ESTUDO DO PROCESSO DE SELEÇÃO DE FORNECEDORES EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO STUDY OF SUPPLIER SELECTION PROCESS AT A AUTOMOTIVE COMPANY

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1 ESTUDO DO PROCESSO DE SELEÇÃO DE FORNECEDORES EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO STUDY OF SUPPLIER SELECTION PROCESS AT A AUTOMOTIVE COMPANY Rosangela Maria Vanalle (UNINOVE ) rvanalle@uninove.br Flavio Guerhardt (UNINOVE ) flavioguerhardt@gmail.com Novas formas de relacionamento e de operação entre clientes e fornecedores vêm sendo praticadas por empresas em busca de melhorias em suas cadeias, principalmente devido às mudanças no ambiente competitivo global. Este trabalho tem como objjetivo identificar e apresentar o processo de seleção de fornecedores utilizado numa empresa do setor automobilístico. O trabalho de campo será desenvolvido com base na abordagem metodológica de pesquisa, o estudo de casos. Serão levantados os principais critérios para a seleção de fornecedores parceiros através de entrevistas semiestruturadas, cuja análise deve ser realizada com base em dados de natureza qualitativa. Como resultado, espera-se contribuir com o processo decisório na escolha de fornecedores qualificados. New ways of relationship and operation between clients and suppliers have been applied by companies looking forward to improvements in their chains, mainly due to changes in the global competitive environment. This work aims identifying and presenting the supplier selection process applied in a company of the automotive field. The fieldwork is developed based on a methodological approach of research, the case studies. Will be analyzed the most important criteria to the selection of partner suppliers through semi-structured interview, which evaluation should be built with qualitative data. As a result expect to contribute with the decision process in the choice of qualified suppliers. Palavras-chaves: Seleção de Fornecedores, Critérios de seleção, setor automotivo Supplier Selection, Selection Criteria, Automotive Company

2 Introdução Segundo Viana e Alencar (2012), devido ao impacto que um fornecedor pode gerar no desempenho de uma organização, estas tem dedicado mais atenção aos métodos de seleção de seus fornecedores parceiros. As exigências por parte da empresa contratante têm se tornado cada vez maior, ou seja, o processo decisório por um fornecedor parceiro é complexo, em razão da quantidade de critérios considerados, durante a seleção e avaliação do fornecedor. Tem sido grande a busca por ferramentas e técnicas eficazes que sejam capazes de considerar diversos aspectos e características relevantes na seleção de fornecedores, dentro de um conjunto de possibilidades. Bustamante, Duarte e Almeida (2010), destacam que a seleção de fornecedores tem sido considerada como assunto de suma importância nas diversas indústrias, principalmente as do setor automotivo mundial, sendo este, disseminador de inovações, agente motor de grande parte do PIB industrial do planeta e responsável pela tradição de influenciar tratados comerciais e práticas de organização da produção. Segundo esses autores, outro fator importante também é o fato de que a indústria automotiva, sempre trabalha com curtos prazos de maturação dos investimentos, o que faz com que estas adotem estratégias competitivas, que possibilitem certa flexibilidade quando da expansão do mercado ou não. Isto é, para as empresas do setor automotivo, a importância fundamental é selecionar fornecedores parceiros que sejam capazes de atender a demanda oscilante do mercado. Furtado (2005) considera que a gestão da cadeia de suprimentos é eficiente quando há a percepção dos riscos inerentes à seleção de um fornecedor, suas relações, avaliações e medições de desempenho. Considerando-se todos os fatores, possibilidades e diversidades que podem ser enfrentados na ocasião da seleção de determinado fornecedor, este processo certamente lidará com fatores qualitativos e quantitativos que por sua vez podem ser conflitantes. Daí a importância sumaria de métodos que possibilitem a articulação de diferentes aspectos na avaliação de várias alternativas (WEBER, CURRENT, & BENTON, 1991) (DE BOER, LABRO, & MORLACCHI, 2001) (VIANA & ALENCAR, 2012). 2

3 Para que a etapa de Seleção de Fornecedores seja padronizada e sempre bem sucedida são utilizadas ferramentas e critérios para garantir que questões pessoais não influenciem na escolha e também que a escolha seja justa. Este trabalho tem como objetivo apresentar os critérios relevantes para a seleção de fornecedores utilizados em uma empresa do ramo automotivo. 3. O processo de seleção de fornecedores Conforme Hwang et al. (2006), a qualidade do fornecedor repercute direta e indiretamente na qualidade dos produtos e serviços de seu contratante, em outras palavras, a qualificação do fornecedor interfere na forma pela qual uma organização irá atender seus clientes, influenciando na capacidade da empresa em responder rapidamente às necessidades de seus clientes. As empresas percebem o quanto a qualificação do fornecedor repercute na qualidade dos seus produtos e serviços e, consequentemente, nos resultados organizacionais, podendo inclusive interferir no alcance de objetivos estratégicos, como: conquista de parcela de mercado, melhoria do nível de serviço, redução de custos entre outros (VIANA e ALENCAR, 2009). Os principais critérios adotados para avaliação de fornecedores, conforme Chang e Hung (2010) são: custo, qualidade e desempenho na entrega. Porém, considerando-se o que diz respeito à resposta dos clientes e ao ajuste dinâmico, no ambiente competitivo atual, os critérios a serem considerados para a avaliação de fornecedores são: avaliação do serviço de atendimento e flexibilidade. De acordo com Jabbour e Jabour (2009), os fornecedores têm desempenhado papéis estratégicos para as organizações, pois são vitais na criação de uma vantagem competitiva e suas ações têm impacto positivo sobre o desempenho da organização. São importantes porque se tornam responsáveis pelas peças e subsistemas do produto final, que incorporam os custos de produção, desenvolvimento tecnológico e de desempenho em qualidade, portanto devem ser selecionados de acordo com os fatores operacionais e estratégicos da organização. Segundo Viana & Alencar (2012), diversas ferramentas foram desenvolvidas para a complexa atividade de seleção de fornecedores. Ferramentas estas que podem ser fundamentadas desde modelos de ponderação até modelos com programação matemática ou métodos de apoio à decisão multicriterio. A ideia de cada modelo é englobar o máximo de critérios possíveis, 3

4 reduzindo a subjetividade da decisão. As ferramentas citadas abaixo foram obtidas em Viana & Alencar (2012): Ponderação linear: A nota do fornecedor é dada pela soma de seu desempenho nos critérios de acordo com seus respectivos pesos, sendo que os pesos, geralmente são dados de forma; Programação matemática: uma função matemática é utilizada para formular o problema, a qual posteriormente pode ser maximizada ou minimizada; Modelo multicritério: avalia sistematicamente um conjunto de alternativas em relação a critérios diversos; Total cost of ownership (TCO): considera, na escolha do fornecedor, todos os custos que possam ser mensuráveis durante o ciclo de vida do item comprado; Data envelopment analysis (DEA): de acordo com critérios de benefícios e custos, alternativas são consideradas e analisadas, sendo que a eficiência de determinada alternativa é obtida através da razão da soma ponderada de suas saídas pela soma ponderada de suas entradas; Teoria Fuzzy: números fuzzy são capazes de expressar valores linguísticos. Estes valores são utilizados para avaliar e atribuir pesos aos critérios sugeridos; Inteligência Artificial: linguagem baseada em sistemas computacionais, capazes de aprender com base em banco de dados apresentado e criado pelo desenvolvedor. Este trabalho apresentará, através de um estudo de caso, o método utilizado por uma empresa do ramo automobilístico para avaliar e selecionar seus fornecedores. 4. Estudo de caso e aspectos metodológicos da pesquisa O trabalho de campo foi desenvolvido com base na abordagem metodológica de pesquisa estudo de caso, com base em Yin (2001). Após a escolha da empresa realizou-se visitas, visando a coleta de dados. Essa coleta de dados foi feita com base em entrevistas semiestruturadas, conforme estabelecido por Marconi e Lakatos (1990). As entrevistas foram realizadas com o gerente responsável pela seleção e monitoramento de desempenho dos fornecedores. 4

5 Esta pesquisa pode ser classificada como exploratória e explicativa. As investigações empíricas têm por finalidade descrever a situação encontrada na empresa, obtendo assim informações sobre o método de seleção de fornecedores utilizado pela empresa do setor automotivo. Com relação à abordagem do problema, esta pesquisa pode ser classificada como predominantemente qualitativa Estudo de caso A empresa onde se realizou a entrevista base deste trabalho está situada na região Lesta da Cidade de São Paulo e é fornecedora direta das montadoras. Seu produto compreende na montagem de conjuntos que permitem o acesso aos veículos, conhecidos como Lock Set s, ou seja, todos os conjuntos de cilindros e chaves de ignição, abertura de portas, com maçanetas e fechaduras e alem disto, tampas de tanques de combustíveis. A qualidade dos componentes usados na manufatura do produto é de suma importância para o bom funcionamento do sistema de acesso ao veículo e as constantes melhorias devem ser um trabalho de parceria com o fornecedor. A empresa estudada possui muitos fornecedores que estão localizados em diversas regiões da cidade, sendo que a fabricação local dos componentes comprados ou até mesmo a nacionalização de produtos antes importados, possibilita a redução do custo final do produto e a redução do risco de parada da produção por falta do componente devido a atrasos de despacho ou liberação alfandegária ou outro motivo ligado à importação. Com isto a empresa estudada, também ganha na redução de estoques e aumenta sua flexibilidade perante as mudanças de ordem de produção do cliente. O método de seleção de fornecedores utilizado pela empresa estudada considera que um fornecedor está em conformidade com as expectativas da empresa contratante se garantir a confiabilidade de seus processos, mantiver seus registros, possuir um programa de melhoria contínua e ser capacitado a conseguir capturar continuamente o que foi apreendido em suas tratativas e soluções de possíveis problemas. Além disso, ter todo o procedimento de trabalho baseado em uma Política de Qualidade claramente definida, ou seja, o fornecedor deve ser capaz de garantir e assegurar a qualidade 5

6 em todas as fases da vida útil do componente, em alinhamento com o desenvolvimento das fases do projeto que a ele for conferido A Ferramenta EVAL: EVAL é o nome da ferramenta de avaliação desenvolvida pela empresa estudada (EVAL é uma abreviatura da palavra em Inglês, Evaluating). Esta ferramenta em forma de questionário é aplicada pelo setor de compras, juntamente com um membro da área de qualidade assegurada da empresa. As avaliações são feitas ao longo de um dia de auditoria nos processos internos de produção do fornecedor. A ferramenta EVAL validará um fornecedor no quadro da empresa, caso este consiga atingir uma pontuação de pelo menos 80%. A finalidade do EVAL é identificar todos os riscos de gestão nos processos relacionados com o potencial do fornecedor, sendo que os fornecedores já aprovados são reavaliados ao menos uma vez a cada dois anos. A fim de especificar adequadamente os requisitos da empresa aos seus fornecedores - a equipe do projeto sob a responsabilidade do comprador irá estabelecer o arquivo pré-requisito Sourcing (VRF). O VRF incluirá as especificações do produto em conjunto com as especificações funcionais e técnicas, tais como, custos alvo, metas de qualidade e logística, termos e condições aplicáveis, existência ou não de um comitê de fornecimento, qualidade na revisão das respostas e robustez quanto à resposta aos pedidos recebidos. EVAL é uma ferramenta em forma de um questionário definido pela empresa estudada para pré-selecionar fornecedores e acompanhar as melhorias em relação a três das seguintes principais preocupações da empresa: a) Desenvolvimento de um banco de dados onde se possa ter informações de seus fornecedores ligadas a direitos humanos, trabalho, meio ambiente e todos os valores de Ética que definem a forma de gerir os negócios da empresa contratada; b) Critérios de seleção que garantam que o fornecedor aplica princípios de excelência industrial em termos de qualidade, gestão, estratégica, normas, desenvolvimento de produtos, produção, logística e competitividade; c) Oportunidades de longo prazo de parceria com os fornecedores industriais que sejam capazes de cumprir seus compromissos financeiros, de forma a tornar possível o desenvolvimento de uma relação desse tipo. 6

7 Segundo o manual da qualidade da empresa estudada, todos os novos fornecedores são avaliados com a ferramenta Eval, sendo que cada fornecedor é reavaliado pelo menos uma vez a cada dois anos. No final da avaliação, tal como definido no manual de qualidade de fornecedores da empresa estudada, a avaliação é realizada obedecendo as seguintes pontuações: a) Eval <70%: fornecedor não aprovado; b) Eval 70%: pode ter uma primeira ordem de compra com o fornecedor, sendo que o mesmo terá 12 meses para conseguir uma Eval 80%; c) Eval 80%: fornecedor selecionado. Por razões legais, ou seja, razões constantes no contrato de fornecimento firmado com o fornecedor, a empresa contratante não pode representar mais de 30% das vendas do fornecedor. Se este limite for ultrapassado, o fornecedor tem de apresentar um plano de ação antes de ser atribuído o negócio adicional Determinação da Pontuação do fornecedor A avaliação é dividida em oito capítulos e 61 questões. O primeiro capítulo é de suma importância, sendo que caso o fornecedor não atinja a pontuação dele exigida nestes tópicos, este é sumariamente descartado. O capítulo em questão é composto por sete perguntas, das quais seis são de qualificação do fornecedor e uma trata do percentual representativo de compra da empresa contratante sobre a produção do fornecedor. Das seis perguntas de qualificação, caso o fornecedor obtenha, uma resposta negativa (representada pela cor vermelha) ou quatro insuficientes (representadas pela cor laranja), este é sumariamente eliminado do processo de seleção. Essas perguntas são realmente de importância crítica para a empresa estudada. Os critérios utilizados para o julgamento das respostas às perguntas de qualificação seguem o seguinte escopo: a) Pergunta 1 (Q1 - Informe o percentual representativo de compras da empresa contratante sobre a produção do fornecedor): caso o percentual seja maior ou igual a 30%, o fornecedor será advertido a criar um plano de ação para reverter a situação e o quadro indicador da resposta no formulário, assumirá a cor vermelha. Caso o 7

8 percentual seja menor que 30%, o fornecedor é considerado apto e o quadro indicador assume a cor verde; b) Pergunta 2 (Q2 - O fornecedor possui uma estratégia confiável para abastecimento da cadeia?): neste caso, o avaliador deve verificar os documentos e métodos do fornecedor, e após isto, escolher entre as opções oferecidas pelo formulário de avaliação, a que melhor se enquadra à situação observada. As opções de respostas disponíveis ao avaliador são as seguintes: Sim (o quadro indicador assume a cor verde); A ser implementado (o quadro indicador assume a cor laranja); Não (o quadro indicador assume a posição vermelha e o fornecedor é descartado); Fornecedor nega-se a apresentar resposta (o quadro indicador assume a posição vermelha e o fornecedor é descartado). c) Pergunta 3 (Q3 - Existe uma cultura de zero defeito difundida pelo time de gerenciamento da empresa?): os critérios de avaliação da resposta à pergunta seguem os mesmos pressupostos da pergunta anterior; d) Pergunta 4 (Q4 - O time de gerenciamento da empresa é orientado por uma gestão de melhoria contínua?): os critérios de avaliação da resposta à pergunta seguem os mesmos pressupostos da pergunta anterior; e) Pergunta 5 (Q5 - O time de gerenciamento da empresa esta constantemente no chão de fábrica, verificando in loco os problemas ocorridos?): os critérios de avaliação da resposta à pergunta seguem os mesmos pressupostos da pergunta anterior. f) - Pergunta 6 (Q6 - O time de gerenciamento da empresa obedece às questões éticas estabelecidas pela empresa contratante?) neste caso, o avaliador deve verificar os documentos e métodos do fornecedor, e após isto, escolher entre as opções oferecidas pelo formulário de avaliação, à que melhor se enquadra à situação observada. As opções de respostas disponíveis ao avaliador são as seguintes: Sim (o quadro indicador assume a cor verde); Sim, mas de forma insuficiente (o quadro indicador assume a cor laranja); 8

9 Não (o quadro indicador assume a posição vermelha e o fornecedor é descartado); g) Pergunta 7 (Q7 - Existem procedimentos que impeçam a contratação de menores de 16 anos na empresa contratada e em seus sub fornecedores?): Neste caso, o avaliador deve verificar os documentos e métodos do fornecedor, e após isto, escolher entre as opções oferecidas pelo formulário de avaliação, à que melhor se enquadra à situação observada. As opções de respostas disponíveis ao avaliador são as seguintes: Sim (o quadro indicador assume a cor verde); Não (o quadro indicador assume a cor vermelha e o fornecedor é descartado); Fornecedor nega-se a apresentar resposta (o quadro indicador assume a posição vermelha e o fornecedor é descartado). No final de cada um dos oito capítulos, existe um espaço para que as devidas explicações sejam dadas em relação a cada pergunta respondida. Caso o fornecedor tenha uma explicação coerente sobre as respostas obtidas e a empresa estudada fique perfeitamente convencida com as respostas, um plano de ação detalhado deve ser fornecido por parte do fornecedor, onde constem os prazos e as ações capazes de reverter tal situação. Os capítulos existentes na ferramenta Eval, são os seguintes: a) Capitulo 1 Gerenciamento: trata de questões pertinentes a saúde financeira da empresa, % de participação da empresa contratante na produção e vendas da empresa fornecedora, estratégias de fornecimento às empresas automotivas, cultura zero defeito, tipo de orientação e foco dado ao time de gerenciamento, gerenciamento da qualidade e preocupação na resolução de problemas onde estes ocorrem, compromisso com os valores éticos da empresa contratante, processos que proíbam a contratação de menores de 16 anos para o trabalho; b) Capitulo 2 Informações gerais e financeiras relevantes: envolve questões pertinentes aos valores negociados pelo fornecedor em geral e também no ramo automotivo, percentuais de exportação, maiores clientes, quantidade e garantia de pedidos colocados na empresa, fluência no idioma Inglês para os times de gerenciamento, qualidade, logística e engenharia e conexão de internet de alta velocidade; 9

10 c) Capítulo 3 Saúde Financeira: envolve questões pertinentes ao crescimento anual do fornecedor, débitos gerais, crescimento de vendas, fluxo de caixa, liquidez e resultados; d) Capítulo 4 Desenvolvimento, produtos e processos: envolve questões pertinentes aos investimentos em desenvolvimento do produto, capacidade de inovação, desenvolvimento de produtos e processos, testes e simulações, sistemas de desenvolvimento de desenhos técnicos compatíveis com a empresa contratante, procedimentos de gerenciamento das mudanças de engenharia e processos e utilização de FMEA, ou seja, analise de modos de falhas para produtos e processos. e) Capítulo 5 Produção: envolve questões pertinentes a disputas industriais com concorrentes que causaram impacto negativo nos últimos doze meses, utilização de caixas vermelhas para refugo, programas de gerenciamento da organização da fábrica, tais como 5S ou similares, comunicação visual na fábrica, utilização de dispositivos que sejam a prova de falhas na linha de produção, equipamentos e ferramentas adaptáveis à cultura da empresa contratante, programas de treinamento para o pessoal da produção, plano de capacitação profissional para os colaboradores e ferramenta gerencial do processo de produção. f) Capítulo 6 Qualidade: envolve questões pertinentes às certificações de qualidade do fornecedor, existência de manual da qualidade, programa para redução de não conformidades com procedimentos dedicados ao gerenciamento das não conformidades encontradas, níveis internos de PPM (peças reprovadas por milhão de peças produzidas), níveis externos (cliente) de PPM e um programa de gerenciamento dos incidentes gerados no cliente. g) Capítulo 7 Logística: envolve questões pertinentes ao tipo de programa utilizado para transferências das informações logísticas, programa de cálculo da produção, métodos de gerenciamento de entradas e saídas, reatividade, condições de empacotamento, existência formal de um departamento logístico e a capacidade do fornecedor em cumprir as exigências globais exigidas para um fornecedor. h) Capítulo 8 Gerenciamento dos Custos: envolve questões pertinentes à transparência dos custos, existência formal de um departamento de compras, existência ou não do 10

11 gerenciamento de fornecedores pelo departamento de compras e um plano para aumento da produtividade. A pontuação final obtida pela EVAL é a média dos oito capítulos, sendo que três condições têm de ser cumpridas para que o fornecedor seja selecionado. a) Condição 1: O fornecedor não poderá ter três julgamentos insuficientes ou negativos para as questões do Capítulo 1; b) Condição 2: A nota média de cada capítulo não poderá ser inferior a 50%; c) - Condição 3: A nota final não poderá ser inferior a 70%. A figura 1 mostra um exemplo de formulário, onde constam as questões do capítulo 1 (gerenciamento) para avaliação de fornecedores pela ferramenta EVAL. Figura 1 exemplo de formulário para avaliação via ferramenta EVAL - capítulo 1 (gerenciamento) Fonte: Empresa avaliada no estudo de caso 4.4. Responsabilidades de aplicação da ferramenta A ferramenta de avaliação Eval é aplicada pelo departamento de compras, tendo validade por um período máximo de 24 meses, devendo ser renovada antes do termino de sua validade. Caso o fornecedor já esteja trabalhando com a empresa contratante e receba uma nota ruim em uma renovação Eval, as seguintes providências deverão ser tomadas: 11

12 Resultados <60%: o fornecedor é imediatamente classificado como Novos Negócios - On Hold status (NBOH), e somente será requalificado quando receber uma pontuação 70%; Resultados 60% e <70%: o fornecedor tem que fornecer dentro de 15 dias um plano de ação, onde em até 6 meses a pontuação passe a ser 70%. Caso nenhum plano de ação seja proposto ou nenhuma melhora seja determinada, o fornecedor será mantido como NBOH; Resultados 70% e <80%, o fornecedor tem 12 meses para obter uma nova pontuação EVAL 80%. Caso algum incidente de qualidade classificado como alerta vermelho pela montadora seja causado pelo fornecedor, este será colocado como NBOH e uma nova avaliação Eval será realizada no prazo máximo de 3 meses após o incidente Considerações Finais Os principais critérios adotados para avaliação de fornecedores, conforme Chang e Hung (2010) são: custo, qualidade e desempenho na entrega. Porém, considerando-se o observado neste trabalho, percebe-se que além dos itens destacados por Chang e Hung (2010), também são de suma importância, visto que a empresa estudada descarta imediatamente o fornecedor caso este não seja apto a cumprir tais requisitos (respostas negativas), os itens: estratégia confiável para abastecimento da cadeia, cultura de zero defeito, de melhoria contínua, presença do time de gerenciamento da empresa no chão de fábrica, obediência às questões éticas estabelecidas pela empresa contratante e a existência de procedimentos que impeçam a contratação de menores de 16 anos na empresa contratada e em seus subfornecedores. E levando-se em consideração a complexidade da seleção de fornecedores a gama de ferramentas que podem ser implementadas para a seleção de fornecedores, o objetivo deste estudo foi alcançado, pois foi possível identificar os critérios e métodos de avaliação de fornecedores em um estudo de caso realizado em uma empresa automotiva, no entanto tornase necessário o aprofundamento do estudo quanto à outras possíveis ferramentas a serem utilizadas. Referências 12

13 BUSTAMANTE, L. M., DUARTE, R. N., & ALMEIDA, D. A. (2010). Proposta para Seleção de Fornecedores na Indústria de Autopeças baseado na aplicação do BOCR. XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção, UFSCar, São Carlos. CHANG, B.; HUNG, H. A study of using RST to create the supplier selection model and decision-making rules. Expert Systems with Applications, v. 37, p , CHENA, C. T., LINB, C. T., & HUANG, S. F. (2006). A fuzzy approach for supplier evaluation and selection in supply chain management. International Journal of Production of Production, DE BOER, L., LABRO, E., & MORLACCHI, P. (2001). A review of methods supporting supplier selection. European Journal of Purchasing & Supply Management, DEGRAEVE, Z., & ROODHOOFT, F. (1999). Effectively selecting suppliers using total cost of ownership. Journal of Supply Chain, FURTADO, G. A. (2005). Critérios de seleção de fornecedores para relacionamentos de parceria: um estudo em empresas de grande porte. Programa de pós-graduação - Universidade de São Paulo. HWANG, I.; RADHAKRISHNAN, S.; SU, L. Vendor Certification and Appraisal: Implications for Supplier Quality. Management Science. v. 52, p , JABBOUR, A. B. L. S.; JABBOUR, C. J. C. Are supplier selection criteria going Green? Case studies of companies in Brazil. Industrial Management & Data Systems. v. 109, n. 4, p , VIANA, J. C., & ALENCAR, L. H. (set./dez de 2012). Metodologias para Seleção de Fornecedores: uma revisão da literatura. Produção, pp VINCKE, P. (1992). Multicriteria decision-aid. Bruxelles. WEBER, C. A., CURRENT, J., & BENTON, W. C. (1991). Vendor selection criteria and methods. European Journal of Operation Research,