GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL: O CASO DO BANCO DO BRASIL S.A.

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL: O CASO DO BANCO DO BRASIL S.A. Pacha Basaldella Rio de Janeiro 2007

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES 2 INSTITUTO A VEZ DO MESTRE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL: O CASO DO BANCO DO BRASIL S.A. Monografia apresentada ao Instituto A Vez do Mestre, para conclusão do curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão Estratégica, sob a orientação da Professora Aleksandra Sliwowska Bartsch. Rio de Janeiro 2007

AGRADECIMENTOS 3 Agradeço aos professores do Curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica, pelo empenho e dedicação na transmissão de conhecimento. Ao Banco do Brasil, que com sua política de valorização de seu Capital Intelectual, reacendeu em mim o prazer pelo estudo. À minha família, pelo apoio e incentivo.

DEDICATÓRIA 4 Dedico este trabalho aos meus filhos, Nina e Enzo, pelas ausências que não poderei compensar. E a meu marido, por ser pai e mãe em meus momentos de dedicação ao estudo.

RESUMO 5 Na era do conhecimento, o Capital Intelectual tem se transformado no fator mais relevante para geração de riquezas. O maior valor da organização do século XXI é o seu Capital Intelectual. O objeto deste presente estudo é a Gestão do Capital Intelectual no Banco do Brasil S.A. Serão abordados conceitos do Capital Intelectual, a valorização do Capital Humano, as características da organização do século XXI e as novas competências exigidas por essas organizações, bem como o sistema de educação corporativa do Banco, os programas de incentivo ao treinamento e capacitação de seus funcionários e a valorização da formação nos processos de seleção para cargos gerenciais.

METODOLOGIA 6 A metodologia aplicada será a pesquisa bibliográfica, pesquisa na Internet, pesquisa na Intranet Corporativa, e pesquisa a publicações e normativos internos do Banco do Brasil.

7 Imagine uma organização capaz de lidar com os problemas de hoje e aproveitar as oportunidades do futuro. Imagine uma organização em que todos falam, e todos ouvem. Imagine uma organização capaz de aplicar novas teorias, técnicas e ferramentas, de gerar conhecimentos, de assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de acompanhar a mudança, imagine uma empresa em que todos os seus membros caminham para o mesmo objetivo, em que todos se empenham em aprofundar e expandir as suas capacidades enquanto coletivo, enquanto um todo. (COELHO, 2003, p.1)

SUMÁRIO 8 INTRODUÇÃO...9 CAPITULO I ECONOMIA DO CONHECIMENTO...11 1.1 Estágios da economia...11 1.2 Era do conhecimento...13 CAPÍTULO II CAPITAL INTELECTUAL...16 2.1 Conceito...17 2.2 Capital Humano...19 CAPÍTULO III A ORGANIZAÇÃO DA ERA DO CONHECIMENTO...21 3.1 Características da organização do século XXI...21 3.2 Novas competência exigidas no Ambiente de Trabalho...22 3.3 O profissional bancário...24 CAPÍTULO IV EDUCAÇÃO CORPORATIVA BANCO DO BRASIL...27 4.1 Histórico... 27 4.2 Universidade Corporativa Banco do Brasil... 30 4.2.1 Princípios Filosóficos da UniBB...31 4.2.2 Modalidades de Treinamento...32 4.2.2 Programas de Educação Corporativa...33 4.3 Treinamento como Meta...38 4.4 Programa Ascensão Profissional...42 CONSIDERAÇÕES FINAIS...45 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...49

INTRODUÇÃO 9 Vive-se a Era do Conhecimento. Uma era em que o valor das organizações deixou de ser mensurado apenas pelo seu capital tangível propriedade, fábricas, equipamentos, dinheiro, mas também, e principalmente, pelo seu capital intangível sua marca, experiência, informação, conhecimento, talento humano. Nessa Era, o Conhecimento aparece como o principal ativo, o principal recurso econômico das organizações. O conhecimento adquirido, e empregado de forma a gerar valor agregado a produtos e serviços, forma o Capital Intelectual da Empresa. O Capital Intelectual é hoje o fator gerador de riqueza que traz vantagem competitiva sustentável para a empresa. O Banco do Brasil é uma empresa de economia mista. Segundo dados da Diretoria do Banco, divulgados na Intranet Corporativa, 71% das ações do Banco pertencem ao Tesouro Nacional. A admissão dos funcionários do Banco do Brasil se dá, obrigatoriamente, através de concurso público. Nos concursos, não há restrições quanto à área de formação do candidato, de forma que ingressam nos quadros da empresa profissionais de diferentes áreas, para atuar no mercado bancário, segmento em que os clientes estão cada vez mais informados e exigentes. Como uma empresa que obrigatoriamente recruta seus funcionários por concurso público identifica, forma e gere seu capital intelectual? Não podendo recrutar funcionários no mercado, como o banco atua para ter em seu quadro funcional pessoas com conhecimentos úteis ao alcance dos objetivos negociais da empresa?

10 Essa monografia busca analisar como as ações de capacitação do Banco do Brasil contribuem para a formação do seu capital intelectual, de forma a gerar vantagem competitiva que possibilite o alcance do resultado esperado. Para esse estudo serão analisados a história da Educação Corporativa no Banco do Brasil, os programas de capacitação do Banco do Brasil e os de ascensão profissional, principalmente nos últimos dez anos. No capítulo I, será abordada a mudança de foco na economia ao longo do tempo, abrangendo desde a economia agrária até a economia do conhecimento. No capítulo II, será apresentada a definição de Capital Intelectual na visão de três autores, bem como a importância da valorização do Capital Humano para o sucesso das organizações. No terceiro capítulo, serão expostas algumas das características da Organização do século XXI, as competências necessárias nesse novo ambiente de trabalho, bem como as características do profissional bancário. No quarto e último capítulo, o foco é a geração de conhecimento dentro do Banco do Brasil. Serão apresentadas a Universidade Corporativa Banco do Brasil, as metas de treinamento e a valorização da formação do funcionário na ascensão profissional. A temática Capital Intelectual é atual, e nenhuma empresa deve ignorar sua importância na gestão empresarial, estando profundamente ligado ao curso Gestão Estratégica.

CAPÍTULO I 11 A ECONOMIA DO CONHECIMENTO Os historiadores dividem a recente história da civilização do homem nas seguintes eras ou estágios de desenvolvimento: a economia agrária, a economia industrial e a economia da informação. O enfoque econômico mudou radicalmente ao longo do tempo, e a humanidade vivenciou três grandes eras econômicas OLIVER (1999, p.17), aceitando essa divisão, afirma que a a era agrária cobriu vários séculos, porém a Era Industrial durou, aproximadamente, não mais que 200 anos; a Era da Informação durou um pouco mais de 50 anos. eras. A seguir veremos sucintamente as características de cada uma dessas 1.1 Estágios da Economia Na economia agrária, o foco econômico era a utilização da terra e o recurso empregado, o trabalho braçal.

Nessa era desenvolveu-se o conceito de propriedade. 12 Foi um longo período, caracterizado pelo uso da força muscular, e pela reduzida capacidade de gerar conhecimento. Na Economia industrial, marcada pela Revolução Industrial, entre os séculos XVII e XIX, o foco era a produtividade. Buscou-se a excelência operacional, de forma a produzir-se mais, com o menor custo possível. A qualidade do produto não era fator determinante, já que o consumidor não possuía critérios para exigir qualidade. A terceira, a Economia da Informação, tem como foco a informação. É fundamental ter informação sobre o consumidor, fornecedor, sobre o mercado e concorrentes. Permanece a busca pela excelência operacional, porém há preocupações com o marca, com o apoio mercadológico emocional. A tecnologia da informação tornou-se disponível e resultou num controle da produção, da logística e do marketing. Essa tecnologia foi usada como instrumento gerencial e a informação para repor estoques, abastecer depósitos, dados sobre cliente e fornecedores. As pessoas já possuem fonte de informação suficiente para comparar produto e preço. O crescente aumento da velocidade de circulação da informação, principalmente com o desenvolvimento das tecnologias da Informação e com o uso maciço da Internet, e a quantidade de informação veiculada em de todos os setores da economia geraram uma questão a ser analisada. Qual informação é útil para a empresa?

1.2 Era do Conhecimento 13 Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual, e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos e repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacional. (DAVENPORT, 1998, p.6) A partir da última década do século XX, houve o que podemos chamar de uma evolução da economia da informação para uma Economia do Conhecimento. A questão da utilidade da informação passou a ser fundamental para a organização. É preciso agregar valor a essa informação, ou seja, ela precisa gerar conhecimento. Na Gestão empresarial, conhecimento sobre o mercado, seus processos, clientes, fornecedores, tecnologias, concorrentes. Podemos afirmar que uma organização está voltada para o conhecimento quando busca na informação seu valor mais profundo gerando negócios a partir do próprio conhecimento. Nos dias atuais, o conhecimento se apresenta como o maior ativo da organização, como uma vantagem competitiva sustentável.

14 afirmar que: DAVENPORT (1998, p.20) coloca essa questão de forma muito clara, ao Com o tempo os concorrentes quase sempre conseguem igualar a qualidade e o preço do atual produto ou serviço do líder do mercado. Quando isso acontece, porém, a empresa rica em conhecimento e gestora do conhecimento terá passado para um novo nível de qualidade, criatividade ou eficiência. A vantagem do conhecimento é sustentável porque gera retornos crescentes e dianteiros continuados. Ao contrário dos ativos materiais que diminuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento aumentam com o uso: idéias geram novas idéias e o conhecimento compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo em que enriquece o recebedor. A valorização do conhecimento ganha ainda maior importância numa economia globalizada, que oferece um leque muito amplo de produtos e serviços ao consumidor. Nessa Era, o conhecimento é o fator mais relevante para o sucesso empresarial. STEWART (1998, p.24) afirma: O conhecimento tornou-se um recurso econômico proeminente mais importante que a matéria-prima; mais importante muitas vezes que o dinheiro. Considerados produtos econômicos, a informação e o conhecimento são mais importantes que automóveis, carros, aço e qualquer outro produto da era industrial. Na Era agrária, o recurso empregado era o trabalho braçal. O maior valor era a Terra. Na Era Industrial, a riqueza da organização eram seus bens tangíveis, fábricas, equipamentos, dinheiro. O maior valor era do Capital Financeiro.

15 Na Era do Conhecimento, o recurso crítico é o conhecimento. O maior valor é o Capital Intelectual. Aceitando essa perspectiva de desenvolvimento, pode-se apresentar a atual era do conhecimento como parte da evolução humana que revela, confirma e ratifica a importância crescente que o Capital Intelectual tem nos dias de hoje, se comparados os estágios do desenvolvimento das atividades econômicas predominantes em eras anteriores.

CAPÍTULO II 16 CAPITAL INTELECTUAL A ascensão do Capital Intelectual é inevitável devido a forças históricas e tecnológicas irresistíveis, sem mencionar os fluxos de investimento, e nos levando em direção a uma economia baseada no conhecimento. Apenas o Capital Intelectual capta a dinâmica da solidez organizacional e da criação de valor. Apenas ele reconhece que um empreendimento moderno muda com tal rapidez que passa a depender exclusivamente do talento e da dedicação de seus colaboradores, bem como da qualidade dos serviços que eles utilizam. (EDVINSSON e MALONE,1998, p.57) O capital intelectual é uma das chaves criadoras de valor empresarial na nova economia. O despertar das empresas para o Capital Intelectual se deu principalmente com a constatação que o valor de mercado de diversas empresas era muito superior ao valor do seu patrimônio físico. Atualmente, o valor da empresa é composto por fontes tangíveis e por fontes intangíveis, tais como o capital humano, os ativos intelectuais e a propriedade intelectual. Pode-se afirmar que Capital Intelectual é o valor agregado aos produtos e serviços da organização por meio do conhecimento adquirido. O Capital Intelectual

17 é composto pelas habilidades e conhecimentos das pessoas, pela tecnologia de processos ou pelas características específicas de uma organização. 2.1 Conceito O termo Capital intelectual começou a ser fixado a partir de 1994, quando alguns autores voltaram sua atenção para o tema. Apresentaremos o conceito através da visão de três autores. STEWART (1998) diz que capital intelectual é a soma dos conhecimentos de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Constitui a matéria intelectual conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que pode ser utilizada para gerar riquezas. É a capacidade mental coletiva. O autor utiliza a metáfora do iceberg: Acima da superfície, os recursos financeiros e físicos brilham sob o sol, visíveis, às vezes impressionantes. Por baixo algo invisível, muito maior, cuja importância todos reconhecem, mas cujos contornos ninguém viu. (STEWART, 1998, p.77) Segundo BROOKING (1966), o Capital Intelectual pode ser dividido em quatro categorias:

18 Ativos de mercado: marca, clientes, lealdade dos clientes, negócios recorrentes, canais de distribuição, franquias, etc. Ativos de propriedade intelectual: know-how, segredos industriais, patentes, design, etc. Ativos de Infra-estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e processos empregados como cultura, sistema de informação, métodos gerenciais, aceitação de riscos, banco de dados, etc. Ativos Humanos: compreendemos benefícios que o indivíduo pode proporcionar por meio de sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, todo visto de forma coletiva e dinâmica. Para EDVINSSON e MALONE (1998), o Capital Intelectual é a soma do Capital humano e do Capital Estrutural: O capital estrutural é formado pela infra-estrutura que apóia o capital humano: equipamentos de informática, softwares, banco de dados. O capital humano corresponde a toda capacidade, conhecimento, habilidade e experiência individuais de uma organização. Os autores utilizam a metáfora da árvore para descrever o capital intelectual. As partes visíveis da árvore, tronco, galhos e folhas, representam a empresa conforme é conhecida pelo mercado e expressa pelo processo contábil. O fruto produzido por esa árvore representa os lucros e os produtos da empresa. As raízes, massa que está abaixo da superfície, representam o valor oculto. Para que a árvore floresça e produza bons frutos, ela precisa ser alimentada por raízes fortes e sadias. (1998, p.28)

19 O valor de uma empresa hoje então é medido pelo seu corpo, seu patrimônio físico, e por seu espírito, o seu Capital intelectual. 2.2 Capital Humano Em um mundo com limites físicos, são as descobertas de grandes idéias, juntamente com a descoberta de milhões de pequenas idéias que possibilitam o crescimento econômico persistente. Idéias são as instruções que nos deixam combinar recursos físicos limitados em arranjos cada vez mais valiosos. (DAVENPORT, 1998, p.20) O foco principal nos estudos sobre Capital Intelectual têm sido o Capital Humano. Segundo a visão dos economistas, o ser humano é considerado capital por possuir capacidade de gerar bens e serviços, por meio do emprego de sua força de trabalho e conhecimento, constituindo-se em importante fonte de acumulação e de crescimento econômico. O Capital humano consiste no somatório das capacidades, conhecimentos, habilidades e experiências individuais dos membros da organização. O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização. Significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos.

20 As pessoas são a alma da empresa. O investimento em tecnologias, embora imprescindível, pouco acrescenta, se não existirem pessoas capazes de lidar com elas. A tecnologia nunca poderá substituir o conhecimento humano, ou mesmo equiparar-se a ela. Grandes projetos empresariais só se concretizam com o envolvimento das pessoas. O Capital humano deve estar interligado em harmonia a uma organização inteligente, em um ambiente competitivo, em mudança. Palavras-chave do sucesso empresarial como idéia, criatividade, inovação, só são possíveis devido ao capital humano. SVEIBY (1998, p.22) diz que o capital humano é a parcela renovável do capital intelectual e se caracteriza como as competências essenciais de cada indivíduo capaz de gerar vantagens competitivas para a organização. A organização que deseja obter êxito futuro deve investir no ser humano. Ele é a origem de todo conhecimento, visto que quem aprende e acumula conhecimentos não é a organização nem o país, mas sim as pessoas, individualmente e em grupo.

CAPÍTULO III 21 A ORGANIZAÇÃO DA ERA DO CONHECIMENTO A empresa que valoriza seu Capital Intectual possui características diferenciadas, bem como exige algumas competências de seus funcionários. Como afirma MEISTER (1999, p.2): a empresa do século XXI existe em uma economia em que mais e mais valor agregado será criado pelo capital humano. Essa mudança de paradigma no pensamento administrativo do sucesso com base na eficiência e em economias de escala para o sucesso cuja raiz está em trabalhadores com conhecimentos culturalmente diversos é a essência da organização do século vinte e um. 3.1 Características da organização do século XXI MEISTER (1999) enumera algumas características das novas organizações inserida na Era do conhecimento:

22 Organizações mais enxutas e flexíveis; é precisa fazer mais com menos. Hierarquia cada vez menos presente, objetivos são de todos. Economia do conhecimento: da força muscular para o cérebro. Redução do prazo de validade do conhecimento: é imprescindível atualizarse. Em qualquer atividade, a todo o momento surgem inovações que devem ser incorporadas à experiência profissional. Empregabilidade: segurança do emprego está relacionada não mais a tempo de serviço, ou experiência no setor de trabalho, mas da qualificação e conhecimentos que levem a empresa ao alcance de seus objetivos organizacionais. Organização Educadora: necessidade de capacitar os funcionários faz com a empresa desenvolva projetos educacionais. 3.2 Novas competências exigidas no ambiente de trabalho A crescente valorização do Capital Intelectual dentro das organizações e a necessidade vital de gerir o conhecimento, faz com que as organizações busquem novas competências em seus funcionários. MEISTER (1999) enumera uma série de competências que o profissional deve desenvolver para garantir sua empregabilidade. Aprendendo a aprender. Saber como compreender e manipular rapidamente e com confiança as novas informações percebidas é uma importante competência no ambiente de negócios. Mostrar

23 comprometimento com o auto desenvolvimento, melhorando constantemente sua capacidade de aprender novas técnicas e competências e ser capaz de lidar com a ambigüidade e com o caos de uma organização são qualificações vitais de aprendizagem. Comunicação e colaboração. Saber ouvir e comunicar-se com seus colegas de trabalho e clientes é essencial, mas, além disso, o profissional do conhecimento também precisa saber trabalhar em equipe, colaborar com os membros da equipe, solucionar conflitos e compartilhar as melhores práticas em toda a organização. Raciocínio criativo e resolução de problemas. Saber reconhecer e definir problemas, implementar soluções, gerar novas idéias, agir e controlar e avaliar os resultados é uma parte fundamental da sustentação da vantagem competitiva de uma empresa. Conhecimento tecnológico. Ser capaz de usar as ferramentas tecnológicas colocadas à sua disposição pela empresa é essencial. A capacidade de navegar pelos diversos aplicativos é fundamental para o sucesso profissional. Conhecimento de Negócios Globais. Ter conhecimento das técnicas empresariais mais complexas, saber como avaliar o potencial de negócios, conseguir ler os diversos panoramas que se apresentam são primordiais para a competência do ambiente de negócios. Desenvolvimento de lideranças Ser capaz de dar autonomia aos colegas de trabalho, energizar e capacitar um grupo ou equipe para atingir os objetivos empresarias da empresa também é imperativo.para operar nesta economia do conhecimento, os líderes precisam saber definir uma visão compartilhada e liderar a organização para que ela concretize a sua visão.

24 Auto-gerenciamento da carreira. Ter a capacidade de gerenciar próativamente o próprio desenvolvimento e a própria carreira, em lugar de seguir apenas passivamente um plano de treinamento pelos seus superiores é importante porque a empresa está dando cada vez mais atenção ao desenvolvimento da empregabilidade dos funcionários. Portanto, saber gerenciar a própria carreira é a primeira etapa desse processo. O trabalhador do conhecimento é essencialmente a fonte básica da formação do conhecimento da empresa. Este profissional analisa dados e informações, comunica-se intensivamente com os demais componentes de sua equipe, possui conhecimentos globais do negócio e especialização em sua área de atuação. É potencialmente, um profissional de vendas e aproveita todas as oportunidades para vender: produtos, serviços, imagens e marcas O trabalhador do conhecimento é avaliado não pela tarefa, mas pelo resultado alcançado. 3.3 O profissional bancário da era do conhecimento A educação e qualificação da força de trabalho será a principal vantagem competitiva do século vinte e um. Motivo: está surgindo um conjunto totalmente novo de tecnologias que exigirão que o trabalhador médio, seja no setor administrativo ou de produção, adquira qualificações que não eram obrigatórias no passado. Essas qualificações vão além das responsabilidades limitadas de determinado cargo e alcançam um amplo conjunto de habilidades necessárias para que o trabalhador se adapte às novas tecnologias. (MEISTER,1999, p.7)

25 Até os anos 70, o bancário desenvolvia um trabalho muito específico, burocratizado. Costumava ser um emprego estável, com razoável remuneração, que até dava status. Nos anos 80, a característica principal no setor bancário era a rotatividade de funcionários, uma vez que as atividades rotineiras não exigiam grande qualificação, e os salários deixaram de ser atrativos. A partir dos anos 90, com a reestruturação bancária, com a modernização tecnológica, com a entrada de concorrentes estrangeiros, e inseridos num mercado altamente competitivo, os bancos passaram a requisitar trabalhadores mais qualificados. O sistema on-line, o uso de cartões, o auto-atendimento, o uso da internet, reduziu as funções rotineiras e repetitivas. Por outro lado, houve demanda por profissionais da área de informática, de assessoria e consultoria financeira. A exigência por cursos superiores aumentou, e os próprios bancos concedem incentivos aos funcionários que realizam cursos de graduação e pósgraduação. Consumidores bancários estão cada vez mais exigentes e conhecedores dos produtos e serviços dos bancos, e cada vez mais requerem assessoria na área financeira. Os profissionais mais requisitados pelos bancos são aqueles que possuem conhecimento de mercado financeiro, na área de risco, avaliação de liquidez de empresas e pessoas físicas, determinação de riscos de inadimplência e avaliação de limites de crédito.

26 Os bancos buscam esses profissionais especializados no mercado. O Banco do Brasil não tem essa prerrogativa, portanto é vital para a empresa a capacitação de seu quadro funcional.

27 CAPÍTULO IV EDUCAÇÃO CORPORATIVA BANCO DO BRASIL Neste capítulo abordaremos o histórico da Educação Corporativa no Banco do Brasil, características de sua Universidade Corporativa, os programas de capacitação do Banco, bem como a valorização dessa capacitação na ascensão profissional na empresa. 4.1 Histórico 1965 - O Banco do Brasil passa a desenvolver treinamentos internos, presenciais e a distância, com a criação do DESED (Departamento de Seleção e Desenvolvimento do Pessoal). O DESED surge com propostas ousadas para a época: parcerias com importantes instituições de ensino, escolas de inglês, e oferta de bolsas de estudo no exterior.

28 1977 - São implantadas tecnologias avançadas de ensino profissional em sala de aula - disposição de carteiras em forma de "U", mesas modulares, jogos e dinâmicas de grupo, entre outros -, que valorizam a figura do treinando como sujeito da aprendizagem. 1986 - É criado um setor de produção de vídeos para treinamento, fornecendo material didático para os cursos presenciais do Banco e um serviço de empréstimo de fitas para os usuários. 1989 - Surge o Programa de Informatização no Treinamento, com a participação do BB no curso Como Planejar o Treinamento em Informática, que abordava, entre outros assuntos, fundamentos de TBC (Treinamento Baseado em Computador). 1993 - É lançado o Programa BB MBA - Treinamento de Altos Executivos, destinado à formação de Conselheiros, Diretores, Executivos da Direção Geral e Órgãos Regionais, Gerentes de Agências no Exterior e de Agências Estratégicas no País. O Programa disponibiliza, em parceria com as mais renomadas instituições de ensino, cursos de pós-graduação lato sensu em diversas áreas, como finanças, marketing, controladoria, agronegócios e gestão de pessoas. 1996 - É lançado o Programa Profissionalização, que procura estimular a discussão de conceitos como empregabilidade, planejamento de carreira e autodesenvolvimento profissional. Surge o primeiro treinamento baseado em computador (TBC), o curso Fundamentos da Atividade Bancária. 1998 - É criada a TV Corporativa - TVBB, inaugurando a experiência do Banco do Brasil em tele-treinamento. 2001 - É inaugurado o Portal do Desenvolvimento Profissional, possibilitando o

29 acesso a toda a informação sobre educação corporativa em ambiente web (intra e internet). 2002 - Em 11 de julho, é lançada a Universidade Corporativa, que dá continuidade à evolução da educação corporativa no Banco do Brasil. 2003 - É criado programa de co-gestão do orçamento de treinamento com os funcionários. O Programa Extraordinário de Desenvolvimento Profissional reserva 1/3 do orçamento de treinamento para ser utilizado por escriturários, caixas e comissionados do grupamento técnico-operacional. A gestão dos recursos é feita por Comitês eleitos pelos funcionários e que contam com a participação de representantes sindicais. 2004 - Lançado em abril as bases do Programa de Gestão de Desempenho por Competências no BB. O Projeto, experimental no ano de 2004, vai mapear as competências profissionais em toda a empresa e orientar o sistema de avaliação e desenvolvimento de competências no BB. Realizado em maio na sede e por iniciativa da UNIBB o Primeiro Encontro de Bancos Públicos para o desenvolvimento de competências profissionais. O Evento marca nova forma de atuação da UNIBB no sentido de formar parcerias fortes dentro da própria indústria bancária para o desenvolvimento profissional. Assinado em junho convênio entre o BB/Universidade Corporativa e o Ministério da Educação - INEP para desenvolvimento do Projeto de Certificação de Competências Ocupacionais no BB. O projeto é inovador e pretende estabelecer as bases de um sistema de certificação de conhecimentos e habilidades dentro do setor bancário. 2005 - Firmado convênio entre a UniBB e o MEC para a criação da Universidade Aberta do Brasil (UAB), que ministrará cursos de graduação à distância.

30 2006 Realizado o 1 o vestibular para curso de graduação em Administração da UAB, com a aprovação de seis mil funcionários do Banco do Brasil. 2006 Lançamento do Programa de Ascensão Profissional na Rede de Agências. O objetivo do programa é estabelecer critérios claros de concorrência e priorizar a ascensão baseada no mérito, valorizando competências e a experiência profissional dos funcionários. 4.2 Universidade Corporativa Banco do Brasil De acordo com MEISTER (1999), a aprendizagem efetiva deve ser cuidadosamente vinculada às necessidades estratégicas da organização. Na definição do Banco do Brasil, A Universidade é um recurso estratégico para o efetivo posicionamento do Banco do Brasil na indústria financeira e para o fortalecimento de sua imagem institucional. As ações da Universidade alinham-se à Estratégia Corporativa e contribuem para concretizar a visão de futuro do banco, atingir seus objetivos estratégicos e desenvolver suas crenças e valores. O papel da universidade corporativa é o desenvolver a excelência humana e profissional de seus públicos, por meio da criação de valor em soluções educacionais, contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional e o fortalecimento da imagem institucional do Banco do Brasil.

31 A Universidade avalia as necessidades de aprendizagem, com o objetivo de identificar, a partir da estratégia corporativa de negócios, as competências profissionais que precisam ser desenvolvidas pelos funcionários. 4.2.1 - Princípios filosóficos da UniBB: O profissional do Banco do Brasil é: Sujeito de seu processo formativo. Participa da ação que gera o seu próprio crescimento o desenvolvimento da organização; Ser situado histórica e culturalmente,capaz de compreender e transformar sua realidade; Ser de consciência, com capacidade de apreensão e análise crítica,capaz de lidar com a complexidade de seu mundo; Ser de liberdade, capaz de superar os condicionamentos de sua situação e nela intervir, aceitando-a,rejeitando-a ou transformando-a; Pessoa que, ao lidar com os desafios profissionais, faz a diferença, na medida em que detém conhecimentos e capacidade intelectual que conferem caráter único da Empresa; Agente de resultados, capaz de posicionar a empresa na liderança dos mercados em que atua;

32 Sujeito atuante no desenvolvimento das pessoas com as quais se relaciona, compartilhando o conhecimento no convívio pessoal e profissional. Como vimos até aqui, as empresas constituem um espaço educativo essencial na vida de cada profissional. A partir dessa premissa, o Banco do Brasil orienta a formulação de sua política de desenvolvimento de pessoal e programas de aprendizagem organizacional em estreita vinculação com o trabalho, cuja operacionalização ocorre por meio de ações de capacitação de curta, média ou longa duração. 4.2.2 Modalidades de treinamento No Banco do Brasil a produção e acesso ao conhecimento ocorre através de um sistema que foi organizado para dispor das seguintes modalidades: Aprendizagem por meio de diversificadas tecnologias educacionais, dentre as quais ensino presencial, treinamento em serviço e a distância; Programas em parceria com diversas instituições de ensino no País Oportunidades de auto-desenvolvimento como biblioteca para consulta a livros e periódicos especializados; Portal de Desenvolvimento Profissional, com acesso via Intranet, que possibilita ao funcionário identificar as ações de desenvolvimento profissional pertinentes e realizar treinamentos à distância oferecidos pelo banco.

33 Unidades Regionais de Gestão de Pessoas (GEPES), localizadas nas principais capitais do país, que oferecem instalações e contam com profissionais para prover facilidades e soluções para melhoria do desempenho e da excelência profissional. As ações de aprimoramento profissional baseiam-se na estratégia de educação durante a vida inteira, algo que ocorre ao longo de toda a carreira do indivíduo que está em constante processo de transformação e crescimento. 4.2.3 Programas de Educação Corporativa Os programas de educação Corporativa que a organização mantêm, com o objetivo de incentivar o aperfeiçoamento contínuo dos seus funcionários são: Programas de Estímulo à Educação Formal: Programa de Formação e Aperfeiçoamento em nível superior (bolsas de graduação, pós-graduação lato sensu, pós graduação stricto sensu em áreas de interesse do banco, ou seja, administração, comercio exterior, economia, contábeis e informática).

34 Programa de Formação e Aperfeiçoamento em Idiomas Estrangeiros - o objetivo é a qualificação dos funcionários para se comunicarem em outros idiomas, a fim de prospectar mercados e incrementar negócios. Programas de Educação empresarial Ciclo de palestras: criado em 1996, com o intuito de trabalhar mudanças comportamentais nos agentes envolvidos na formulação estratégica do Banco do Brasil. Cursos Internos visam aprendizagem e aperfeiçoamento do funcionário e podem ser presenciais, auto-instrucionais ou em serviço. Avalia as necessidades com o objetivo de identificar, a partir da estratégia corporativa e de negócios, as competências profissionais que precisam ser desenvolvidas pelos funcionários. BB MBA Treinamento de Altos Executivos: em parceria com instituições de ensino do país oferece aos funcionários cursos de formação geral e específica, visando dotar o banco de gestores aptos a responder as demandas e oportunidades do mercado, com postura empreendedora e participativa. Programa Excelência Executiva programa que visa atender todo o corpo de executivos do banco, de forma a potencializar qualificações e aptidões desses executivos, colocando-as a serviço das estratégias do conglomerado.

35 Novos Gestores programa voltado à identificação e desenvolvimento de gestores, que permite agenciar, dentro dos seus quadros, profissionais com perfil para atuarem como Gerente de Agência, além de possibilitar aos seus funcionários a possibilidade de investir na ascensão profissional. O esforço da empresa para disponibilizar material de treinamento, criar programas de incentivo à educação dentro e fora da empresa, pode ser traduzido em números. Como podemos observar pela tabela 1, a quantidade de obras emprestadas pela Biblioteca Corporativa do Banco do Brasil é significantemente maior a cada ano, o que demonstra maior interesse de seu funcionalismo em utilizar as obras para seu enriquecimento cultural. As tabelas 2, 3, 4 e 5 apresentam em números as bolsas de estudo concedidas pelo banco em diferentes níveis de estudo. Biblioteca - Gestão do Conhecimento Período Número de Obras Emprestadas 2000 6.434 2001 12.587 2002 23.569 2003 24.902 2004 35.145 2005 47.765 Total 150.402 Tabela 1 Fonte: Intranet Corporativa Banco do Brasil

BOLSAS DE ESTUDO PARA CURSOS DE GRADUAÇÃO Período Número de Bolsas Concedidas 1997 3.000 1998 1.000 1999 1.000 2000 1.000 2001 1.000 2002 1.812 2003 1.752 2004 3.311 2005 3.306 TOTAL 17.181 Tabela 2 Fonte: Intranet Corporativa Banco do Brasil 36 BOLSAS DE ESTUDO PARA CURSOS DE PÓS- GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) Período Número de Bolsas Concedidas 1997 300 1998 325 1999 350 2000 221 2001 375 2002 431 2003 486 2004 565 2005 200 TOTAL 3.253 Tabela 3 Fonte: Intranet Corporativa Banco do Brasil

37 BOLSAS DE ESTUDO PARA CURSOS DE PÓS- GRADUAÇÃO STRICTO SENSU (MESTRADO E DOUTORADO) Período Número de Bolsas Concedidas 1997 17 1998 17 1999 09 2000 08 2001 08 2002 14 2003 09 2004 12 2005 15 TOTAL 109 Tabela 4 Fonte: Intranet Corporativa Banco do Brasil BOLSAS DE ESTUDO PARA CURSOS DE IDIOMAS ESTRANGEIROS Período Número de Bolsas Concedidas 1997 314 1998 540 1999 345 2000 341 2001 365 2002 321 2003 706 2004 466 2005 481 TOTAL 3.879 Tabela 5 Fonte: Intranet Corporativa Banco do Brasil

4.3 Treinamento como meta 38 O conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administrá-lo, encontrar e estimular o capital intelectual, armazená-lo, vendê-lo e compartilhá-lo tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países. (STEWART, 1998, p.56) Um dos desafios a que uma empresa que se dispõe a gerir o conhecimento é promover a efetiva participação de todos os funcionários nesse projeto do conhecimento. Ainda existem no banco gestores que acreditam que a ausência de um funcionário liberado para treinamento prejudica todo a rotina do trabalho, o que comprometia todo o esforço do Banco no sentido de capacitar seu corpo funcional. Da mesma forma, existem funcionários que não tem interesse em seu aprimoramento profissional. Há dois anos o Banco incluiu no Acordo de Trabalho, instrumento utilizado para quantificar e mensurar metas das dependências, como o resultado econômico, o item horas de treinamento e treinamentos priorizados. Cada funcionário deve cumprir no mínimo 30 horas de treinamento, que devem ser registrados em seu ponto. No item treinamento priorizado, o Banco indica cursos que deverão ser priorizados naquele momento, de acordo com suas necessidades estratégicas. A realização desses cursos bonifica a dependência no Acordo de Trabalho.

39 O cumprimento das metas em treinamento, além de todos os benefícios que o conhecimento traz a cada funcionário individualmente e a organização como um todo, auxilia a dependência no cumprimento do Acordo de Trabalho. A tabela 6 mostra em números a quantidade de funcionários atendidos pelo Programa Extraordinário de Aprimoramento. Na tabela 7, a evoluçao na quantidade de funcionários participantes do programa BB MBA. Os resultados da inclusão de meta de horas de treinamento no Acordo de Trabalho pode ser visualizada na tabela 8, com o acentuado crescimento da média de horas/aula por funcionário. A tabela 9 nos oferece uma visão panorâmica do número de treinandos e a quantidade de horas de treinamento em cada uma das modalidades oferecidas pelo Banco do Brasil. PROGRAMA EXTRAORDINÁRIO DE APRIMORAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS Ano Funcionários atendidos 2003 47.943 2004 47.642 2005 50.154 Tabela 6 Fonte: Intranet Corporativa Banco do Brasil PROGRAMA BB MBA - DESENVOLVIMENTO DA EXCELÊNCIA TÉCNICO-GERENCIAL

40 Período Número de Turmas Número de Funcionários Participantes Número de Participantes Externos 1993 03 90 00 1994 17 455 79 1995 14 417 66 1996 17 490 50 1997 42 1.170 220 1998 38 927 277 1999 35 853 341 2000 43 1.064 363 2001 37 1.010 355 2002 41 1.201 321 2003 11 251 129 2004 70 2.377 121 2005 91 3.777 209 TOTAL 459 14.082 2.531 Tabela 7 Fonte: Intranet Corporativa Banco do Brasil NÚMERO DE TOTAL DE HORAS DE TREINAMENTO E MÉDIA DE HORAS/AULA POR FUNCIONÁRIO Ano Total de Horas de Média de Horas/Aula Treinamento por Funcionário 2000 7.167.619 91,66 2001 6.095.720 79,52 2002 6.212.760 80,42 2003 6.886.405 85,40 2004 8.212.417 100,28 2005 11.130.108 132,26 Tabela 8 Fonte: Intranet Corporativa Banco do Brasil Número de Treinandos e de Horas de Treinamento em 2005 Número de Horas de Modalidade de Treinamento Treinandos Treinamento

Cursos e Seminários Internos - Presenciais 80.477 1.698.641 Cursos Internos - Auto-Instrucionais e em Serviço 212.816 3.559.313 Eventos de Atualização e Cursos Contratados no Mercado 6.877 150.410 Seminários e Cursos Realizados no Exterior 29 815 Cursos do Programa BB MBA (presencial) 564 103.716 Cursos do Programa BB MBA (a distância) 5.585 1.083.280 Cursos de Aperfeiçoamento em Idiomas Estrangeiros 481 62.220 Cursos de Graduação (bolsas em andamento) 7.972 4.138.050 Cursos de Especialização (bolsas em andamento) 481 229.830 Cursos de Mestrado e Doutorado (bolsas em andamento) 28 45.360 Programa Extraordinário de Aprimoramento Profissional e Pessoal 50.154 58.473 Totais 365.464 11.130.108 Tabela 9 Fonte Intranet Corporativa Banco do Brasil 41 4.4 Programa de Ascensão Profissional

42 Em 2006, o banco implantou o Programa de Ascensão Profissional, que é uma nova sistemática que busca a identificação de funcionários com potencial para assumirem funções gerenciais na rede de Agência. Consiste de três etapas, a Certificação, a qualificação, e o comissionamento. A certificação é o atestado de conhecimentos concedido ao funcionário, mediante a aprovação em avaliações elaboradas, aplicadas por instituição externa ou pelo próprio banco. Após certificado, o funcionário passa por entrevista ou avaliação técnica comportamental, e inclui sua concorrência no Sistema TAO. O TAO é um sistema de recrutamento interno informatizado, que compara as competências e experiências do candidato com as necessidades da empresa. Nele são incluídos a formação do funcionário, seus conhecimentos, certificações. Cada item equivale a determinada quantidade de pontos, que forma um ranking entre os funcionários que concorrem a determinado cargo. Os objetivos do TAO são: Identificar funcionários com competências e experiências necessárias para atender as necessidades do banco; Mensurar as competências e experiências dos candidatos; Valorizar a qualificação profissional dos funcionários; Promover o reconhecimento do mérito; Auxiliar o funcionário em seu planejamento de carreira; Dar visibilidade ás competências profissionais às competências profissionais dos funcionários;

Divulgar oportunidades de atuação na empresa; 43 Disponibilizar currículo funcional padrão para os processos seletivos internos; Estimular movimentação de pessoal na empresa; Auxiliar processo decisório para preenchimento de vagas para atuação na empresa. As características desejáveis pela empresa para os funcionários que almejam atingir funções gerenciais podem ser resumidas nas seguintes: Liderança - Capacidade para catalisar esforços individuais e grupais, angariando confiança, de forma a atingir os objetivos organizacionais, através de um clima motivador e relação de parceria, estimulando o desenvolvimento de sua equipe. Motivação - capacidade de demonstrar interesse pelas atividades que vai executar, preocupando-se em viabilizar o desenvolvimento organizacional e buscar o auto-desenvolvimento pessoal e profissional. Dinamismo - capacidade para atuar de forma pró-ativa e arrojada frente a situações diversas, imprimindo energia em suas ações. Decisão - capacidade para selecionar alternativas de forma perspicaz e implementar soluções tempestivas diante de problemas identificados, considerando suas prováveis conseqüências Flexibilidade - habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio, sendo capaz de rever sua postura frente a fatos ou argumentos convincentes.

44 Criatividade - capacidade para conceber e implementar soluções inovadoras, viáveis e adequadas para os desafios apresentados. Visão holística - capacidade para perceber e lidar com a dinâmica existente entre as diversas partes de um sistema, visualizando tendências e o impacto de suas ações na evolução dos acontecimentos. Relacionamento - habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações adversas, expressando-se de forma clara e convincente. Pela aplicação de uma política consistente de desenvolvimento de pessoal e o estabelecimento de critérios técnicos e transparentes para a ascensão profissional, a empresa mostra os caminhos a serem percorridos para se ocupar os diversos segmentos de cargos gerenciais. Valorizando a educação, a capacitação e a formação de seu profissional, o Banco do Brasil incentiva em seu funcionário a busca pelo conhecimento.

45 CONSIDERAÇÕES FINAIS Acreditamos que a única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência com que usa o que sabe, e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos. (DAVENPORT, 1998, p.xv) O ativo mais valoroso da organização do século XXI é o seu capital intelectual. Na economia baseada no conhecimento o desenvolvimento dos ativos humanos tornou-se atividade principal em todas as organizações que querem criar vantagens competitivas sustentáveis. O ritmo acelerado das mudanças no ambiente empresarial forçou as empresas a mudar o foco de sua atuação, deslocando-o da preocupação com a definição de posições sustentáveis no mercado para um interesse recentemente adquirido na maneira de desenvolver a capacidade da empresa para sentir e reagir de forma rápida e flexível ás mudanças. Consequentemente, executivos do mundo inteiro começaram a dar menos atenção à tarefa de prever e planejar o futuro e mais ao desafio de se tornar altamente sensíveis às mudanças emergentes. O objetivo maior passou a ser de criar uma organização que esteja constantemente experimentando e depois seja capaz de divulgar rapidamente as informações relevantes e o conhecimento adquirido para distribuí-los por todos os funcionários.

46 Com as velozes mudanças verificadas em todos os segmentos empresarias, as organizações precisam cada vez mais se ajustar a esses tempos de incerteza, onde a única certeza é a mudança. Sob esse enfoque as empresas que não se adaptarem aos novos paradigmas de geração de conhecimento correm o risco de não se manterem competitivas e serem eliminadas pela concorrência. A era do planejamento estratégico está se transformando na era do aprendizado organizacional. Acabou-se o tempo do treinamento periódico e generalizado. Hoje a empresa precisa assumir o compromisso de atualizar continuamente as aptidões de seus funcionários. Isso se traduz no apoio a educação continuada, ou seja, além de departamentos intermos voltados ao treinamento, existe a cultura disseminada da busca do aprendizado, seja com o apoio institucional, via pagamento de cursos e programas de licenças, ou com a criação da necessidade de cada indivíduo buscar seu aprimoramento individual, com todas as opções colocadas à sua disposição. A implantação de um novo paradigma dentro do Banco do Brasil, relativamente a administração e produção do conhecimento não foi por opção e sim por sobrevivência. O Banco do Brasil, para promover o desenvolvimento dos seus funcionários, adota uma política de treinamentos e aquisição de habilidades visando desenvolver seus profissionais de forma que garantam a produtividade do conhecimento organizacional. A promoção por tempo de serviço não existe mais. A segurança do emprego e a ascensão profissional decorrem cada vez mais da qualificação do funcionário. A organização oferece, hoje, aprendizagem em lugar de segurança no

47 emprego. As qualificações e conhecimentos adquiridos promovem a ascensão do funcionário. O Banco do Brasil procura descobrir e desenvolver, dentro de seus quadros, o profissional que analisa dados e informações, comunica-se intensivamente com os demais componentes de sua equipe, possui conhecimentos globais do negócio e especialização em sua área de atuação. O desafio é fazer com que o conhecimento flua dentro da organização, de forma a oxigenar todas as células da empresa. Buscar a todo o custo o envolvimento dos funcionários no esforço de melhoria contínua de processos e produtos, criando uma cultura de confiança que favoreça o livre trânsito de idéias e sugestões e que qualquer pessoa dentro da organização possa se manifestar sobre problemas ou objetivos apostados pela cúpula da empresa ou observadas pelos diversos níveis hierárquicos. Essa é a parte mais difícil para a criação de uma aprendizado organizacional sustentável: o desenvolvimento de uma cultura baseada na troca de informações e experiências que antes se constituíam em fonte de poder. mas coletivo. O conhecimento só faz sentido como produção social: criado por pessoas, Os serviços bancários, hoje, tendem a ser padronizados, ainda mais numa empresa que voltou-se para o varejo a atendimento de massa. Nesse cenário, o diferencial e a vantagem competitiva, sem dúvida passa pelo trabalhador do conhecimento. A capacitação das pessoas é o ponto crítico de sucesso e sobrevivência da empresa. Além de capazes, precisam ser pró-ativas e dispostas a correr riscos, o que implica na motivação e confiança na organização. Dentro dessa premissa, o Banco do Brasil transformou-se numa organização que aprende, pois além dos investimentos em geração e

48 disseminação do conhecimento, aliados a massivos investimentos em tecnologia, criou-se dentro da empresa uma cultura de eterno aprender. Essa cultura, além de atender às necessidades da organização, desenvolveu junto aos funcionários a filosofia da empregabilidade, sendo entendida como a capacidade de desenvolver novas competências para estar em condições de suprir as contínuas exigências e desafios impostos pelo mercado de trabalho. O investimento em treinamento foi visualizado numéricamente através das tabelas apresentadas ao longo do trabalho, e o resultado negocial resultante desse investimento contribui no sucesso empresarial, nos lucros crescentes, no fortalecimento da marca Banco do Brasil e na crescente confiança dos clientes na gestão de seus ativos pelo Banco. Ao disponibilizar treinamentos em áreas foco, quantificar e estabelecer como meta de cada dependência carga horária mínima de horas de treinamento para cada funcionário e criar um plano de ascensão profissional baseado em pontuação obtida por formação e conhecimento de áreas afins, o Banco do Brasil estimula em seu funcionário a busca pelo conhecimento e interesse em áreas priorizadas pelo Banco, de forma a criar Capital Intelectual que possibilitem o sucesso da empresa. Está, dessa forma, no caminho certo para enfrentar o maior desafio para a sobrevivência no mercado: administrar o bem mais valioso que a organização dispõe seu capital intelectual.

49 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DAVENPORT, Thomas H. e PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: Como as Organizações Gerenciam o seu Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: A Gestão do Capital Intelectual através das Universidades Corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999. SVEIBY, K.E. A Nova Riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998 EDVINSSON, L. e MALONE, M.S. Capital Intelectual: descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books, 1998. UNIBB Universidade Corporativa Banco do Brasil. Disponível em: Intranet Corporativa Banco do Brasil, acesso em 10/11/2006.