entrevistada 11

12 4.3 Métodos de apoio à tomada de decisão A empresa entrevistada não possui um método quantitativo padrão para apoiar a tomada de decisão. Cada engenheiro de desenvolvimento pode calcular uma pontuação final para os fornecedores (com base em seu desempenho em relação a cada critério) usando o método que achar mais conveniente. Contudo, seja qual for o método utilizado, a empresa compradora 12

13 estabelece que o fornecedor deve ter nota superior a 90% no questionário QCLDM (Quality Cost Logistics Development and Management), que é uma planilha eletrônica estruturada pela empresa para avaliar o fornecedor durante a visita. Dos três engenheiros entrevistados, um seleciona fornecedores usando exclusivamente o QCLDM. O segundo engenheiro entrevistado utiliza um método parecido com o QCLDM, porém adaptado para suas necessidades. O terceiro engenheiro de desenvolvimento entrevistado utiliza um método chamado matriz de Pugh, que permite avaliar alternativas por meio de múltiplos critérios considerando diferentes pesos. 5. Comparação entre a literatura e o estudo de caso Várias diferenças foram identificadas a partir da comparação entre o estudo de caso analisado e a literatura acadêmica. O Quadro 3 compara as etapas do processo de seleção de fornecedores do estudo de caso analisado com àquelas propostas nos modelos de Boer, Labro e Morlacchi (2001) e Wu e Barnes (2011). Quadro 3 - Comparação entre as etapas do processo de seleção de fornecedores O número de etapas encontrado na prática é maior que o encontrado em ambos os modelos da 13

14 literatura. Contudo, o fluxo de atividades ao longo das etapas transmitem a mesma ideia. A etapa de formulação do problema é bastante parecida, pois ambas incluem a decisão de fazer ou comprar e a necessidade de definir diferentes atividades de acordo com a situação de compra vigente (substituição de fornecedores, contração de fornecedores de componentes para um novo item ou seleção de fornecedores de rotina). Quanto à etapa de formulação de critérios, esta não foi identificada no estudo de caso. Na empresa analisada, a etapa que sucede a formulação de critérios é a busca por alternativas de fornecimento, a qual não é detalhada em nenhum dos dois modelos da literatura. A maioria dos critérios usados pela empresa já estão definidos no questionário QCLDM. Os participantes da pesquisa não souberam informar sobre o processo de elaboração do questionário e nem se todas as áreas da empresa envolvidas com fornecedores ajudaram a desenvolvê-lo. A etapa de qualificação também é semelhante à etapa de qualificação encontrada no estudo de caso, na qual é feita uma pré-avaliação de fornecedores com base em critérios que podem ou não ser eliminatórios. No caso analisado, somente um critério foi considerado eliminatório (reputação). Quanto ao uso de métodos quantitativos para apoiar a tomada de decisão, verificou-se que os engenheiros de desenvolvimento utilizam algumas ferramentas nesta etapa, mas que estas não são padronizadas pela empresa. Isso contribui para que a tomada de decisão seja afetada pela subjetividade dos especialistas, uma vez que a pontuação final obtida por um mesmo fornecedor dependerá do mecanismo de síntese de pontuações usado pela ferramenta escolhida por cada engenheiro de desenvolvimento. Por último, sobre a etapa de seleção final, ambas são semelhantes no que tange a elaboração e uso de um ranking para ordenar fornecedores. Diferentemente da literatura, na empresa analisada não ocorre a distribuição de cota entre fornecedores, já que a empresa adota uma estratégia de cotação de preço seguida por uma análise de amostras de itens para selecionar 14

15 um único fornecedor para alocação de pedidos. No caso analisado, não foi identificada nenhuma etapa de feedback visando informar os fornecedores sobre seu desempenho na avaliação ou extrair lições aprendidas para melhorar o processo de seleção como um todo. Há grandes semelhanças entre os critérios citados na literatura e àqueles adotados pela empresa, principalmente aqueles relacionados ao desempenho do produto, qualidade, entrega, preço, perfil do fornecedor e capacidade técnica. Conforme ilustra o Quadro 4, algumas similaridades são identificadas em relação aos pesos dos critérios. Por ser considerado no último passo antes da escolha final, o critério preço foi considerado o mais importante na empresa, o que vai de encontro aos resultados de Weber, Current e Benton (1991) e Frödell (2011). A alta importância dos critérios qualidade, entrega e capacidade produtiva na empresa também condiz com alguns dos estudos analisados. Já o critério administração, tido como um dos mais importantes para a empresa, é considerado por Dickson (1966) o 13º critério mais importante e não é destacado nos demais estudos da literatura. Quadro 4 - Comparação entre os critérios mais importantes Finalmente, sobre os métodos de seleção de fornecedores utilizados pelos engenheiros de desenvolvimento, também foram encontradas semelhanças e diferenças. Assim como os métodos sugeridos na literatura, os métodos usados na empresa permitem a construção de um ranking a partir da consideração de múltiplos critérios com diferentes pesos. Contudo, a empresa não utiliza nenhuma das técnicas tidas como as mais exploradas na literatura. Outra diferença nos métodos usados pela empresa é a forma de definir as pontuações das 15

16 alternativas. No questionário QCLMD, a nota do fornecedor em relação a um critério é definida indiretamente a partir das respostas obtidas em uma série de perguntas, e não por meio de uma pontuação atribuída pelo avaliador, como sugerem os modelos multicritério para seleção de fornecedores encontrados na literatura. 6. Conclusão Este estudo apresentou uma comparação entre alguns estudos da literatura acadêmica e um caso prático de seleção de fornecedores. A partir desta comparação, verificou-se que a empresa analisada possui várias semelhanças em relação às etapas do processo de seleção e aos critérios usados. Contudo, constatou-se que na empresa não há nenhuma etapa de elaboração ou de atualização de critérios que envolva as diversas áreas afetadas pela empresa. Uma falha decorrente disso é que os fornecedores são analisados considerando sempre a mesma lista de critérios, independentemente da situação de compra e da importância do item comprado. Outra falha identificada no caso é a inexistência de um método de qualificação de fornecedores unificado dentro da empresa, o que pode gerar resultados subjetivos e tornar o processo de tomada de decisão não repetível. Por meio deste estudo, também foi possível identificar algumas questões relativas ao processo de seleção de fornecedores que não são discutidas na literatura, tais como: Identificação das alternativas: Nenhum dos modelos encontrados na literatura foca nesta etapa do processo de seleção nem identifica quais meios a empresa compradora pode utilizar para identificar potenciais fornecedores; Obtenção de dados: Enquanto os modelos da literatura pressupõem que todas as informações requeridas para a avaliação de fornecedores podem ser obtidas e sintetizadas ao mesmo tempo, observou-se na prática que alguns critérios são mais difíceis ou impossíveis de medir em etapas preliminares do processo; 16

17 Avaliação de amostras: Outro tópico que não é contemplado pelos estudos da literatura se refere ao pedido de amostras de itens do fornecedor, que permite a avaliação de custos, da capacidade técnica, da qualidade e adequação das características técnicas do produto às especificações. Neste sentido, verifica-se a necessidade de discutir quais critérios são mais adequados para serem medidos na qualificação de fornecedores e quais podem ser melhor avaliados por meio de amostras. Outra diferença observada entre a prática e a literatura se refere ao fato de o desenvolvimento de fornecedor ser visto na empresa analisada como uma das etapas do processo de seleção, uma vez que os modelos da literatura analisam a seleção de fornecedores e o desenvolvimento como processos distintos (OSIRO; LIMA JUNIOR; CARPINETTI, 2014). Apesar do conjunto de resultados obtidos por esta pesquisa, uma limitação do presente estudo é o fato de utilizar somente um caso na comparação com os modelos da literatura. Pesquisas comparativas futuras podem utilizar uma abordagem multicasos para analisar o processo de seleção de fornecedores. Pesquisas futuras também podem analisar mais detalhadamente o desenvolvimento de fornecedores na prática e como a empresa compradora mede o sucesso das práticas implantadas de desenvolvimento de fornecedores. Referências AMIN, S. H.; RAZMI, J. An integrated fuzzy model for supplier management: A case study of ISP selection and evaluation. Expert Systems with Applications, v.36, p AMINDOUST, A., AHMED, S., SAGHAFINIA, A., BAHREININEJAD, A. Sustainable supplier selection: A ranking model based on fuzzy inference system. Applied Soft Computing Journal, v. 12, n. 6, p BORAN, F.E., GENÇ, S.; KURT, M.; AKAY, D. A multi-criteria intuitionistic fuzzy group decision making for supplier selection with TOPSIS method. Expert Systems with Applications, v. 36, p BÜYÜKÖZKAN, G.; ÇIFÇI, G. A novel fuzzy multi-criteria decision framework for sustainable supplier selection with incomplete information. Computers in Industry, v. 62, p DE BOER, L.; LABRO, E.; MORLACCHI, P. A review of methods supporting supplier selection. European Journal of Purchasing and Supply Management, v. 7, p DICKSON, W. An analysis of vendor selection systems and decisions. Journal of Purchasing, v. 2, p.5-17, FRÖDELL, M. Criteria for achieving efficient contractor-supplier relations. Engineering, Construction and 17

18 Architectural Management, v. 18, p GARCÍA, N., PUENTE, J., FERNÁNDEZ, I., PRIORE, P. Supplier selection model for commodities procurement: Optimised assessment using a fuzzy decision support system. Applied Soft Computing, v. 13, p GONZÁLEZ, M.E. et al. Determining the importance of supplier selection process in manufacturing: a case study. International Journal of Physical Distribution & logistics Management, v. 34, p IGARASHI, M.; DE BOER, L.; FET, A.M. What is required for greener supplier selection? A literature review and conceptual model development. Journal of Purchasing and Supply Management, v. 9, p KU, C.; CHANG, C.; HO, H. Global supplier selection using fuzzy analytic hierarchy process and fuzzy goal programming. Quality and Quantity, v. 44, n. 4, p LEE, D. M.; DRAKE, P.R. A portfolio model for component purchasing strategy and the case study of two South Korean elevator manufacturers. International Journal of Production Research, vol. 48, n. 22, p LIMA JUNIOR, F.R.; OSIRO, L.; CARPINETTI, L.C.R. Métodos de decisão multicritério para seleção de fornecedores: um panorama do estado da arte. Gestão & Produção, v. 20, n.4, p LIN, C.; CHEN, C.; TING, Y. An ERP model for supplier selection in electronics industry. Expert Systems with Applications, v.38, p MIGUEL, P.A.C. Estudo de caso na engenharia de produção: estruturação e recomendações para sua condução. Revista Produção, v. 17, p , NDUBISI, N.O.; JANTAN, M.; HING, L.C.; AYUB, M. S. Supplier Selection and Management Strategies and Manufacturing Flexibility. The Journal of Enterprise Information Management, v. 18, p ORDOOBADI, S.M. Development of a supplier selection model using fuzzy logic. Supply Chain Management: An International Journal, v.14, p OSIRO, L.; LIMA JUNIOR, F.R.; CARPINETTI, L.C.R. A fuzzy logic approach to supplier evaluation for development. International Journal of Production Economics, doi: PRAJOGO, D., CHOWDHURY, M., YEUNG, A., CHENG, T.C.E. The relationship between supplier management and firm's operational performance: A multidimensional perspective. International Journal of Production Economics, v. 136, n. 1, p , VERMA, R.; PULLMA, M.E. An analysis of the supplier selection process. International Journal of Management Science, v. 26, n. 6, p WANG, W. A fuzzy linguistic computing approach to supplier evaluation. Applied Mathematical Modelling, v.34, p WEBER, C.A.; CURRENT, J.R.; BENTON, W.C. Vendor selection criteria and methods. European Journal of Operational Research, v. 50, p WU, C.; BARNES, D. A literature review of decision-making models and approaches for partner selection in agile supply chains. Journal of Purchasing and Supply Management, v. 17, n.4, p