Empresarial Capítulo 1 Conceitos de João Pedro Couto ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Pensamento Estratégico Análise do Meio Envolvente Missão, Objectivos e Produtos-Mercados Análise da Empresa Análise Estratégica Integração Vertical Desenvolvimento Empresarial Diversificação Internacionalização Organização e Implementação Estrutura Organizacional Política de Gestão em Portugal 1.1
Qual é a origem do sucesso empresarial? Em todos os países e em todas as indústrias existem concorrentes com maior ou menor grau de sucesso. Portugal União Europeia E. U. América Japão BCP Michelin Intel NEC (banca) (pneus) (semicond.) (telecom.) Continente Benetton CNN Kyocera (distribuição (têxtil) (televisão) (cerâm. Técn.) FNAC Nixdorf RCA Tohatsu (ar condicion.) (informática) (electr. de cons.) (motorizadas) UMM Barings People Express Prince (v. todo-o-terr.) (soc. Investim.) (aviação) (automóveis) Para perceber o que distingue as empresas bem sucedidas das restantes é necessário clarificar os critérios de sucesso: - Sobrevivência: continuidade operacional com independência - Crescimento sustentado: evolução das vendas, activos e capitais - Rentabilidade adequada: retorno para accionistas, empresa e pessoas - Capacidade de inovação: adaptação ao mercado e criação de produtos 1.2 Fundamentos da estratégia empresarial As empresas precisam de definir uma estratégia para acompanhar a evolução das necessidades dos clientes e fazer face à actuação dos competidores. Clientes Valor Valor Empresa Preço Performance Rapidez Serviço Concorrência A estratégia é o conjunto das acções e decisões da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência. 1.3
Evolução do pensamento estratégico O pensamento estratégico evoluiu bastante ao longo das últimas décadas. Tema dominante Enfoque Conceitos Implicações Anos 60-75 Anos 75-85 Anos 85-90 Anos 90 Planeamento e estrat. Corporativa Análise da indústria e competição Crescimento e Sectores e gestão de portfólios mercados atractivos Vantagem competitiva Fontes de vantagem competitiva Valor da empresa Renovação dinâmica da empresa - Diversificação - Avaliação da - Competências - Inovação - Sinergias atractividade - Factores críticos - Aprendizagem - Matrizes de - Análise da de sucesso organizacional planeamento concorrência - Tempo de resposta - Valor acrescentado Conglomerados e integração estratégia-finanças Desinvestimento e melhor gestão de activos Restruturação e concentração em poucas áreas Reengenharia, alianças estratégicas e redes de empresas 1.10 As tarefas da Gestão Estratégica 1 2 3 4 5 Desenvolver a Missão e Visão da Empresa Fixar Objectivos Definir a Para atingir os objectivos Implementar E Executar a Monitorizar E avaliar E Tomar Medidas correctivas Rever se necessário Rever se necessário Melhorar/ mudar Melhorar/ mudar Rever se necessário
Desenvolver uma Visão Estratégica 1ª Tarefa da Gestão Estratégica Envolve o pensamento estratégico sobre Os Planos futuros para o negócio Qual a direcção a seguir As tarefas envolvidas são Criar um mapa de orientação Definir o posicionamento do negócio Providenciar orientação de longo prazo Proporcionar uma forma identidade à empresa Missão vs Visão Estratégica A missão está focada nos negócios actuais O que somos e o que queremos Produtos e serviços a oferecer Clientes a abranger Tecnologia e capacidade A visão estratégica está centrada no caminho futuro da empresa Para onde vamos. Mercados a explorar Futuro da tecnologia de produto e processo Tipo de empresa que a gestão pretende desenvolver
Porque é importante a Visão Estratégica Existe um imperativo para se olhar para além do presente. Impacto de novas tecnologias Como as necessidades e expectativas dos consumidores evoluem O que será necessário para ultrapassar a concorrência Que oportunidades de mercado serão mais promissoras Factores internos e externos condicionarão o futuro e exigem preparação por parte da empresa. Visão e Missão Dar poder às pessoas através de grande software em qualquer momento, sitio ou equipamento
Características da missão Uma missão deve procurar responder às seguintes questões: - Qual a razão de ser da empresa? - Qual o negócio da empresa? - Quais são as futuras competências requeridas pela empresa? - Quem são os principais clientes ou segmentos de mercado da empresa? - Quais são os principais produtos ou serviços da empresa? - Quais são princípios básicos e os valores da empresa? 4.3 Missão da Microsoft Empregar um conjunto de de programadores altamente habilitados para desenvolver código de de programação e mantélono âmbito da da empresa. Vender sistemas operativos e software para fabricantes de de lo PCs e utilizadores a preços relativamente atractivos e obter quantidades de de vendas elevadas. Os Os custos do do negócio de de desenvolvimento de de software, enquanto os os custos variáveis serão baixos, deste modo uma vez obtido o volume crítico serão garantidos lucros. Providenciar suporte técnico sem custos adicionais.
Características da missão Um dos elementos críticos da missão é o conceito de negócio. Definição restrita Transporte ferroviário Seguros Televisão Computadores Definição ampla Serviços a pessoas em movimento Serviços financeiros Telecomunicações Equipamento de escritório Diferentes divisões de uma empresa ou diferentes empresas de um grupo económico devem ter missões distintas. Definição de Objectivos 2ª Tarefa da Gestão Estratégica Convertem a visão estratégica e missão em alvos específicos. Criam metas intermédias para avaliar o desempenho Conduzem a empresa para criar e focalizar-se nos resultados Ajudam a prevenir a displicência e desperdício.
Objectivos da empresa Em linha com a missão, a empresa deve definir um conjunto de objectivos concretos para nortear a sua acção. Os objectivos têm de ser quantificados e enquadrados no tempo. Na medida do possível, os objectivos devem ser fixados de maneira a incentivar os membros da organização a expandir as suas competências para níveis mais elevados. É importante complementar os objectivos financeiros com os objectivos não financeiros. 4.4 Objectivos Estratégicos Satisfazer os nossos clientes proporcionando Carros e Camiões de qualidade, Desenvolvendo novos produtos, Reduzindo o tempo de desenvolvimento novas soluções Melhorando a eficiência de todas as fábricas e processos Construindo uma rede de equipas com os trabalhadores, sindicatos, vendedores e fornecedores.
Objectivos Financeiros 3M Corporation Crescimento anual dos lucros por acção de 10% em média. Retorno dos capitais próprios de 20-25%; Retorno do capital investido de 27% ou mais, Obter pelo menos 30% a partir de novos produtos. Estabelecer Objectivos Representam o empenhamento em alcançar alvos específicos de desempenho Devem ser estabelecidos em termos quantificáveis e conter um prazo para a sua realização Expressam, quanto e que tipo de desempenho pretendemos
Objectivos a todos os Níveis O processo de definição de objectivos funciona top-down 1. Estabelecer objectivos abrangentes e metas de desempenho 2. Depois fixar os objectivos de negócios e por produtos 3. Fixar objectivos funcionais e departamentais 4. Fixar objectivos individuais Construir a 3ª Tarefa da Gestão Estratégica A estratégia envolve a determinação de se Manter um único negócio ou prosseguir vários negócios Manter um largo conjunto de clientes ou focalizar Desenvolver uma vasta gama de produtos ou reduzida Perseguir uma vantagem competitiva baseada em Baixo Custo ou Superioridade do produto ou Capacidade organizacionais distintas
empresarial Qualquer estratégia empresarial deve responder a duas questões essenciais: - Onde deve a empresa competir? - Como deve a empresa competir? Assim, a estratégia empresarial integra dois elementos interrelacionados: estratégia corporativa e estratégia do negócio. Como alcançar os objectivos Onde Competir? Como competir? corporativa do negócio Sede central da Empresa/grupo económico Divisão/ /Empresa Divisão/ /Empresa Se a empresa só actuar num sector, a estratégia corporativa não é relevante. 4.6 Dimensões da estratégia empresarial As opções da estratégia empresarial podem ser enquadradas em quatro dimensões estratégicas: - Produtos-mercados: gama de produtos, segmentos de mercado, etc. - Integração vertical: internalização das operações, subcontratação, etc. - Internacionalização: modalidade de entrada nos mercados externos, adaptação ou estandardização dos produtos, etc. - Diversificação: entrada em novos negócios, gestão do portfólio, etc. Por sue lado, as iniciativas estratégicas da empresa podem ser levadas a cabo por desenvolvimento interno ou externo. Produtos-mercados Integração vertical Internacionalização Diversificação DI: Desenv. interno DE: Aquis. e fusões DE: Alianç. estrat. DE: Contr. no merc. do negócio Âmbito Misto do negócio corporativa 4.7
Níveis Estratégicos Empresa Diversificada Direcção da Empresa Corporativa Gestores Negócio Negócio Directores Funcionais Funcional Gestores Operacionais Operacional Empresa Diversificada Decisões De Alocação De recursos Esforços para Obter sinergias Âmbito de diversificação Corporativa Diversificação relacionada ou não relacionada Âmbito Geográfico das Operações Acções para desinvestir Acções para Consolidar negócios Acções para Adicionar novos negócios
s de Negócio Acções para ultrapassar rivais Esforços desenvolver Vantagem competitiva Acções de I&D Logística e Distribuição Negócio Respostas às Condições externas Âmbito Geográfico actuação s Funcionais Operações Marketing Parcerias e Alianças Estratégicas Pessoal Financiamento O que é um Plano Estratégico? Orientação da Empresa- Visão Estratégica e Missão do Negócio Objectivos de desempenho de curto e longo- Objectivos Estratégicos e Financeiros Acções para obter objectivos- Consistência e implementação=estratégia
Implementação e Execução da 4ª Tarefa da Gestão Estratégica Realizar acções de implementação da estratégia Supervisionar o processo de execução Melhorar as competências e eficiência do processo Medir o progresso na obtenção dos resultados e objectivos Implementação e Execução Construir uma organização capaz Alocar recursos para as actividade críticas Estabelecer políticas que suportem a estratégia Motivar as pessoas a atingir os objectivos estabelecidos Associar recompensas aos resultados a alcançar Criar um cultura organizacional que suporte a estratégia Instalar os sistemas de informação, comunicação e operações Instituir as melhores práticas e programas de melhoramento Exercer a liderança necessária para manter o processo e avançar
Governação da empresa De acordo com a teoria da agência, os administradores e gestores de topo de uma empresa actuam como agentes dos proprietários da organização, os accionistas. Porém, os trabalhadores, clientes, fornecedores, instituições financeiras e diversos sectores da comunidade esperam que a orientação da empresa reflicta os seus interesses, senão: - Trabalham com menor produtividade (trabalhadores) - Deixam de comprar os produtos da empresa (clientes) - Restringem o abastecimento de bens e serviços (fornecedores) - Dificultam o acesso ao financiamento (instituições financeiras) - Criam tensão social (sectores da comunidade) Na prática, a governação da empresa deve promover o seu desenvolvimento a longo prazo, em sintonia com a satisfação dos interesses dos vários constituintes com que se interage, accionistas incluídos. 4.8 Estilos de governação da empresa O estilo de governação da empresa tende a variar de acordo com os contextos culturais. Estilo usual de governação Japão Estados Unidos da América Entidades empresariais constituem o núcleo duro accionista, possibilitando uma gestão abrangente e estável a longo prazo Instituições financeiras detêm posições significativas e instáveis, induzindo uma orientação da gestão para o curto prazo Não é claro em que medida diferenças de estilo de governação da empresa estão na origem de níveis de rentabilidade distintos. Contudo, organizações com uma governação mais abrangente tendem a revelar uma maior estabilidade laboral e operacional. 4.9
Motivação dos gestores Uma vez definida a missão, os objectivos e a estratégia no contexto do estilo de governação da empresa, é necessário criar os incentivos correctos para promover a sua execução. Nesse sentido, os interesses pessoais dos gestores devem ser alinhados com a orientação geral da organização. Os sistemas de incentivos formais de uma empresa podem enquadrar-e em duas categorias distintas: - Incentivos individuais: premeiam directamente o desempenho de pessoas específicas da empresa - Incentivos de grupo: premeiam desempenhos colectivos e visam reforçar o espírito de cooperação na empresa Como qualquer incentivo individual ou de grupo apresenta vantagens e desvantagens, convém conjugar várias medidas complementares para induzir o comportamento desejado. 4.10 Incentivos individuais e de grupos Os incentivos individuais incluem: Remuneração pelo output: para actividades facilmente quantificáveis Comissões: sobretudo em actividades comerciais Bónus individual: geralmente para os responsáveis máximos de divisões ou da empresa Os incentivos de grupo incluem: Bónus de grupo: mais frequentes em projectos específicos ou em processos interdepartamentais Sistemas de participação nos lucros: de aplicação geral Opções de acções: sobretudo para os gestores do topo Bónus organizacionais: prémios pela boa performance em objectivos específicos O critério mais importante na concepção de um sistema de incentivos é o seu grau de adequação à missão, objectivos e estratégia empresarial. 4.11
Monitorização e Acção Correctiva 5ª Tarefa da Gestão Estratégica As tarefas de definir, implementar e executar a estratégia não decorrem num só momento são continuas As necessidades dos clientes e condições competitivas alteram-se Novas oportunidades surgem, novas tecnologias são introduzidas Aspectos da implementação não correm como esperado Novas ideias de gestão podem ocorrer A organização desenvolve outras capacidades Tendências do pensamento estratégico Recentemente, a orientação para a acção e para a proximidade ao mercado têm vindo a ganhar importância no pensamento estratégico. intencionada realizada realizada não realizada emergente A nova abordagem estratégica assenta num processo simultaneamente planificado e contingencial. A médio prazo é preferível o reforço desta tendência, à medida que a flexibilidade e dinamismo ganham relevância. 1.11
Capacidades do estratego Os estrategos devem ter sólidas capacidades conceptuais, para além de dominar as capacidades técnicas e humanas. Alto Nível Nível Hierárquico Hierárquico Capacidades conceptuais Capacidades humanas Baixo Capacidades técnicas Apesar de menos capacitados, os quadros intermédios e/ou mais jovens devem também contribuir para a reflexão estratégica, assumindo o papel de activistas estratégicos. 1.8 Estilos do estratego Em função das suas características pessoais, os estrategos de uma organização podem ser enquadrados em quatro estilos distintos. Atitude face ao risco Tipo de pensamento Sistemático Intuitivo Exploradora Planificador Emprendedor Conservadora Burocrático Reactivo Consoante as circunstâncias do meio envolvente, a dimensão da empresa e a natureza da decisão, o estilo do planificador ou empreendedor ou empreendedor devem ser adoptados com flexibilidade. 1.9
Aproximações ao Processo Estratégico Arquitecto Chefe A direcção funciona pessoalmente na definição estratégica Delegação aos Gestores de Linha A gestão delegam alguns aspectos da definição estratégica nos responsáveis de unidades organizacionais chave Equipa/Colaboração A gestão supervisiona e acompanha os responsáveis chave na obtenção de uma estratégia com consensos abrangentes Intraprenuer A gestão encoraja os funcionários a apresentarem propostas e projectos de novas iniciativas Benefícios da estratégia para a Gestão Orienta a empresa em torno de propósitos fundamentais Alerta a gestão para as mudanças e evolução da envolvente Unifica várias decisões e esforços organizacionais Cria um atmosfera proactiva Promove o desenvolvimento de modelos orientados os resultados Providencia as bases para a distribuição de recursos.