UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SÓCIO ECONÔMICO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SÓCIO ECONÔMICO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING NO SETOR MOTELEIRO: UM ESTUDO DE CASO DJEIMES MAURI CANI FLORIANÓPOLIS - SC 2011

1 Djeimes Mauri Cani O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING NO SETOR MOTELEIRO: UM ESTUDO DE CASO Trabalho de Graduação apresentado à Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do grau no curso de Ciências Econômicas, sob a orientação do Professor Orientador João Randolfo Pontes. Florianópolis - SC 2011

2 Djeimes Mauri Cani O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING NO SETOR MOTELEIRO: UM ESTUDO DE CASO Trabalho de Graduação apresentado à Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do grau no curso de Ciências Econômicas, sob a orientação do Professor Orientador João Randolfo Pontes. Conceito Final: Aprovado em 12 de julho de 2011. BANCA EXAMINADORA Prof. Dr. João Randolfo Pontes UFSC Profª. Dra. Brena Paula Magno Fernandez - UFSC Prof. Dr. Cauê Serur Pereira

3 Dedico este trabalho ao meu pai, Antoninho Mauri Cani, o qual dedicou a vida na prestação de serviços na área estudada.

4 AGRADECIMENTOS Agradeço à Universidade Federal de Santa Catarina pela formação adquirida ao longo desses anos no curso de Economia, agradeço também a todos os meus professores que estiveram comigo nessa jornada, agradeço, por fim, aos meus pais que possibilitaram que tudo isso acontecesse.

5 RESUMO O presente trabalho analisa a possibilidade de implantação de um plano estratégico de marketing na empresa Comercial Kalahari, a qual presta serviços na área de hospedagem, mais precisamente na área moteleira. Este plano de marketing foi elaborado com base em uma pesquisa com clientes e colaboradores para o fim de aumentar e manter a demanda atual da empresa. Com estes dados foi elaborado uma matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), além de tabelas e gráficos a respeito de preferências dos seus clientes, e com isso detalhar os pontos fortes e fracos, as possíveis ameaças e as oportunidades para o crescimento da empresa. Este documento deverá ser aproveitado pela empresa em questão pelo fato da mesma não contar com um plano estratégico de marketing bem definido. Dessa forma as metas e propostas contidas no desenvolver do trabalho tem o intuito de agregar ao sucesso do Comercial Kalahari. Palavras-chave: Planejamento estratégico de marketing. Motel. Serviços.

6 ABSTRACT The present study aims to analyze the possibility of developing a strategic marketing plan in the Kalahari Commercial Company, which provides hosting services in the area, specifically in the moteleiro field. This marketing plan was based on a survey of customers and employees for the purpose of increasing and maintaining the company's current demand. With this data a SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), matrix was prepared, as well as charts and graphs about the preferences of the clients, and as well, detail the strengths and weaknesses, potential threats and opportunities for growth. This document should be used by the company in question by the fact that it does not have a strategic marketing plan defined as well. So the goals and proposals contained in development work aims to add the commercial success of the Kalahari. Key-words: Strategic marketing Planning. Motel. Service.

7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 O que deve ser observado para fazer a análise SWOT 31 Gráfico 1 Frequência dos Clientes Motel Kalahari 38 Quadro 2 Análise SWOT - Motel Kalahari 42 Quadro 3 Análise SWOT - Propostas 42 Gráfico 2 Importância da Limpeza em Motéis 44 Gráfico 3 Satisfação para Limpeza - Kalahari 45 Gráfico 4 Satisfação quanto a Benefícios e Promoções Kalahari 46 Gráfico 5 Satisfação Instalação Física - Kalahari 48 Gráfico 6 Marketing boca-a-boca Kalahari 49 Quadro 4 Resumo das Ações Plano de Marketing 50

8 SUMÁRIO CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO...10 1.1 Problemática...10 1.2 Objetivos...11 1.2.1 Objetivo Geral...11 1.2.2 Objetivos Específicos...11 1.3 Metodologia...12 1.4. Estrutura do Trabalho...13 CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...14 2.1 Conceitos de Hospedagem...14 2.2 Tipos de Hospedagem...14 2.2.1 Empresa Hoteleira...14 2.2.2 Meios de Hospedagem...14 2.2.3 Unidades Habitacionais...15 2.2.4 Hotel...15 2.2.5 Motel...16 2.2.6 Hotéis Suspeitos...17 2.3 Planejamento Estratégico...18 2.3.1 Estratégia Empresarial...19 2.4 Plano de Marketing...19 2.4.1 Conceitos de Marketing...19 2.4.2 Tipos de marketing...20 2.4.2.1 Marketing direto (one-to-one)...21 2.4.3 Clientes...23 2.4.4 Mercado...24 2.4.5 Os 4 P s...25 2.5 Análise SWOT...29 CAPÍTULO 3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA EMPRESA COMERCIAL KALAHARI...35 3.1 Características gerais da empresa...35 3.1.1 Estrutura e organização...35 3.1.2 Missão da empresa...35 3.1.3 Visão...36 3.2 Diagnóstico atual da empresa...36 3.2.1 Concorrência...36 3.2.2 Clientes...36 3.2.3 Análise SWOT...37 3.3 Proposta de implementação do plano de marketing...41 3.3.1 Objetivos do plano...42 3.3.2 Estratégias de Marketing...42

CAPÍTULO 4 PLANO DE MARKETING PARA A EMPRESA COMERCIAL KALAHARI...42 4.1 Propostas do Plano...42 4.2 Análise de Custos...49 4.3 Sistema de controle...50 CAPÍTULO 5 CONCLUSÕES...51 REFERÊNCIAS...53 ANEXO I QUESTIONÁRIO DA PESQUISA...56 ANEXO II QUESTIONÁRIO SÓCIO COMERCIAL KALAHARI...59 ANEXO III PROPOSTA DE CURSO...62 9

10 CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO 1.1 Problemática A globalização dos mercados trouxe novas concepções e opções de realização de comércio com acentuadas referências no campo das telecomunicações e da Web- Commerce. No Brasil, o mercado de negócios passou a exigir novas posturas por parte das empresas a partir do momento em que o crescimento econômico sofreu grandes impactos decorrentes do acirramento nas condições da competitividade mundial. Foram essas mudanças e exigências inovadoras que levaram à disseminação de se apresentar projetos de excelência com base no sistema da qualidade, a qual tem traduzido modificações importantes na implementação de novos processos de produção e na forma de se fazer uma gestão eficiente dos negócios. Tudo isso com vistas ao aumento da eficiência econômica no uso adequado e otimização dos recursos alternativos e escassos. Para minimizar os impactos dessas mudanças as empresas necessitam de um bom e consistente planejamento estratégico. Este instrumento é de suma importância para moldar suas estratégias e políticas, mantendo as atividades operacionais num ritmo adequado, integrado, e de modo a se ter um custo mínimo. Definir o rumo e alinhar o comportamento dos gerentes que administram os mais diversos processos constituem um grande desafio para as empresas em geral. Nesse campo de atuação nem todas as empresas adotam o mesmo modo de se fazer o planejamento estratégico. Algumas empresas buscam fortalecer a estratégia de produção, enquanto outras buscam dinamizar e focar a influência do planejamento estratégico de marketing no resultado dos serviços prestados. Embora seja essencial o desenvolvimento do planejamento estratégico é preciso considerar também o exame das deficiências organizacionais que as empresas possuem, orientando corretamente o uso dos recursos a serem utilizados. Numa avaliação das condicionantes das políticas de marketing é preciso identificar os principais fatores que afetam o processo de comercialização e promovam aumentos expressivos no volume das vendas. Para isso, a empresa precisa dispor não apenas

11 de tecnologias avançadas, mas de competências humanas capazes de aumentar os lucros esperados. Tendo em vista agora o setor moteleiro, notamos que o mesmo tem se profissionalizado cada vez mais. O surgimento de novos empreendimentos, o aumento na qualidade do serviço, e o sucesso de sites e revistas especializadas reforçam a ideia da motelaria como um negócio promissor. Apesar disso, o setor é de certa forma, negligenciado pela sociedade: a atividade é aceita, porém sem uma legislação específica de regulamentação. No próprio meio acadêmico há dificuldade em encontrar trabalhos relacionados ao tema. Os preconceitos referentes a este tipo de estabelecimento muitas vezes decorrem de um planejamento pouco detalhado de itens importantíssimos em um empreendimento moteleiro, como a segurança e a discrição do local, a limpeza e a qualidade do ambiente. Fato um tanto inusitado, pois para entrar nesse mercado, deve se realizar um investimento elevado, principalmente na construção do empreendimento, na aquisição de equipamentos e na decoração dos ambientes (SEBRAE, 2008). Visto assim um cenário muito competitivo e com tantas dificuldades de sucesso surge a justificativa da análise de implantação de um plano estratégico de marketing na empresa em estudo, processo pelo qual procurará desenvolver um plano de marketing de qualidade, que atenda as expectativas do mercado, em termos de qualidade total dos serviços prestados. Em vista do exposto o presente projeto de pesquisa tem o intuito de analisar a importância da implantação de um planejamento estratégico de marketing no setor de prestação de serviços. 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo Geral Demonstrar a necessidade de implementação de um planejamento estratégico de marketing em uma empresa do setor de serviços. 1.2.2 Objetivos Específicos

12 a) Promover levantamento da literatura relacionada com as decisões microeconômicas e com o planejamento de marketing de serviços; b) Avaliar as condições e fatores que afetam a implementação de um planejamento estratégico e de marketing em empresas de serviços; c) Fazer um diagnóstico global da empresa a ser estudada, de modo a se levantar seus pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades; d) Realizar um planejamento de Marketing com propostas estratégicas para a empresa estudada. 1.3 Metodologia O procedimento de trabalho adotado no desenvolvimento desta pesquisa levou em consideração a escolha do tema, a sua relevância, o local de pesquisa e as empresas que foram selecionadas para consulta. Foi realizada uma pesquisa mercadológica com 146 clientes, através de um questionário aplicado no próprio motel Kalahari, que ao sair do apartamento os clientes tinham a possibilidade de responder. O questionário utilizado está nos anexos do trabalho. O roteiro sugerido foi adaptado à realidade da empresa, porém apresentando e- lementos em comum com diversos métodos para desenvolvimento de planos de marketing. Os elementos utilizados neste plano foram: análise de ambiente externo (análise de cenários, análise de concorrentes), análise do ambiente interno (análise de clientes e dados internos da empresa), determinação de objetivos, escolha de estratégia de marketing e de orçamento e formas de controle. Foi realizada também uma entrevista qualitativa com o sócio da empresa, de forma que através de questionário e conversas aprofundadas em certos temas foram conseguidas informações acerca de como uma empresa de serviços obtêm sucesso, levando em conta os tópicos: investimento, satisfação, crescimento, inovação e vantagens competitivas, sendo que o questionário está em anexo. Nesta análise levou-se ainda em consideração dados econômicos, demográficos e tecnológicos do setor, além de uma análise da concorrência.

13 A partir de todos estes dados desenvolveu-se uma matriz SWOT, que permite uma melhor visualização e avaliação de todas as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, permitindo assim desenvolver a estratégia de marketing mais adequada. A determinação de objetivos foi realizada com base nas possibilidades apresentadas pelo cenário atual vivenciado pela empresa. Também foi levado em consideração os comentários e sugestões de clientes e do proprietário da empresa, além de informações de jornais e revistas especializadas da região. A Empresa alvo do presente estudo não possui uma estrutura organizacional bem definida. Sendo uma empresa de pequeno porte e contando com poucos funcionários, as tarefas são divididas, havendo, portanto, poucas áreas específicas de trabalho delimitadas. Todo o processo decisório e todas as ações referentes à empresa têm que ser aprovados pela gerência. Suas atividades não são executadas com base no manual de negócios, bem como não possui um planejamento estratégico de marketing. 1.4. Estrutura do Trabalho Este trabalho está estruturado da seguinte forma; o Capítulo 1 trata da introdução do trabalho, objetivos e a metodologia; o Capítulo 2 apresenta a fundamentação teórica, que abrange os conceitos de hotelaria, motelaria, planejamento, marketing e análise SWOT; o Capítulo 3 trata do planejamento do plano, das características da empresa, da análise da concorrência, do diagnóstico da situação atual, analisando pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, e ainda objetivo e estratégias do plano; o Capítulo 4 apresenta as propostas encontradas com a análise feita, ou seja, o plano de marketing a ser adotado pela empresa; e por fim o Capítulo 5 apresenta as principais conclusões do trabalho.

14 CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Conceitos de Hospedagem O Regulamento Geral dos Meios de Hospedagem, elaborado pela EMBRATUR (2004), dispõe sobre os meios de hospedagem, estabelecendo o conceito de empresa hoteleira, de meios de hospedagem e unidades habitacionais, os requisitos para a operação e funcionamento dos estabelecimentos e as condições para contratação dos serviços de hospedagem. A seguir, apresentam-se as definições obtidas com base no regulamento. 2.2 Tipos de Hospedagem 2.2.1 Empresa Hoteleira Considera-se empresa hoteleira a pessoa jurídica, constituída na forma de sociedade anônima ou sociedade por quotas de responsabilidade limitada, que explore ou administre meio de hospedagem e que tenha em seus objetivos sociais o exercício da atividade hoteleira. 2.2.2 Meios de Hospedagem Os meios de hospedagem são estabelecimentos licenciados pelas autoridades competentes para a prestação de serviços de hospedagens, oferecendo no mínimo: 1) alojamento, para uso temporário do hóspede, em unidades habitacionais; 2) serviços mínimos necessários ao hóspede, como portaria ou recepção para atendimento e controle permanentes de entrada e saída; guarda de bagagens e objetos de uso pessoal do hóspede em local apropriado; conservação, arrumação e limpeza das áreas, instalações e equipamentos.

15 2.2.3 Unidades Habitacionais A unidade habitacional (UH) é o espaço, atingível a partir das áreas principais de circulação comum do estabelecimento, destinado à utilização pelo hóspede, para seu bem-estar, higiene e repouso. Subdivide-se basicamente em dois tipos, apesar de ser admitida a existência de outros tipos e denominações que não constam no Regulamento Geral: Apartamento: UH constituída, no mínimo, de quarto de dormir de uso exclusivo do hóspede, com local apropriado para guarda de roupas e objetos pessoais, servida por banheiro privativo. Suíte: UH constituída de apartamento acrescido de pelo menos uma sala de estar. 2.2.4 Hotel Hotel é um estabelecimento comercial ou institucional, com complexas atividades interligadas, cujo objetivo é receber e hospedar pessoas, procurando, durante o seu período de permanência, dar o máximo de conforto e bem estar ao seu hóspede (ROMÃO, 2002). Na concepção de Romão (2002) os principais tipos de hotel são: Residência: o objetivo do hóspede é sua permanência em definitivo ou durante longos períodos, podendo ser aceitos também diaristas. Sua característica básica é de oferecer ao hóspede as dependências necessárias para realização de atividades domésticas, como cozinha, restaurante, lavanderia, serviços de quarto (arrumadeira) etc. e estrutura operacional como copeiras, garçons, auxiliares diversos, entre outros. Estão inclusos neste tipo de hotel os flats, condomínios fechados, hotel residência, pensão, plataforma marítima (flotel), entre outros. Lazer: estes hotéis podem ter a estrutura de lazer própria, tornando-o a própria a- tração, oferecendo repouso, prática de esportes, jogos, atividades culturais, entre outros. São os Resorts, Hotéis Fazenda, Colônias de Férias etc. Podem ser também hotéis de apoio, quando são coadjuvantes das principais atrações, como praias, cidades históricas, cidades com potenciais turísticos etc. Seriam as pousadas, hospedarias, entre ou-

16 tros. Podem ter serviço de refeição completa, meia pensão, só café da manhã, ou sem refeição. Executivos: quando o objetivo do hóspede é negócios, seja no próprio hotel (seminários, congressos, workshops) ou externamente, ficando o hotel como ponto de a- poio. Podem ter ou não serviço de alimentação completo, porém, pela característica do serviço prestado, tem todo serviço de comunicação, como computadores, Internet, fax, salas para reuniões, auditórios, entre outros. SPA: quando o objetivo do hóspede é o tratamento médico, normalmente para perda ou ganho de peso. São pequenos complexos auto-suficientes quanto ao serviço prestado ao hóspede, contando geralmente com sala de ginástica e fisioterapia, acompanhamento médico, entre outros. Motel: o hóspede deseja a permanência de curto e curtíssimo prazo, às vezes somente para pernoite ou poucas horas. Originalmente criados para atender viajantes em busca de repouso, hoje são mais utilizados como hotéis de alta rotatividade, servindo de local para encontros amorosos, contando com alguns serviços de bar e restaurante com sofisticação em recursos tecnológicos, temáticos e acabamento. Há ainda outros estabelecimentos que também são casas de hospedagem, porém com serviços mais específicos, como Clínicas de Repouso, Asilos, Hospitais, Hospícios, Manicômios, entre outros. 2.2.5 Motel O termo motel é de origem inglesa, originado da junção de motor hotel, referindose àqueles estabelecimentos situados à beira de estradas ou de rodovias com grande circulação, situados em vias de acesso às cidades. Os motéis clássicos, originados nos Estados Unidos, atendiam a viajantes que percorriam quilômetros em estradas desertas, distâncias longas demais para serem vencidas de uma só vez, e que procuravam locais de repouso para que, posteriormente, pudessem retomar seu. A origem dos primeiros motéis brasileiros data da década de sessenta, no Rio de Janeiro, em um contexto bastante distinto, uma vez que a cultura do povo brasileiro entende motel como local para encontros amorosos. Na época, motel era um conceito moderno, carregado também de um estigma de promiscuidade; acabaram sendo muito visados pela polícia, que autuava seus clientes por crime contra os bons costumes. A

17 conduta pouco profissional de alguns administradores, somada a desvios cometidos por certos estabelecimentos quanto ao enfoque do negócio, ajudaram a reforçar a ideia negativa sobre a atividade. Para Borella et al (2009): No Brasil, a origem da motelaria está em um contexto bastante distinto. É consenso que a cultura do povo brasileiro entende motel como local para finalidade primordial de encontros amorosos. Com essa definição, as construções na motelaria seguem estilos praticamente padronizados, especialmente em relação à decoração e equipamentos disponibilizados. Em cerca de quarenta anos de existência, o setor moteleiro mudou bastante: hoje, os empreendimentos são modernos e sofisticados, com investimentos em mecanismos de gerenciamento e administração de ponta, utilizando de diversos dispositivos tecnológicos. Na sua maioria, são locais seguros e discretos. Dentro das suítes, são oferecidas diversas regalias, como fazem hotéis de grande porte e resorts, algumas até equipadas para receber reuniões, festas, entre outros eventos. Tudo isso é resultado da profissionalização do setor, que busca apagar a antiga discriminação por ele experimentada (RIQUE, 2008). Atualmente, pode-se definir o motel como um meio de hospedagem que oferece apartamentos mobiliados, com serviço completo de alimentação, garagem ou estacionamento em número igual ao de unidades habitacionais, localizados próximos a zonas de grande movimento (BORELLA, 2005). 2.2.6 Hotéis Suspeitos É importante diferenciarmos estabelecimentos de beira de estrada, ou ainda pequenos estabelecimentos urbanos, que ora intitulam-se motéis, ora são denominados hotéis: nesse caso, a diferença residiria no fato de que esses locais contariam com a presença de prostitutas, que trabalhariam vinculadas a eles, ou contariam com sua conveniência. Pode-se definir esses locais como hotéis suspeitos, muito presentes na origem dos motéis. Na verdade, por cobrarem preços mais altos, os motéis acabariam muitas vezes afugentando a presença das profissionais do sexo (CAVALCANTI, 2007). Após relatar os tipos de estabelecimentos que prestam serviços de hospedagem, serão apresentados a seguir conceitos sobre planejamento estratégico. Todo planeja-

18 mento estratégico leva em consideração a orientação de passar ao administrador o compromisso de conquistar e reter clientes, assim aumentando a competitividade. As organizações bem sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantêm um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional. 2.3 Planejamento Estratégico Segundo Silva et al. (2004, p. 16), o planejamento estratégico pode ser definido como um processo gerencial voltado a criar a adequação dos objetivos e recursos da empresa às mudanças de oportunidades de mercados. De forma prática, ainda segundo esses autores, isso significa planejar de modo que a empresa consiga se manter e lucrar com seus recursos: dinheiro, capital humano, intelectual, produtos diferenciados, outras vantagens frente aos concorrentes, estabelecendo objetivos, o que deseja atingir e estratégias como chegar aos objetivos. Nos dizeres de Oliveira (1999) esta análise externa geralmente envolve: mercados atingidos pela empresa, suas características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas; concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mesmo mercado, disputando os mesmos clientes ou consumidores ou disputando os mesmos recursos; fatores externos, como a conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam toda a sociedade e todas as empresas nela situadas. Para Kotler (1997), citado por Las Casas (2001, p. 13), planejamento estratégico é o processo de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhem as metas e os recursos da organização com suas mutantes oportunidades de mercado. O planejamento estratégico é processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre os objetivos e capacidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades no mercado. Segundo Hartmann (2002, p. 159) construir a visão estratégica é o primeiro grande objetivo para se poderem analisar as dimensões exter-

19 nas e internas, caracterizando claramente os fatores favoráveis e desfavoráveis, as qualidades e defeitos, transformando-os em fonte de projetos. 2.3.1 Estratégia Empresarial A estratégia empresarial é o meio pelo qual a empresa busca vantagens competitivas em cada um de seus negócios. Ela não deve ser considerada como um plano fixo ou determinado, e sim como um esquema para orientação. Na definição de Oliveira (1991, p. 33) estratégia empresarial significa estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos estabelecidos pela empresa. De acordo com Chiavenatto (2000), os três componentes básicos de uma estratégia empresarial são o ambiente, ou seja, as oportunidades visualizadas no ambiente de tarefa, e mais especificamente no mercado; a empresa, isto é, os recursos de que a empresa dispõe, sua capacidade e suas habilidades, bem como seus pontos fortes e fracos compromissos e objetivos e a adequação entre ambos à postura que a empresa deverá adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitações com as condições ambientais, no sentido de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais. Conforme Kotler (2000, p. 102), estratégia é um plano de como chegar lá. Todos os negócios devem preparar estratégias para atingir suas metas. O crescimento, o sucesso e o atingir metas são os grandes desafios da atualidade, e para uma empresa conseguir suas metas se faz necessário realizar implantações de estratégias empresariais, pois com elas pode-se alcançar os objetivos acima mencionados, tornando as empresas grandes centros de referência. 2.4 Plano de Marketing 2.4.1 Conceitos de Marketing Dentre as inúmeras definições existentes para marketing, pode-se estabelecer uma distinção entre definições sociais e gerenciais. Uma definição social mostra o papel desempenhado pelo marketing na sociedade. Um profissional de marketing disse certa

20 vez que o papel do marketing é proporcionar um padrão de vida superior, uma definição social é: marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros (KOTLER, 2000, p. 29). Manter o foco no cliente pode também significar estar em sintonia com a sociedade. As empresas devem progredir mantendo um equilíbrio entre o mercado organizacional, buscando aprimorar um atendimento eficaz das necessidades da sociedade, avaliando sua própria missão em conjunto com os clientes. Quando se usa uma definição gerencial, o marketing é freqüentemente descrito como a arte de vender produtos. Mas as pessoas se surpreendem quando ouvem que o mais importante em marketing não é vender (KOTLER, 2000, p. 30). Ao se falar em marketing, é necessário saber o que ele significa e representa no contexto organizacional. Para Dolabela (1999, p. 65), o plano de marketing é constituído pela análise de mercado, voltada para o conhecimento dos clientes, dos concorrentes, dos fornecedores e do ambiente em que a empresa vai atuar. Quando um cliente deseja comprar um determinado produto, ele analisa cuidadosamente não somente o preço a pagar por tal produto, mas principalmente quais as empresas que oferecem maiores benefícios. De acordo com Kotler (2000, p. 48): valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que os clientes esperam de um determinado produto ou serviço. O custo total para o cliente é o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço. Geralmente se procura confiabilidade, durabilidade, desempenho e valor de revenda. Uma grande diferença percebe-se nos serviços incluídos, como por exemplo: a entrega dentro do prazo, treinamento, manutenção, atendimento e outros. 2.4.2 Tipos de marketing A partir de agora serão vistos alguns tipos de marketing que podem ser utilizados pelas empresas que atuam na prestação de serviços.

21 2.4.2.1 Marketing direto (one-to-one) Marketing Direto é um sistema interativo de marketing que utiliza uma ou mais mídias de propaganda a fim de produzir resposta e/ou transações mensuráveis, de para qualquer local (RICHERS, 2000, p. 374). Na concepção de Ogden (2002) marketing direto tem como objeto criar uma comunicação direta com uma pessoa ou grupo, assim tendo uma visão geral do mercado, para obter esse resultado utiliza-se várias ferramentas como: mala direta, o telemarketing, a venda direta, a propaganda de resposta direta entre outros utilizando meios eletrônicos. O mercado está cada vez mais fragmentado em pequenos segmentos. Esses segmentos, e também indivíduos, podem ser atingidos de maneira mais eficiente, os chamados segmentos de um-a-um. Na concepção de Sandhusen (2003, p. 394) o marketing direto é um meio de propaganda popular entre as empresas que entram em mercados globais, principalmente a mala-direta. A mala-direta, incluindo cartas, anúncios, amostras e folhetos enviados a clientes por correspondência possibilitam seleção do mercado-alvo, pode ser personalizada, é flexível e permite fácil verificação dos resultados. A tecnologia pode fazer a promoção se tornar comunicação porque pode envolver os clientes individuais e como eles desejam se relacionar. (GORDON, 1999, p.37). O Marketing Direto é uma evolução do Marketing, pois graças às suas técnicas, permite atingir estes objetivos de forma mais completa, através de um relacionamento individualizado e constante entre empresa e cliente. 2.4.2.2 Marketing de relacionamento Marketing de relacionamento é a prática da construção de relações satisfatórias a longo prazo, com partes chaves consumidores, fornecedores e distribuidores para reter sua preferência e negócios a longo prazo. (KOTLER, 1999, p. 30).

22 O marketing de relacionamento, que anteriormente era utilizado somente entre organizações business to business, com as mudanças que estão acontecendo na briga acirrada pela sobrevivência, agora está ocorrendo também no mercado consumidor. O marketing de relacionamento é o processo de estabelecer e manter relacionamentos de longo prazo, mutuamente benéficos entre organizações e seus clientes, empregados e outros grupos de interesse. As palavras mais importantes nesta definição são manter e longo prazo (NICKELS; WOOD, 1999, p. 5). A informação tem um valor muito grande para a organização, tanto para a tomada de decisões estratégicas quanto para as atividades operacionais. Esse valor, segundo Bretzke (2000, p. 31), fica mais evidente quando se considera o aumento da lucratividade por cliente que é obtido com uma estratégia de relacionamento, além da redução nos custos operacionais. Dessa forma, as organizações necessitam do marketing de relacionamento e as suas ferramentas, não só para obter lucratividade ou diminuir custos, mas também para conhecer melhor seu cliente, fidelizá-lo e fazer com que seja o próprio cliente o encarregado do crescimento da organização. Nos dias de hoje, as informações de relacionamento precisam ser agrupadas ou recuperadas no momento em que o contato com a empresa e o cliente está ocorrendo, para que se possa conhecer e reconhecer o cliente, e desta forma direcionar produtos, serviços e ofertas completamente ajustados a ele, que assim, estará disposto a estabelecer a preferência pela marca, repetir a compra e inclusive pagar mais para obter o valor agregado que lhe é oferecido. O marketing de relacionamento está baseado na construção de uma fidelidade entre os clientes e empresa, com o objetivo de manter e, se possível, expandir os negócios. 2.4.2.3 Marketing de serviços Para Kotler (2000, p. 455) serviço é toda atividade ou benefício, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra, e que não resulte na posse de algum bem. Para ele serviços são, via de regra, intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Os serviços são intangíveis porque não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados (KOTLER, 2000, p. 455), ou seja,

23 vende-se um benefício, um serviço em si, por antecipação. O consumidor só terá certeza da qualidade e da idoneidade do serviço depois de executado, o que faz com que as organizações usem agregados que gerem uma imagem, tornem as atitudes condizentes à ideia do serviço. Todas as organizações desejam ser melhores que seus concorrentes. Para isso, traçam metas, objetivos, planejam ações que estejam voltadas para atingir estas metas. Kotler (1998, p. 37) mostra que o conceito de marketing assume que a chave para atingir metas organizacionais consiste em ser mais eficaz que seus concorrentes. O objetivo real do marketing é ganhar o mercado - não apenas fazer ou vender produtos. Um marketing inteligente compreende definir que mercado é o seu. Significa pensar em sua empresa, sua tecnologia e seu produto de forma diferente, começando pela definição de onde pode estar sua liderança; porque em marketing, o que você lidera, ganha. Liderar é ganhar. (McKENNA, 2003, p. 8). Através desses conceitos fica mais fácil de compreender que o marketing é fundamental para todo e qualquer ramo de negócios globalizado que se está vivendo. Planejar estratégias, anteceder-se aos seus concorrentes e procurar encantar o cliente são atitudes fundamentais nos dias de hoje. Percebe-se que o marketing é uma somatória de detalhes, que a empresa precisa ir além do esperado, seduzindo, encantando e oferecendo um serviço individualizado para cada cliente. Marketing é ter vantagem competitiva. Serviços constituem uma transação realizada por uma empresa ou por um empresário, cujo objetivo não está associado à transferência de um bem. Numa distinção implícita que faz entre bens e serviços, considera-se bem como alguma coisa um objeto, um artigo, um artefato ou um material e serviço como um ato, uma ação, um esforço, um desempenho. (LAS CASAS, 2002, p.15). As empresas prestadoras de serviços integram o seu produto no mercado de forma a satisfazer as necessidades de seus consumidores. O serviço prestado com qualidade é visto quando o cliente está satisfeito. É necessário unificar o produto e o atendimento prestado ao consumidor, gerando assim um serviço prestado com excelência. 2.4.3 Clientes

24 Cliente é qualquer pessoa que seja envolvida pelo produto ou processo. Os clientes podem ser externos ou internos (JURAN, 2002, p. 8). Clientes externos são envolvidos pelo produto, mas não são membros da empresa que faz o produto. Os clientes externos incluem aqueles que compram o produto, empresas e sociedade em geral. Para Bogmann (2002, p. 39): O conceito de cliente interno pode ser útil à organização. O perfeito entendimento deste conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, mais união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo, e até atrair os clientes da concorrência. Este é um tipo de cliente especialmente importante, do ponto de vista empresarial. É ele quem faz ou deixa fazer para que a expectativa do cliente final seja satisfeita, superada ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total em serviços. A organização deve estar consciente de que o foco no cliente significa ser altamente receptiva a novas necessidades, devendo preparar-se para atendê-las melhor que os concorrentes, fazendo para os clientes o que eles mesmos gostariam de fazer. Kotler (2000, p. 38) define satisfação como uma sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador. A satisfação é obtida a partir do momento que atende as expectativas do cliente em relação ao produto adquirido. A organização deve buscar condições que permitam mútua confiança baseada em credibilidade e lealdade de modo a potencializar oportunidades de novos negócios. 2.4.4 Mercado Karl e Ron (2002, p. 182), consideram que se você não estiver servindo aos clientes, é melhor servir alguém que esteja servindo aos clientes, pois tem algumas organizações que tem seus clientes com seu trabalho definido, assim poderia ocorrer um desentendimento com o cliente, e o funcionário, simplesmente diz que não faz parte do seu serviço resolver esse problema, todo funcionário tem que querer que o cliente saia bem, mesmo que não esteja servindo diretamente ao cliente, está servindo indiretamente.

25 Para cada reclamação, outros vinte clientes com o mesmo problema, não o fizeram, comenta Godri (1998, p. 41), e ainda isso quer dizer que tem que ouvir a todas as reclamações e sugestões dos clientes, pois a cada um que fala, pode ter vinte que sai insatisfeito mais que não diz nada, sendo assim, tem que correr atrás das soluções dos problemas e reclamações. Ouvir o cliente supera a mais cara pesquisa (GODRI, 1998, p. 15). Então sempre tem que estar atento para aceitar as críticas, sugestões e elogios dos clientes, pois eles sabem realmente o que esta incomodando, o que deveria estar diferente, e o que está perfeito. Para Godri (1998, p. 67), um cliente que sai satisfeito comenta com cinco pessoas como foram, já o que sai insatisfeito, comenta com 17 pessoas, a cada três pessoas satisfeitas, se sair um insatisfeito, é prejuízo. Na opinião de Griffin (1998, p. 176), excelência operacional significa oferecer produtos confiáveis a preços competitivos com um mínimo de dificuldade para a aquisição. Por isso, não basta ter um ponto forte ou dois, tem que prestar todos os serviços da melhor maneira possível, para o cliente sair encantado. A sobrevivência e a prosperidade num setor de serviços exige diferenciação. Uma empresa de serviços eficaz deve demonstrar que realmente tem algo especial a oferecer. (KARL E RON, 2002, p. 74). A empresa tem que se diferenciar entre os concorrentes, sempre inovando para junto ou a frente do mercado, para ficar na frente de seus concorrentes, com serviços ou produtos diferenciados, para conquistar novos clientes e manter os que já são fiéis a empresa. 2.4.5 Os 4 P s Para qualquer estabelecimento, hoje em dia algo necessário para o empresário analisar e implantar, são os 4P s, sendo que esse modelo fica dentro do marketing, e tem esse nome, pois para cada P tem um quesito muito importante para as organizações, sendo eles: produto, promoção, praça e preço. Ele expressa o seguinte raciocínio, a organização produz um determinado produto ou serviço, que vai ser o alvo da promoção, que tem por objetivo comunicar, informar o consumidor sua disponibilidade em uma praça e a um determinado preço. Também é conhecido como Mix de marketing ou composto de marketing, sendo algo de suma importância para as pessoas que traba-

26 lham com marketing e para as pessoas em geral. Sendo que atualmente a concorrência está acirrada, quem decide o que quer vender ou servir não é mais a empresa, e sim o consumidor que vai falar, e a empresa tem que fazer, e quem fizer melhor vai vender mais, acabando com os concorrentes. O composto de marketing constitui-se no processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais com necessidades, desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra semelhantes. (CHURCHILL E PETER, 2000, p. 204). Separar por grupos, para quem quer vender, definir qual o público-alvo, ir a fundo às necessidades e desejos dos consumidores, sabendo o que eles querem ouvir e comprar, assim, pode-se diferenciar dos concorrentes, que podem ficar com todos os públicos. 2.4.5.1 Produto De acordo com Kotler (2000, p. 416), produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. Por isso todo vendedor tem que pensar em vender um produto, mas antes analisar se vai ajudar nas necessidades ou desejos das pessoas, separando qual o público e qual a definição do produto. Kotler (2000) separa os produtos em quatro classes, que são: a) Bem de conveniência: que são os comprados sempre e sem esforço, como por exemplo, uma pasta de dentes, sabão etc; b) Bem de compra comparado; é comprado em termos de preço, qualidade e modelo, como por exemplo, roupas, eletrodomésticos etc; c) Bem de especialidade: é o que têm característica singular, por exemplo, o carro; d) Bem não procurado: são os bens que normalmente o consumidor pensa que nem vai comprar como o seguro de vida. McCarthy e Perreault (1997, p.148) dizem que produto significa a oferta de uma empresa que satisfaz a uma necessidade. Então, produto é algo que a empresa tem que fazer pensando no melhor para o cliente, no que ele estará precisando no devido momento, qual será seu desejo e qual a necessidade de usar o produto vendido, vendo por esse ponto de vista, um motel, tem que oferecer vários apartamentos, com vários

27 produtos, com atendimento diferenciado, sempre pensando no que o cliente gostaria de receber e ver lá dentro. Sempre procuro demonstrar da melhor forma meus produtos e serviços (GODRI, 1998, p. 21), então sempre têm que ser atencioso com o cliente, saber quais são as funções dos produtos e serviços que serve para explicar para o cliente quais as funções dos produtos a venda, quais são os serviços disponíveis, qual o objetivo do produto, e outros. 2.4.5.2 Preço Nickels e Wood (1999, p. 222) admitem que preço é a quantidade de dinheiro ou algo mais de valor que a empresa pede em troca de um produto. Existem várias formas de preço, mensalidades, anuidades, e o normal pago pela prestação de um serviço ou produto, então o preço de um produto é basicamente aquilo que a empresa deseja receber em troca de um bem, um serviço ou uma ideia que a ela prestou. Para a empresa querer cobrar um valor alto no seu serviço, e querer vendê-lo, tem que comparar preços, tem que conseguir provar o porquê o seu produto é mais caro do que o do concorrente, provar, sendo na qualidade, quantidade, assistência, serviços, etc. Mas sempre a primeira coisa que o consumidor vai atrás é o preço, compara com o dos concorrentes, e depois vê a qualidade, pra ver se vale mesmo apena, para quem não se importa com o preço, vai atrás da qualidade, por isso tem que ser um produto bom. Mas que só vai ser percebida após a compra do produto ou do serviço, sendo bem prestado o cliente irá utilizar do mesmo. Também podendo se diferenciar na marca tem muitas marcas, que não precisam mais provar que tem um produto bom, pois são muito conhecidas, e o consumidor já vai comprar pensando na marca que vai pedir, e não na qualidade ou preço do produto. Custa seis vezes menos manter um cliente do que conquistar um novo (GODRI, 1998, p. 17). Portanto, é muito mais fácil, prático e barato manter o cliente, que já conhece seus serviços, produtos, do que deixar que ele vá ao concorrente, tentando conquistar outro para o seu lugar. 2.4.5.3 Praça (Ponto de venda)

28 Produto e preço adequado não são suficientes para assegurar vendas. Em função disto, é necessário existir um processo eficiente para conduzir os produtos até os compradores finais. Kotler e Armstrong (2003, p. 48) destacam que praça envolve as atividades da empresa que tornam o produto disponível aos consumidores alvo. Sendo fundamental estarem ao dispor do cliente no momento da compra, já que se cria uma expectativa e esta deve ser realizada. Após o produto ou serviço ser idealizado, com o seu preço estabelecido, ele precisa ser distribuído pelo mercado até os pontos de venda. E isso é de suma importância, pois só assim o consumidor terá acesso ao produto, sabendo quais qualidades, afinal um produto depois de pronto, a maior importância do vendedor ali para frente é que o produto chegue ao consumidor. Normalmente para se ter uma praça boa vai ter um custo alto, para um motel não funciona bem assim, pois uma loja tem que ser no centro, no shopping etc. Já um motel, não pode ser no centro por causa da privacidade, tem que ser mais isolado, normalmente mais na saída da cidade, para pegar quem está chegando, e quem está saindo, sendo fora do centro, para os clientes se sentirem mais a vontade. 2.4.5.4 Promoção A promoção pode ser definida como a comunicação das informações, que vai do vendedor a quem compra o produto. O objetivo da comunicação integrada de marketing é manter um diálogo com os clientes e outros grupos de interesse, permitindo que a empresa responda de forma rápida à suas necessidades e desejos em constante mutação. (NICKELS E WOOD, 1999, p. 320). Isso quer dizer que a comunicação não se limita simplesmente em informar o mercado acerca de um produto ou serviço, o que se pretende é desenvolver uma comunicação a fim de que o consumidor realmente leve o produto, satisfazendo a necessidade do consumidor e trazendo lucro a empresa. Com a comunicação direta com o cliente pode saber exatamente o que ele precisa e o que pode fazer para facilitar os problemas do mesmo. Existem vários tipos de comunicação, cinco muito importantes são: publicidade, venda pessoal, propaganda, relações públicas e promoção de vendas. É comum muitas pessoas pensarem que a propaganda é o marketing, mas na verdade a propaganda é algo dentro do marketing, dentro da promoção, que tem como objetivo atingir um grande número de pessoas e repetidamente, a fim de fazer com que

29 a mensagem fique fixa na cabeça do consumidor. Ao contrário da publicidade a propaganda tem que pagar, então necessariamente precisa dar retorno para a empresa. Por isso é preciso analisar antes, e ter grandes chances de que vai ser um bom negócio. Para uma empresa prestadora de serviços, grandes formas de propaganda são patrocínios em festas, baladas, inaugurações, propagandas em rádios, cinema, teatro, times de futebol da região etc. São investimentos que na sua maioria podem trazer retorno, pois além de ter pessoas que vão querer ir para conhecer, tem os clientes que vão acabar vendo, lembrando e indo novamente. Para Sarquis (2009, p. 159), os pacotes promocionais são ofertas de dois ou mais serviços relacionados vendidos em conjunto com alguma vantagem de preço para os consumidores. Sendo assim pode-se chamar um novo público ou fazer com que os clientes venham para obter essa promoção, como um desconto, ou mais algum serviço relacionado por um preço mais baixo. 2.5 Análise SWOT Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças. (SUNTZU, 500 a.c.). Swot é uma palavra inglesa que significa Strengths ou forças, enquanto Weaknesse significa fraquezas, Opportunities as oportunidades e Threats as ameaças que a empresa têm. Diz tudo o que a empresa tem de bom, tudo o que tem de ruim, tudo o que poderá ser aproveitado e todos os riscos da empresa. Serve principalmente para a organização analisar como está o andamento e poder se planejar e estudar o que pode ser feito para ser melhorado, antes de acontecer, e pode ser utilizado desde em grandes empresas, como também em um simples projeto, apenas para análise de como as coisas podem melhorar. Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças), uma unidade de negócios tem de monitorar importantes forcas macro ambientais (econômicas, demográficas, tecnológicas, políticas e socioculturais) e significativos agentes micro ambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. Ela deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para acompanhar tendências e mudanças importantes. Já a administração precisa identificar as oportunidades e as ameaças associadas a cada tendência ou acontecimento. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 50).

30 Sendo assim as organizações tem que ficar ligadas no reconhecimento de novas oportunidades, um bom marketing é a forma de encontrar, desenvolver e lucrar a partir das oportunidades. Uma oportunidade de marketing existe quando a empresa pode lucrar ao atender as necessidades e desejos dos consumidores. Com relação à análise do ambiente interno (forças e fraquezas), uma coisa é perceber as oportunidades atraentes, outra é ter capacidade de tirar o melhor proveito delas, cada negocio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas. Para isso pode ser utilizado um formulário, separando em tópicos todas as áreas da empresa, avaliando o que tem mais importância e qual o desempenho de cada área. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 51). Para tudo isso ocorrer bem a organização tem que estabelecer metas e objetivos, tendo que ser separados entre os mais importantes e os menos importantes para a organização, com quantidades e prazos realistas e consistentes. Como o próprio nome já diz a ideia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando, definindo estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos aproveitando as oportunidades e protegendo-a de ameaças. Tendo desta forma a possibilidade de adotar estratégias eficazes, traçando objetivos adequados à sobrevivência da empresa. Segundo Thompson e Strickland III (2000, p. 129) a análise SWOT é uma técnica fácil de ser usada para obter uma visão geral da situação estratégica da empresa. Então a análise SWOT é uma ferramenta de gestão bastante utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratégico dos negócios. Para ajustar-se adequadamente às circunstâncias da empresa, a estratégia deve ser direcionada para a procura de oportunidades e proporcionar defesa contra ameaças externas. A parte importante da análise SWOT envolve a avaliação dos pontos fortes, dos pontos fracos, das oportunidades e ameaças para tirar conclusões sobre a atratividade da situação da empresa e a possível necessidade de ação estratégica. Assim, a análise SWOT enfatiza o princípio básico de que a estratégia deva produzir um bom ajuste entre a capacidade interna da empresa e suas circunstâncias externas. As organizações estão cercadas de todos os lados por diversas variáveis que prejudicam, e também muitas oportunidades que podem fazê-las ganhar muitos lucros, mas para isso precisam também analisar as suas forças e fraquezas internas, e sabe-

31 rem qual sua capacidade, quais seus pontos fracos. O quadro 1 indica os tipos de coisas que os gerentes devem considerar para determinar os pontos fortes e pontos fracos internos de uma empresa. Pontos Fortes Internos Potenciais Pontos Fracos Internos Potenciais Competência básica em áreas chave Falta de rumo estratégico claro Recursos financeiros adequados Instalações obsoletas Bem vista pelos compradores Problemas operacionais internos Líder de mercado Reconhecida Linha de produtos estreita Tecnologia patenteada Custos altos Melhores campanhas de propaganda Rede de distribuição fraca Gerência comprovada Habilidades tecnológicas superiores Oportunidades Externas Potenciais Ameaças Externas Potenciais Serve grupos adicionais de clientes Entrada de concorrentes Entra em novos mercados Crescimento mais lento do mercado Entra em novos segmentos Exigências legais onerosas Crescimento mais rápido no mercado Mudanças demográficas adversas Complacência entre empresas rivais Elevação das vendas de produtos substitutos. Diversifica em produtos relacionados Quadro 1: O que deve ser observado para fazer a análise SWOT Fonte: Thompson e Strickland III (2000, p. 126) A análise SWOT faz avaliação momentânea ou estática, traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam. 2.5.1 Análise Interna A análise interna tem por objetivo identificar os recursos com que se pode contar e também quais são os pontos vulneráveis no momento de se estabelecer os principais pontos fortes e fracos da empresa para direcionar o processo de planejamento. Tavares (2000, p. 263) define a análise interna como um instrumento que propiciará o conhecimento das habilidades e competências. Deve ser conduzida segundo as exigências de atuação visualizadas no ambiente externo e pelo que se pretende para a organização, por meio de sua visão e missão. Mesclando esta análise com a análise do ambiente externo, será possível determinar as oportunidades e ameaças. Para Thompson e Strickland III (2000, p. 70) a estratégia deve ser muito bem combinada com os pontos fortes e fracos e com as capacidades competitivas da empresa. Os pontos fortes de uma organização fazem com que algumas oportunidades e estratégias fiquem atrativas, do mesmo modo, seus pontos fracos internos e sua pre-