Estratégias. Chapter Title Gestão Grupos Empresas. 15/e PPT. Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, Ph.D. Troy University-Florida Region

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1 McGraw-Hill/Irwin 2007 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 9 Estratégias Chapter Title Gestão Grupos Empresas 15/e PPT Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, Ph.D. Troy University-Florida Region

2 Diversificação e Estratégia Corporativa Uma empresa torna-se diversificada quando opera dois ou mais negócios em ambientes de mercado diferentes. A definição estratégica de uma empresa diversificada representa uma tarefa de maior dimensão do que a definição da estratégia de uma empresa com um único negócio Uma empresa diversificada necessita de estratégia multi-industria ou multi-negócio Tem de desenvolver um plano estratégico para diferentes negócios que competem em industrias com ambientes diversos 9-2

3 Quando deve uma empresa diversificar? Quando enfrenta menores perspectivas de crescimento no negócio actual Quanto tem oportunidades de se expandir para outras industrias onde a tecnologia e os produtos são complementares ao negócio actual Quando as capacidade competitivas lhe permitem alavancar a sua expansão para novos negócios onde estes elementos são relevantes Pode reduzir custos entrando negócios relacionados Quando possuem uma marca forte que pode transferir para outros produtos e negócios potenciando as vendas e os lucros 9-3

4 Porquê diversificar? Aumentar valor para os accionistas = 3 A diversificação pode produzir valor para os accionista quando as condições são favoráveis 1. Atractividade Industria a industria apresenta uma boa perspectiva de rentabilidade de longo prazo 2. Custos de entrada os custos de entrada não são muito elevados e não afecta as perspectivas de lucros 3. Sinergias os negócios actuais da empresa beneficiam do processo de diversificação e vêem a sua capacidade competitiva reforçada 9-4

5 Estratégias para entrar em novos negócios Adquirir uma empresa existente Investimento de raiz Alianças Estratégicas 9-5

6 Aquisição de uma empresa existente Uma das formas mais usuais de diversificação Vantagens Entrada no mercado mais rápida Mais fácil ultrapassar barreiras à entrada Adquirir conhecimento tecnológico Estabelecer relacionamento fornecedores Obter dimensão competitiva e eficiência Menores investimentos em publicidade Obter acesso a canais de distribuição 9-6

7 Mais vantajoso quando Investimento de raiz A empresa já possui os recursos necessários para construir e operar o novo negócio Rapidez de estabelecimento não é elemento critico O investimento de raiz tem menores custos do que a via de aquisição O novo negócio não compete directamente com os rivais mais poderosos A capacidade adicional não vai afectar o equilíbrio entre a procura e oferta da industria As empresas existentes não tem capacidade de retaliação 9-7

8 Alianças Estratégicas Modo de diversificação aconselhável quando Risco elevado e rentabilidade difícil isoladamente Competência dos parceiros reforça posição competitiva Única forma de ganhar acesso a mercado externo Necessidade de parceiros externos Devido a barreira alfandegárias e quotas importação Exigências de conhecimento local Condições mercado Costumes e factores culturais Hábitos consumidores locais Acesso a espaços de vendas 9-8

9 Diversificação Relacionada vs. Diversificação não Relacionada Relacionada Implica a entrada em negócios onde existem compatibilidade estratégicas com as actividades dos negócios actuais Não Relacionada Implica a entrada em negócios sem existência de compatibilidade estratégicas com as actividades dos negócios actuais 9-9

10 O que é a diversificação relacionada? Implica a entrada em negócios em que as cadeias de valor possuem compatibilidades estratégicas e permitem partilhar recursos e competências Permitem obter efeitos de =

11 Compatibilidades Estratégicas Ocorre quando uma ou mais actividades na cadeia de valor de negócios diferentes mas suficientemente semelhantes permite explorar oportunidades de Transferência conhecimento técnico, experiência e tecnologia de um negócio podem ser aplicados noutro Combinação desempenho conjunto de actividades da cadeia de valor a custos mais baixos Exploração do uso da uma marca conhecida Colaboração entre negócios com a criação de capacidades competitivas e disponibilidade de mais recursos 9-11

12 Vantagens Estratégicas da Diversificação Relacionada Benefícios competitivos incluem Transferência de competências Redução de Custos Utilização comum marcas reconhecidas Capacidade competitiva acrescida Dispersar riscos numa base alargada actuação Preservar a unidade estratégica entre negócios Obter um desempenho consolidado maior do que o resultante da soma dos negócios operados de modo independente (1 + 1 = 3) 9-12

13 Tipos de Compatibilidades Estratégicas As compatibilidade estratégicas podem ocorrer em qualquer actividade da cadeia de valor Actividades da I&D Actividades de Logística entrada Actividades produtivas Actividades de vendas e marketing Actividades de distribuição Actividades administrativas de suporte 9-13

14 O que é a diversificação não relacionada? Implica a entrada em novos negócios onde Não existem relações estratégica Não há relacionamento cadeia valor Não existem estratégia unificadora Aproximação básica : Diversificar para qualquer industria onde exista potencial de obter bons resultados financeiros Enquanto a atractividade da industria for alta e os custos de entrada baixos a ligação estratégica pode não ser prioritária 9-14

15 Critério Selecção Negócios na Diversificação não Relacionada Os novos negócios permitem alcançar os objectivos da empresa de ROI? Qual o potencial de crescimento industria? Qual o impacto que o novo negócio pode proporcionar à empresa? Vai o novo negócio necessitar de grandes requisitos de capital? Existem potenciais problemas laborais ou regulamentares no novo negócios? È a industria vulnerável à recessão, inflação, aumento das taxas de juro ou alterações da politica governamental? 9-15

16 Aspectos Atractivos para a Aquisição de Novos Negócios Empresas com activos subavaliados Potencial realização capital Empresas em dificuldades financeiras Neste caso podem ser adquiridas por um preço de saldo e reorganizadas Empresas com boas perspectivas crescimento mas com falta de capital Boas empresas sem financiamento adequado são boas candidatas a um processo de aquisição 9-16

17 Vantagens da Diversificação não Relacionada Dispersão do risco de negócios Afectação recursos financeiros aos negócios com melhores perspectivas de lucros Compra de empresas a preços baixos e com potencial de lucro elevado, beneficiando o valor para os accionistas Maior estabilidade dos resultados, uma vez que as dificuldades numa industria podem ser compensadas pelas oportunidades noutra 9-17

18 Problemas da Diversificação não Relacionada Exigências acrescidas de gestão Potencial de Vantagem competitiva Limitado 9-18

19 Combinação Diversificação relacionada e não relacionada Negócio Dominante Um negócio principal que representa 50 a 80 por cento das receitas previstas, com diversos pequenos negócios relacionados ou não relacionados representando a restante actividade Diversificação Restrita A diversificação inclui poucos (2-5) negócios relacionados ou não relacionados Diversificação Alargada A diversificação inclui uma colecção vasta de negócios relacionados ou não relacionados Empresas Multi-negócio A diversificação apresenta um portfolio de diversos negócios não relacionados e grupos de negócios relacionados 9-19

20 Como Avaliar a Estratégia de Diversificação de uma Empresa? Etapa1: Avaliar a atractividade de longo prazo das industrias onde a empresa opera Etapa2: Avaliar a posição competitiva das unidades estratégicas de negócios da empresa Etapa3: Verificar o potencial de vantagem competitiva resultante das sinergias inter-negócios Etapa4: Verificar se a empresa possui recursos adequados ao requisitos dos negócios actuais Etapa5: Elencar as perspectivas de desempenho dos negócios e determinar as prioridades para a alocação de recursos Etapa6: Definir as iniciativas estratégicas a implementar para melhorar o desempenho global da empresa 9-20

21 Etapa 1: Avaliar Atractividade Industria Atractividade Industria para cada negócio Atractividade das Industrias relativamente às outras Atractividade das industrias como um conjunto 9-21

22 9-22

23 Etapa 2: Avaliar Posição Competitiva de cada Negócio Objectivos Verificar como cada negócio está posicionado face aos rivais na industria onde se insere Avaliar se o negócio consegue ser suficientemente competitivo para obter a liderança do mercado 9-23

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25 Fig. 9.5: A Nine-Cell Industry Attractiveness-Competitive Strength Matrix 9-25

26 Objectivos Etapa 3: Avaliar o Potencial de Sinergias entre Negócios Determinar potencial de vantagem competitiva das sinergias inter-negócios e a adequação de cada negócio ao portfolio de actividades da empresa Examinar adequação estratégica considerando Se um ou mais negócios tem sinergias com outros negócios da empresa Se cada negócio está alinhado com os objectivos longo prazo da empresa 9-26

27 Etapa 4: Verificar Adequação Recursos Objectivos Determinar em que medida os recursos da empresa estão adequados aos requisitos do negócio Existe boa adequação quando Um negócio adiciona capacidades financeiras ou estratégicas A empresa possui recursos necessários para suportar os requisitos do conjunto de negócios que possui 9-27

28 Características do Negócio Cash Hog Os cash flows internos são inadequados para financiar suficientemente as necessidades de fundo de maneio e investimento A empresa mãe tem de continuamente injectar capital para feed the hog Opções estratégicas Investir agressivamente para reformar o negócio Desinvestir dos cash hogs que não possuem potencial de longo prazo 9-28

29 Caracteristicas do Negócio Cash Cow Geram excedentes financeiros para além dos necessários para sustentar a actual posição de mercado São negócios valioso porque os excedentes financeiros podem ser utilizados para Pagar dividendos accionistas Financiar novas aquisições Investir em negócios promissores Objectivos estratégicos Fortificar e defender a actual posição de mercado Manter o negócio saudável 9-29

30 Etapa 5: Ordenar negócios por desempenho e estabelecer prioridades de alocação de recursos Critérios a considerar na avaliação de desempenho negócios Crescimento da Vendas Crescimento dos Lucros Contribuição lucros empresa mãe Retorno do Capital investido Valor acrescentado Cash flow gerados Atractividade da industria e posição competitiva 9-30

31 Fig. 9.7: The Chief Strategic and Financial Options for Allocating a Diversified Company s Financial Resources 9-31

32 Etapa 6 : Definir Novas Iniciativas Estratégicas Manter orientação estratégica e perseguir as oportunidades disponíveis Alargar o âmbito competitivo da empresa através aquisições em novas industrias Desinvestir de certos negócios e recentrar actividades numa base de operação mais restrita Reestruturar a orientação da empresa e investir noutra linha de negócios Perseguir a diversificação internacional procurando globalizar a actividade de diversos negócios empresa 9-32

33 Fig. 9.8: A Company s Four Main Strategic Alternatives After It Diversifies 9-33