Administração Geral - RF Aula 3

Geral - RF Aula 3 4. Gestão de pessoas 4.1 Estilos de liderança; 4.2 Liderança situacional; 4.3 Gestão por competências; 4.4 Gestão de conflitos; 4.5 Trabalho em equipe; 4.6 Motivação; 4.7 Empoderamento. 2 4.1 Liderança em Liderança compreende os processos interpessoais, pelos quais diretores e gerentes buscam influenciar pessoas para que elas realizem atividades visando atingir objetivos estabelecidos. 3 4.1 Liderança em Para influenciar o comportamento dos colaboradores de forma eficaz é preciso: Competência. Atualização. Capacidade para tomar decisões. Habilidade para convencer seus colaboradores de que as suas decisões são as mais apropriadas. 4 4.1.1 Habilidades de um líder Para ter sucesso um líder precisa das seguintes habilidades: Habilidade cognitiva - conhecimentos especializados, técnicas, normas, procedimentos expressos na sua capacitação profissional; 4.1.1 Habilidades de um líder Habilidade humana - Condições para um perfeito relacionamento interpessoal e intergrupal. Habilidade organizacional e estratégica - Compreensão da instituição onde atua, sua estrutura organizacional, filosofia, missão e visão. 5 6

4.2 Estilos de liderança A maneira como o líder se comporta para Influenciar seus subordinados define seu estilo de liderança. Estilos mais comuns: Autocrático Democrático Liberal Situacional Liderança autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder é dominador e é pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro da equipe. Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Makron Books - Liderança autocrática O líder determina as técnicas para a execução das tarefas, na medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. Liderança liberal Há liberdade para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Makron Books - Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Makron Books - Liderança liberal O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. Só faz comentários sobre as atividades dos membros do grupo quando perguntado. Liderança democrática As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo. O próprio grupo estabelece as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário. Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Makron Books - Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Makron Books -

Liderança democrática A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. Liderança Situacional Os líderes de sucesso não utilizam um único estilo. Eles praticam uma liderança situacional, adaptando o seu estilo a cada situação. Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Makron Books - 4.2.5 Qual estilo é o mais eficaz? A eficácia do estilo de liderança é avaliada pelo efeito sobre o desempenho da tarefa e sobre a satisfação do liderado. Se o liderado mostrar-se satisfeito e, ao mesmo tempo, apresentar desempenho satisfatório, o estilo utilizado é eficaz. 4.2.6 Bases Motivacionais da Liderança Sob o enfoque motivacional um líder pode ser: Carismático Transacional. 4.2.6 Bases Motivacionais da Liderança O liderado busca: Satisfação e oportunidade de crescimento pessoal. Satisfação por integrar uma equipe de prestígio. 4.2.8 Liderança transacional Líder negociador. Liderança fundamentada na promessa de recompensas. Liderança manipulativa.

4.2.8 Liderança transacional O liderado busca: Promoções na carreira. Aumentos salariais. Prêmios por desempenho. Patrocínio de programas de treinamento. Questões de Concursos. Receita Federal ESAF 2009 (Raphael Limeira. S.P.) 56- Sobre o tema comunicação organizacional, é correto afirmar que: a) quando operada em fluxo descendente, a comunicação é considerada formal. b) redigir com clareza é condição suficiente para que a comunicação seja bem-sucedida. 56- Sobre o tema comunicação organizacional, é correto afirmar que: c) o uso do melhor canal disponível elimina a ocorrência de ruídos. d) a comunicação informal deve ser evitada e desprezada. e) tanto o emissor quanto o receptor são fontes de comunicação 59- Assinale a afirmativa correta. a) Algo não pode ser efetivo se não for eficiente. b) Tudo que é eficaz também é eficiente. c) Algo pode ser eficaz e não ser eficiente. d) Tudo que é efetivo também é eficiente. e) Algo não pode ser eficaz se não for eficiente. 01 Dos estudos sobre liderança, assinale a opção correta. A Os diferentes níveis de capacidade e interesse dos funcionários para fazer trabalhos com qualidade são um exemplo de situação de aplicação da liderança situacional.

01 Dos estudos sobre liderança, assinale a opção correta. B Poder é a habilidade de influenciar outras pessoas. A respeito das fontes de poder, é correto afirmar que poder de referência resulta do direito ou autoridade sobre os subordinados. C Liderança não pode ser imposta pela organização, pois se trata de um atributo que depende apenas das características do líder. D O estilo de liderança denominado liderança orientada para as pessoas, por suas características democráticas, pode ser corretamente empregado em qualquer situação na organização. 01. Dos estudos sobre liderança, assinale a opção correta. C Liderança não pode ser imposta pela organização, pois se trata de um atributo que depende apenas das características do líder. 02. A liderança é um processo social complexo, não apenas um atributo da pessoa. Neste processo, interagem variáveis ou componentes que caracterizam a liderança. São consideradas variáveis do processo de liderança, EXCETO: A) A tarefa ou missão. B) A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação entre o líder e os liderados. C) O líder propriamente dito. D) As motivações dos liderados. E) A imposição rígida de normas e regras a serem cumpridas, inibindo o processo de interação entre as pessoas e a comunicação interpessoal.

02. São consideradas variáveis do processo de liderança, EXCETO: E) A imposição rígida de normas e regras a serem cumpridas, inibindo o processo de interação entre as pessoas e a comunicação interpessoal. 03. Escolha a opção que corretamente se refere à liderança. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento específico. 03. Escolha a opção que corretamente se refere à liderança. c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na função gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. 03. Escolha a opção que corretamente se refere à liderança. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. 4.3 Gestão por competências. 4.3.1 Conceito de competência Competência é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões préestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. C = conhecimentos = saber = o que sabemos, mas não necessariamente colocamos em prática. H = habilidades = saber fazer = o que praticamos, temos experiência e domínio sobre uma determinada especialidade profissional ou social. A = atitudes = querer fazer = as características pessoais, que nos levam a praticar, ou não, o que conhecemos e sabemos.

4.3.2 Bases da Gestão por Competências Seu foco principal está orientado para o desenvolvimento de competências e novos conhecimentos, fontes por excelência para a conquista de vantagem competitiva sustentável. O modelo pressupõe que a posse de recursos raros, valiosos e de difícil imitação confere à organização vantagem competitiva. 4.3.2 Bases da Gestão por Competências Pode-se, então, definir a gestão por competências como uma metodologia de orientação empresarial para o mercado e para o cliente, voltada para o desenvolvimento sistemático das competências profissionais das equipes e dos funcionários. 4.3.2 Bases da Gestão por Competências A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrálas em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. 1. Teóricos em Gestão por Competências afirmam que os conhecimentos, habilidades e atitudes que constituem as competências são essenciais para o seu desenvolvimento. Nessa acepção, é correto afirmar que: 1. (A) a competência é dirigida essencialmente pelo saber e saberfazer. (B) a competência não se reduz ao saber, nem tampouco ao saber-fazer, mas à capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades numa condição particular. 1. (C) os atributos profissionais (tácitos), que se constroem a partir da experiência profissional e que permitem percepções que transcendem os processos formais e as normas e procedimentos específicos, são os únicos atributos necessários para se considerar uma gestão por competência por excelência.

1. (D) o sucesso no gerenciamento por competência está na obtenção de habilidades, alicerçadas em conhecimentos adquiridos. (E) as competências podem ser separadas das condições de aplicação, desde que o indivíduo possua recursos, definidos como amplos conhecimentos e habilidades, devidamente delineados e que lhes dêem suporte para o efetivo desempenho. 1. (B) a competência não se reduz ao saber, nem tampouco ao saber-fazer, mas à capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades numa condição particular. 4.4 Gestão de conflitos 4.4.1 Conceitos de conflito Conflito é uma interferência ativa ou passiva, porém deliberada, para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. 4.4.1 Conceitos de conflito Visão tradicional Convicção de que todo conflito é danoso e deve ser evitado; Visão de relações humanas Convicção de que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo; 4.4.1 Conceitos de conflito Visão interacionista Convicção de que o conflito é uma força positiva em um grupo e necessário para que o desempenho seja eficaz. Conflito funcional Conflito que apóia os objetivos do grupo e melhora seu desempenho. 4.4.1 Conceitos de conflito Conflito disfuncional Conflito que atrapalha o desempenho do grupo. Conflito interno ou conflito externo - O conflito interno (intrapessoal) envolve dilemas de ordem pessoal. O conflito externo envolve vários níveis: interpessoal, intra-grupal, intergrupal, intra-organizacional e inter organizacional.

4.4.2 Tipos de conflitos no ambiente organizacional Conflito de tarefa Conflito relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho. Conflito de relacionamento Conflito baseado nas relações interpessoais. Conflito de processo Conflito sobre como o trabalho é realizado. 4.4.3 Níveis de conflitos O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade: 1. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente: existe potencialmente. 4.4.3 Níveis de conflitos 2. Conflito sentido: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado conflito velado, quando é dissimulado oculto e não manifestado externamente com clareza. 4.4.3 Níveis de conflitos 3. Conflito manifestado (aberto): quando o conflito é manifestado através de um comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes, que se manifesta sem dissimulação. 4.4.4 Antecedentes dos conflitos Nas organizações existem, certas condições que tendem a gerar conflitos. São condições inerentes à natureza das organizações e tendem a criar percepções entre pessoas e grupos as quais predispõem ao conflito: Ambigüidade de papel: ocorre quando as expectativas pouco claras e confusas, aumentam a probabilidade das pessoas terem a sensação que estão trabalhando para fins incompatíveis.

Objetivos concorrentes: Decorrente do crescimento da organização cada grupo se especializa cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir: tem a sua própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir.. Recursos compartilhados: Por definição os recursos organizacionais são limitados em relação às necessidades crescentes. A limitação de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organização: o capital de giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes. 4.4.5 O gerenciamento de conflitos A responsabilidade maior de resolução de conflitos cabe ao líder do grupo, mas não exclusivamente. Cada membro de grupo é também responsável pelo rumo que as divergências podem tomar, contribuindo intencionalmente ou não para a evolução e conseqüências construtivas ou destrutivas do conflito. 4.4.5 O gerenciamento de conflitos Essa responsabilidade (do líder ou dos membros do grupo), exige habilidade para se administrar conflitos. Para se adquirir essa habilidade é necessário estabelecer um processo de conhecimento do conflito, incluindo seus conceitos, processos, identificação dos estágios do conflito, e técnicas para a resolução desse tipo de problema. 4.4.6 Dimensões das intenções para a administração de conflitos As intenções frente a uma situação de conflito podem ser: Competir desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do impacto sobre a outra parte em conflito.

4.4.6 Dimensões das intenções para a administração de conflitos Colaborar situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de todos os envolvidos. Evitar desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo. 4.4.6 Dimensões das intenções para a administração de conflitos Acomodar-se disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos seus próprios. Conceder situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de alguma coisa. 4.4.7 Como gerenciar conflitos A abordagem de um conflito exige a análise de vários fatores: a natureza do conflito, suas razões subjacentes (que não se manifestam com clareza), o grau de sua extensão, a intensidade ou importância quanto a conseqüências, contexto grupal e organizacional, motivação dos oponentes. Schmidt e Tannenbaum (1972), Moscovici (2003) propõem quatro métodos de abordagens que podem ser utilizadas: 1. Evitar o conflito: Procurar compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade de pontos de vista, valores, métodos, metas etc. Geralmente essa situação ocorre quando o superior (executivo, gerente, chefe, coordenador) escolhe seu grupo de trabalho. O risco, nesses casos, é a redução e até a extinção da criatividade, porque novas idéias vão aparecendo menos freqüentemente, as velhas práticas continuam, uma vez que é considerado inadequado discordar por ferir normas de solidariedade grupal (corporativismo). 2. Reprimir o conflito: O líder pode também controlar mais ativamente as situações, desenvolvendo uma atmosfera de repressão através de recompensas e punições. As vantagens dessa abordagem são mais claras quando se tem objetivos a curto prazo, e por isso sem muito tempo para resolução de diferenças individuais.

3. Aguçar as divergências em conflito Nessa abordagem, o líder reconhece e aceita as divergências e procura criar uma situação para a expressão aberta do conflito, para que possa ser visto como tal. Essa abordagem é vantajosa quando permite esclarecimento e aprendizagem. 4. Transformar as diferenças em resolução de problemas Se a abordagem das divergências for feita de uma forma enriquecedora, ao invés da competição por certo-errado, as situações conflitivas passarão a ser problemas que poderão ser resolvidos cooperativa e criativamente. O modelo de Stephen Robbins (2002): Robbins divide o que chama de Técnicas de de Conflitos em Técnicas de Resolução de Conflitos e Técnicas de Estímulo de Conflitos, que devem ser utilizadas conforme a situação que se apresenta na organização: Técnicas de resolução de conflitos Expansão de recursos quando o conflito é causado por escassez de um recurso dinheiro, oportunidade de promoção, espaço físico de trabalho a expansão do recurso pode criar uma solução de ganho-ganho; Não enfrentamento suprimir o conflito ou evadir-se dele; Técnicas de resolução de conflitos Suavização minimizar as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando seus interesses comuns; Concessão cada uma das partes abre mão de algo valioso; Comando autoritário a administração usa a sua autoridade formal para resolver o conflito e depois comunica seu desejo às partes envolvidas; Técnicas de resolução de conflitos Alteração de variáveis humanas utilização de técnicas de mudança comportamental: treinamento em relações humanas, para alterar atitudes e comportamentos. Alteração de variáveis estruturais mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de interação entre as partes, por meio de redesenho de atribuições, transferências etc.

Técnicas de estímulo de conflitos Comunicação utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis de conflitos; Inclusão de estranhos incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles dos seus membros; 4.5 Trabalho em equipe 4.5.1 Conceito de equipe Equipe é um tipo de grupo no qual o esforço coletivo resulta em um nível de desempenho mais elevado do que a soma das participações individuais. 4.5.2 Vantagens do trabalho em equipe O ser humano, por ser gregário, necessita de participação em grupos sociais, para atender a necessidades de aprovação, status ou ajuda, que não possam ser satisfeitas individualmente, e para definir padrões de identificação. 4.5.2 Vantagens do trabalho em equipe No ambiente profissional as vantagens são: trabalho cooperativo. Apoio da equipe para crises pessoais. Idéias compartilhadas. União em situações de ameaça profissional. Apoio para destaque profissional de seus integrantes. Clima de companheirismo e bom humor. 4.5.3 Tipos de equipes Solucionadoras de problemas: Tem foco na busca de soluções e buscam autonomia para implantação. Autogerenciadas: Equipes com capacidade de assumir sua própria supervisão: atuam em ações de planejamento e escalonamento do trabalho, tomada de decisão, seleção dos membros, etc.. 4.5.3 Tipos de equipes Equipes com funcionalidade cruzada: Profissionais de nível hierárquico equivalente, porém de áreas de trabalho diferentes que se juntam para realizar uma tarefa.

4.5.4 Facilidades do trabalho em equipes: Ter múltiplos olhares. Maior abertura a idéias. Mais criatividade. Maior flexibilidade 4.5.5 Dificuldades do trabalho em equipes: Características culturas dos integrantes. Resistências individuais. Desvantagens da diversidade. Ambiguidade. Complexidade. Confusão. Dificuldades de acordo. Dificuldades de comunicação. 4.6 Motivação 4.6.1 Conceitos básicos Motivação em um indivíduo é o seu grau de interesse para empregar altos níveis de esforço e dedicação visando alcançar determinados objetivos pessoais ou profissionais. 4.6.1 Conceitos básicos A motivação é um fenômeno individual e consciente que depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado. Outra característica da motivação é que ela não pode ser medida diretamente; mede-se o comportamento motivado: ações e forças internas e externas que influenciam na escolha de uma opção. 4.6.2 Tipos de motivação no trabalho Motivação Intrínseca: Refere-se à expectativa de recompensas psicológicas: reconhecimento, respeito, status; esse tipo motivacional está ligado a ações individuais dos gerentes em relação aos seus subordinados. 4.6.2 Tipos de motivação no trabalho Motivação Extrínseca: Quando as causas estão baseadas em recompensas tangíveis: salários, benefícios, promoções; essas variáveis independem do superior imediato, pois geralmente são determinadas pela alta administração. 4.6.3 Teorias motivacionais Segundo a visão comportamental, o administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para dirigir adequadamente as pessoas e liderar, manipular, controlar

4.6.3 Teorias motivacionais Dessa forma, uma parte importante do estudo da administração preocupase em detalhar sob que condições as pessoas podem ser motivadas para serem mais eficientes e eficazes no trabalho. Os estudos do comportamento nas empresas foram realizados no transcorrer do Século XX, iniciando-se com A Teoria da Motivação de Elton Mayo realizada no final dos anos 1920. Estão agrupados na Escola de Relações Humanas, que analisa a satisfação do funcionário, preocupandose com suas questões afetivas e pessoais, estudando os aspectos humanos dentro das instituições. Nas teorias de administração conhecidas como clássica e científica, o enfoque motivacional era baseado na remuneração do funcionário, porém, se observou no decorrer dos estudos, uma maior preocupação por parte de empregado em outros fatores além da remuneração. Isso demonstra que o aspecto salarial é somente um dos fatores motivacionais. 4.6.4 A Motivação segundo Elton Mayo O estudo da Motivação surgiu entre 1924 e 1939 a partir das experiências do australiano Elton Mayo, que pretendia provar que os trabalhadores não eram motivados apenas pela remuneração, mas também por outros fatores como as condições de trabalho e a consideração dos gerentes. 4.6.4 A Motivação segundo Elton Mayo Elton Mayo e sua equipe concluíram, após muitas experiências e observações na empresa Western Eletric, que o que realmente motivava o pessoal era a atenção que lhes era dada pelos experimentadores e pela alta administração da empresa. 4.6.4 A Motivação segundo Elton Mayo: A partir dessa experiência ocorreu uma mudança na administração, com o aumento da preocupação com a motivação dos trabalhadores, com a descoberta da necessidade de se compreenderem as relações entre as pessoas e com a importância de ouvir os trabalhadores para melhorar a qualidade e o volume da produção (LACOMBE, 2005).

4.6.5 Hierarquia de Necessidades de Maslow Para Maslow, as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia e de influência. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). Pirâmide de Maslow Auto-realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Princípio da Dominância Segundo os estudos de Maslow havendo um nível inferior de necessidades não satisfeitas, esse nível monopoliza o comportamento consciente da pessoa e é o seu gerador exclusivo de fatores motivacionais. Princípio da Dominância À medida que um determinado nível de necessidades é satisfeito ele vai perdendo a sua capacidade motivacional. Maslow afirma ainda que as pessoas podem subir ou descer nessa hierarquia, dependendo das variações do seu relacionamento com o ambiente onde vive.

4.6.6 A teoria dos dois fatores ou teoria da Motivação/Higiene Frederick Herzberg formulou a chamada teoria dos dois fatores ou teoria da motivação/higiene para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: Motivacionais e Higiênicos. 4.6.6 A teoria dos dois fatores Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: Estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa e associam-se a sentimentos positivos: como a pessoa se sente em relação ao cargo: realização pessoal, o próprio trabalho reconhecimento, responsabilidades. Fatores higiênicos: são extrínsecos e previnem a insatisfação: como a pessoa se sente em relação à empresa, as condições de trabalho, salários, prêmios, benefícios, vida pessoal, status, relacionamentos interpessoais. Esses fatores localizam-se no ambiente, no contexto que cerca a pessoa, abrangendo as condições nas quais ela desempenha seu trabalho. Herzberg alerta que a satisfação e a insatisfação não são extremos opostos de uma mesma dimensão; são duas dimensões independentes. Ele considera que os FH são capazes de reduzir ou anular a insatisfação, sem conduzir à motivação; têm somente um caráter preventivo. Os FM estão relacionados com o conteúdo do trabalho; os FH com o contexto. 4.6.7 Teoria ERC Alderfer Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a partir da teoria de Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos básicos. 4.6.7 Teoria ERC Alderfer Alderfer propõe apenas três fatores essenciais para motivação: Necessidades existenciais: equivalem às necessidades básicas ou fisiológicas de Maslow. Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de relacionamentos interpessoais, de sociabilidade.

4.6.7 Teoria ERC Alderfer -Necessidades de crescimento: necessidades de criar, dar sugestões, participar, e de desenvolver seu potencial humano. 4.6.8 Teoria das necessidades de David McClelland (ênfase nas necessidades adquiridas) McClelland destaca as necessidades que as pessoas desenvolvem através da sua experiência, ao longo da vida, adquiridas através da socialização à medida que interagem com o seu ambiente. 4.6.8 Teoria das necessidades de David McClelland (ênfase nas necessidades adquiridas) Necessidades de realização: Traduzem-se através do desejo de atingir objetivos que signifiquem desafios. Necessidades de poder: desejo de controlar, influenciar ser responsável pelo desempenho de outros. 4.6.8 Teoria das necessidades de David McClelland (ênfase nas necessidades adquiridas) Necessidades de afiliação: desejo de manter relações pessoais estreitas com grupos sociais (tribos). 4.6.9 Teoria da Equidade (Stacy Adams) Destaca a percepção pessoal de cada um sobre a razoabilidade ou justiça relativa numa situação de trabalho, comparando o seu desempenho e os correspondentes benefícios com o desempenho e benefícios dos outros em situações semelhantes. 4.6.9 Teoria da Equidade (Stacy Adams) A teoria da equidade aceita as teorias das necessidades na explicação da motivação, mas acrescenta outra perspectiva, ao introduzir a comparação entre desempenhos e benefícios. Mostra como uma pequena iniquidade aos olhos do gestor pode ser muito importante no espírito dos que por ela são afetados.

4.6.10 Teoria do Reforço (Harvard Skinner) Baseia-se na idéia de que o comportamento humano pode ser explicado em termos de previsão positiva ou negativa das consequências desse mesmo comportamento. O comportamento que é recompensado tende a ser repetido. O comportamento que é punido tende a ser eliminado. 4.6.10 Teoria do Reforço (Harvard Skinner) Segundo H. Skinner o comportamento pode ser controlado e padronizado, recompensando-se ( reforçando ) os comportamentos desejados e ignorando os indesejáveis. Questões de Concursos. 1 Segundo os estudos de Maslow: havendo um nível inferior de necessidades não satisfeitas, esse nível monopoliza o comportamento consciente da pessoa e é o seu gerador exclusivo de fatores motivacionais. 1 Segundo os estudos de Maslow: havendo um nível inferior de necessidades não satisfeitas, esse nível monopoliza o comportamento consciente da pessoa e é o seu gerador exclusivo de fatores motivacionais. Correta. 2. Escolha a opção incorreta. a) O desempenho na realização de qualquer tipo de trabalho é influenciado por forças chamadas motivos. b) Por motivação se entende o esforço intelectual ou físico aplicado por uma pessoa para obtenção de um resultado.

2. Escolha a opção incorreta. c) O desempenho depende de motivos internos, tais como necessidades, aptidões, interesses, valores, habilidades, frustrações. d) As tarefas a serem realizadas, o clima organizacional e as recompensas recebidas são identificados como fatores externos de motivação. 2. Escolha a opção incorreta. e) O enriquecimento de cargos, autogestão e programa de incentivos estão relacionados a formas usadas para obter melhor desempenho. 2. Escolha a opção incorreta. d) As tarefas a serem realizadas, o clima organizacional e as recompensas recebidas são identificados como fatores externos de motivação. 3. Tendo em vista aspectos da administração relativos a processo e comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 3.1 Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento é equivalente a referir-se ao controle do indivíduo na organização. 3.2 No âmbito do controle de desempenho, os padrões de desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas não com fins motivacionais. 3.1 Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento é equivalente a referir-se ao controle do indivíduo na organização. Correta. 3.2 No âmbito do controle de desempenho, os padrões de desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas não com fins motivacionais. Errada

4.7 Empoderamento - (Empowerment) 4.7.1. Definição e origem O Empoderamento em administração significa a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da empresa, o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefício da empresa como um todo (Executive Digest, 1996) O Empoderamento (atribuir poderes a alguém) vai além do simples alargamento e enriquecimento de cargos. Começa com a transferência de atividades de planejamento, organização e controle, de um gestor para um funcionário ou para uma equipe. Assim, o funcionário ou a equipe tornam-se autogeridos, absorvendo parte das atribuições do chefe. O Empoderamento compreende o aumento das competências do funcionário, por meio de programas de capacitação contínua, de modo a assegurar a eficácia no desempenho de suas atribuições ampliadas. 4.7.2 Vantagens do Empoderamento Aumenta o envolvimento e comprometimento dos colaboradores com as decisões tomadas Fomenta a confiança recíproca. Estimula a cooperação Os conflitos podem ser tratados com abertura e sinceridade 4.7.2 Vantagens do Empoderamento São utilizadas estratégias ganha-ganha nas relações interpessoais As empresas que dão poder aos colaboradores para agirem de acordo com a sua própria iniciativa são as mais bem posicionadas para competir a longo prazo. 5. Processo decisório Processo decisório é a sequência de etapas que vai da identificação de um problema ou oportunidade, até a escolha e execução de uma das alternativas possíveis e disponíveis. Ao se implantar uma decisão fecha-se um ciclo do processo, e na maioria das vezes, geram-se novas variáveis que podem desencadear a necessidade de se tomar outras decisões.

5.1 Tipos de Decisões As decisões nas instituições dividemse em duas categorias ou tipos: Decisões Programadas e Decisões não Programadas. 5.1 Tipos de Decisões As decisões programadas referem-se aos problemas já enfrentados anteriormente e para os quais a instituição já dispõe de soluções desenvolvidas e testadas, não sendo necessário aplicar técnicas de análise e solução de problemas. 5.1 Tipos de Decisões As decisões não programadas são analisadas individualmente e buscam solucionar problemas que as soluções padrão não conseguem resolver. Fases de um processo de tomada de decisões: (Modelo simplificado) Identificação de um problema ou oportunidade. Diagnóstico. Geração de alternativas. Escolha de uma alternativa. Avaliação da decisão. Fases de um processo de tomada de decisões: (Modelo mais detalhado) Inteligência: Nesse estágio inicial, problemas e/ou oportunidades em potencial são identificados e reunidos. Projeto: As soluções para o problema são desenvolvidas. Fases de um processo de tomada de decisões: (Modelo detalhado). Escolha: É a atividade de seleção de um curso de ação. Implementação (execução): Uma ação é executada para concretizar a solução

Fases de um processo de tomada de decisões: (Modelo detalhado). Monitoramento: Nesse estágio os tomadores de decisões avaliam a execução da solução para determinar se os resultados previstos foram alcançados e para modificar o processo, se necessário Áreas que geram necessidades de análise e solução de Problemas. Fontes Externas Regulamentações governamentais Ação de concorrentes Problemas com fornecedores Quedas nas vendas Áreas que geram necessidades de análise e solução de Problemas. Fontes internas Máquinas e Equipamentos defeituosos Dificuldades com funcionários ou gerentes Gestão de estoques Falta de recursos financeiros. Instalações inadequadas Tipo de abordagens Reativa: O administrador espera até que o problema venha à superfície ou se torne aparente, antes de tomar qualquer iniciativa. Pró-ativa: O administrador procura problemas em potencial antes que eles se tornem sérios. 5.2 Técnicas de análise e solução de problemas Algumas técnicas são destinadas a problemas específicos, outras são genéricas. Esses recursos não fornecem soluções automáticas para os problemas; exigem a participação humana, passível de erros de interpretação. As técnicas mais utilizadas são: Para a identificação de um problema ou oportunidade: Diagrama de Ishikawa e o Princípio de Pareto. Para a geração de alternativas: Brainstorming (Tempestade Cerebral), Brainwriting e MDPO (Método de delineamento de problemas organizacionais).

Para a escolha de uma alternativa ou avaliação da Decisão: Análise das Vantagens e Desvantagens; Árvore de Decisões; Análise do Campo de Forças; Ponderação de Critérios; Análise do Ponto de Equilíbrio. 5.2.1 Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa e Efeito Diagrama Espinha de Peixe). Proposto por Ishikawa na década de 1960, originalmente para identificar as causas dos problemas no processo de produção de um produto (indústria), pode ser aplicado em qualquer tipo de problemas organizacionais. O diagrama de causa e efeito parte de um problema (considerado o efeito do diagrama) e de todas as influências dele (consideradas as causas do diagrama). Esse efeito e as causas identificadas são colocados no formato de uma espinha de peixe, gerando a relação entre todas as causas e como o efeito (problema) pode ser resolvido. 5.2.2 Princípio de Pareto (Princípio 20/80) O Princípio de Pareto, afirma que para muitos fenômenos, 80% das consequências advêm de 20% das causas. Esse princípio, utilizado como técnica de resolução de problemas, foi sistematizado por Joseph M. Juran. 5.2.2 Princípio de Pareto (Princípio 20/80) O Princípio de Pareto gera o Diagrama de Pareto, uma ferramenta de controle da qualidade. A aplicabilidade deste princípio à resolução dos problemas da qualidade ocorre pela identificação do reduzido número de causas que geram uma grande número dos problemas.

% DE DEFEITOS 100% 80% 60% 40% 20% 0% A B C D E D Tipo de defeito 5.2.3 Ciclo PDCA Walter Shewhart 1930. Específico para ser aplicado à administração da qualidade: para a qualidade aprimorar-se continuamente é preciso planejar, executar, controlar e agir, em um ciclo que se repete, chamado ciclo PDCA. Divulgado por William Deming a partir de 1947, essa teoria tornou-se conhecida como Ciclo de Deming. 5.2.4 Brainstorming O Brainstorming opera com base em dois princípios: a suspensão do julgamento e a reação em cadeia. Esses dois princípios fazem as pessoas exprimiremse livremente, sem receio de críticas. Também fazem as idéias se associarem e gerarem novas idéias. 5.2.5 Brainwriting Quando as pessoas interagem por escrito, sem comunicação verbal, o Brainstorming é conhecido por Brainwriting.

5.2.6 Método de delineamento de problemas organizacionais (MDPO) O MDPO é um recurso que permite organizar em um diagrama as relações de causa e efeito existentes em um problema. Quando se usa o MDPO, deve-se fazer uma pergunta que começa com um como? Como melhorar o atendimento na Receita Federal? Para utilizar o MDPO, identificam-se inicialmente os efeitos desejados ou indicadores da solução do problema. Os indicadores procuram mostrar como ficará a situação quando o problema estiver resolvido. A seguir listam-se os fatores que podem ser ajustados para resolver o problema. Finalmente identificam-se as condições que não podem ser alteradas. Depois disso formulam-se as proposições para resolver o problema. Métodos utilizados para a escolha da melhor alternativa: 5.2.7 Análise de Vantagens e Desvantagens É o mais simples dos métodos: Listam-se as alternativas disponíveis e utilizando-se principalmente os conceitos econômicos de melhor retorno, escolhe-se a alternativa mais vantajosa. 5.2.8 Matriz GUT A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendências) aponta parâmetros e pesos a serem utilizados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si. Isto se faz com três perguntas: Qual a gravidade do desvio? Qual a urgência de se eliminar o problema? Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento?. 5.2.9 Árvore de decisões A Árvore de decisões é uma técnica de representação gráfica de alternativas. À medida que as alternativas são identificadas, são desenhadas como ramos de uma árvore.

5.2.9 Árvore de decisões A técnica é útil como auxilio para a visualização das possibilidades que o tomador de decisões deve considerar. O desenho da árvore resume a complexidade do problema, mas não aponta qual a decisão a tomar. 5.2.10 Análise de campo de forças O campo de forças é um conceito desenvolvido por Kurt Lewin para explicar que qualquer comportamento é o resultado de um equilíbrio entre forças que se opõem: as forças restritivas; e de outro as forças propulsoras. Havendo mais peso de uma das duas, o comportamento será, respectivamente, inibido ou estimulado. 5.2.11 Ponderação de critérios A avaliação de alternativas sempre utiliza critérios implícitos ou explícitos. Um critério é um indicador de importância, que permite ponderar as alternativas e colocá-las em ordem. O processo de escolher torna-se mais racional quando as alternativas são avaliadas objetivamente, com base em critérios ponderados e identificados explicitamente. 5.2.12 Avaliação da decisão O processo de resolver problemas completa-se quando a decisão é colocada em prática e seus efeitos são avaliados. A avaliação de uma decisão reinicia o ciclo do processo de resolver problemas. Uma decisão pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas. 5.3 Fatores que afetam a decisão Incapacidade de se identificar a causa ou o provável efeito de um problema. Diferentes pessoas com diferentes interpretações do problema e de suas alternativas de solução. Avaliação prematura ou premissas insuficientes. Excesso de confiança na experiência dos decisores. 5.3 Fatores que afetam a decisão Comprometimento prematuro com uma solução. Confusão entre problemas e sintomas. Ênfase em apenas uma solução. Incapacidade de definir prioridades. Tempo insuficiente. Falta de competência dos profissionais designados. Confusão entre informação e opinião.

6. Gestão da Informação e do Conhecimento. 6.1 Conceitos básicos Dados: São os fatos em sua forma primária nformação: É um conjunto de fatos organizados para adquirirem valor condicional além do valor do fato em si. 6. Gestão da Informação e do Conhecimento. 6.1 Conceitos básicos Informação (2): A informação é o resultado da coleta e processamento de dados e sua ordenação por grau de interesse e importância. Transformação: (processamento) É o processo ou série de tarefas logicamente relacionadas, executadas para atingir um resultado definido. Conhecimento: É o corpo ou as regras, diretrizes e procedimentos usados para selecionar, organizar e manipular os dados para torná-los úteis para uma tarefa específica. Sistema de informação: É uma série de elementos ou componentes interrelacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informação, e fornecem um mecanismo de feedback. Valor da Informação: Está diretamente ligado à maneira como ela ajuda os tomadores de decisão a atingirem as metas da organização. Configuração do Sistema: Éa forma na qual os elementos do sistema estão organizados ou arranjados. Eficiência: É a medida do que é produzido dividido pelo que é consumido na produção. Eficácia: É a medida da proporção em que o sistema atinge seus objetivos. Pode ser calculada pela divisão dos objetivos realmente alcançados pelo total dos objetivos determinados. 6.2 Características da informação importante Acessíveis. Verdadeiras. Completas. Econômicas: o custo para sua produção não deve exceder seu benefício...

6.2 Características da informação importante Relevantes: devem estar de acordo com a tarefa a se desempenhar. Seguras e confiáveis: não devem estar ao acesso de pessoas não autorizadas, que poderiam alterá-las. Simples: para que não gerem sobrecarga. 6.3. Gestão da qualidade da informação. Para que ocorra controle na qualidade da informação processada, é necessário: Ordenamento de modo que elas se dirijam somente a quem delas necessita. A sintetização das informações, que garante aos responsáveis pela tomada de decisão apenas as informações indispensáveis. 6.4 Conceito do Conhecimento Conhecimento é uma mistura fluida de experiências, valores, contextualização, e insight experimentado, que proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. 6.4.1 Tipos de conhecimento. Explícito: Conhecimento verbalizado ou escrito. Tácito: Conhecimento que está em nossas mentes, mas é difícil de transmitir. 6.5 Origem do conhecimento institucional Conhecimento relacional: Obtido no relacionamento com fornecedores, clientes, acionistas, força de trabalho, sociedade. Conhecimento estrutural: sistemas, cultura, processos, rotinas, manuais, metodologias, sistemas administrativos, modelos, rotinas, marcas, patentes, cultura e programas de computador. Conhecimento técnico científico: Funcionários capacitados com atividades relacionadas a processos críticos. Conhecimento ambiental: Variáveis econômico-financeiras, sociais, culturais e tecnológicas. Identificação do ambiente onde a organização esta inserida. Características sociais, econômicas, aspectos legais, éticos e culturais.

7. As novas tecnologias e seus impactos na administração organizacional. 7.1 Evolução da gestão das organizações Até 1970 atividades: Os Sistemas de Informação eram voltados para a informatização das atividades das empresas 7.1 Evolução da gestão das organizações 1980 - processos de negócios: A ausência de uso da tecnologia de informação (TI) passou a ser fator limitante para agilidade e competitividade das empresas 7.1 Evolução da gestão das organizações 1990 A Tecnologia de Informação como força motriz da competitividade entre as empresas: À medida que a Tecnologia de Informação foi evoluindo e passando de sistemas desintegrados para sistemas integrados, Surgiram os sistemas do tipo ERP/SAP 7.1 Evolução da gestão das organizações ERP: Sistemas integrados, que têm como característica básica a integração dos processos comuns a todas as organizações, fazendo com que a informação flua de uma forma muito rápida 7.2 Sistemas de informação. Sistemas de Processamento de Transações: É um conjunto organizado de pessoas, procedimentos, banco de dados e dispositivos usados para registrar transações comerciais realizadas ou em andamento. Sistemas de Apoio à Decisão: É um grupo organizado de pessoas, procedimentos, banco de dados e dispositivos usados para dar apoio à tomada de decisões referentes a problemas específicos.

Sistemas de Telecomunicações: É um conjunto organizado de pessoas, procedimentos e dispositivos usados para compartilhar e transferir informação. Sistemas Especialistas: É um agrupamento organizado de pessoas, procedimentos, banco de dados e dispositivos usados para gerar um parecer especializado ou sugerir uma decisão em uma área ou disciplina. Fatores Crítico de Sucesso (FCS): São os componentes ou fatores-chave críticos para o sucesso de uma organização. Exemplos: Tecnologia, Preço, Qualidade, Personalização, Produtividade, melhoria contínua. Vantagem competitiva: É um benefício importante e de longo prazo para uma empresa tendo em vista a competição. 7.3 Modelos de administração na era da competitividade A partir de1980, o ambiente de negócios sofre mudanças cada vez mais velozes, decorrentes das chamadas megatendências, afetando todos os segmentos organizacionais. Este conjunto de mudanças ambientais deu origem a Era da Competitividade no início dos anos 1990. 7.3 Modelos de administração na era da competitividade A Nova Era provoca desafios crescentes para as empresas: orientação para o cliente, qualidade total, gestão participativa, inovação permanente, excelência nos resultados, parcerias com outras empresas e outras situações que evidenciam o surgimento de novos paradigmas para a gestão empresarial. 7.3.1 A evolução da gestão empresarial A gestão empresarial evoluiu, ao longo do Século XX, em quatro eras empresariais: Era da Produção em Massa (1920-1949) - Caracterizou-se pela produção em massa de bens sem qualquer preocupação com cliente;

7.3.1 A evolução da gestão empresarial Era da Eficiência (1950-1988) - Preocupação da empresa em controlar suas operações com foco em produtividade; a ênfase era sobre planejamento, orçamento, avaliação e outros procedimentos administrativos). A empresa continuava distante do cliente e se burocratizava crescentemente, voltando-se para dentro de si; 7.3.1 A evolução da gestão empresarial Era da Qualidade (1970-1989) Busca da satisfação do cliente. Através da filosofia da melhoria contínua dos processos. Para isso desenvolveu-se a gestão através de equipes, visando motivar e comprometer as pessoas com os resultados; Era da Competitividade (a partir de 1990) Busca da sobrevivência da empresa numa economia globalizada, o que exige concentração de esforços num foco de negócio específico em que seja competitiva. Para isso deve agregar à filosofia da qualidade (que já assimilou na Era anterior) a busca de parcerias com outras empresas e modelos de gestão mais avançados. 7.3.3 Gestão Japonesa Principais práticas gerenciais: Qualidade Total passa a ser uma filosofia de gestão; a empresa orientada para satisfação do cliente, focando a qualidade no processo e não apenas no produto. 7.3.3 Gestão Japonesa Trabalho em equipe e busca do consenso (método Rengi de decisão) como forma de comprometer individualmente as empresas com os resultados: isto levou à criação de Círculos de Controle de Qualidade CCQs (equipes de pessoas que buscam espontaneamente soluções para problemas da área). 7.3.3 Gestão Japonesa Just-in-Time: Sistema de suprimentos baseado numa relação de parceria com os fornecedores, cuja entrega é efetuada no momento em que os insumos e materiais são requeridos no processo produtivo. Kanban: Sistema de programação e controle de produção através cartões coloridos, visando puxar a produção (de acordo com a demanda).

7.3.3 Gestão Japonesa Manufatura flexível: Produzir para atender as necessidades mais diversificadas do mercado Customização personalizando as linhas de produtos de acordo com os desejos dos clientes, sem implicar em aumentos de custos. 7.3.3 Gestão Japonesa Filosofia Kaizen : Busca permanente pelo estado da perfeição (filosofia do zen-budismo ), que foi transferida da religião para dentro das fábricas. Assim, a prática da melhoria contínua passa a ser um dos sustentáculos da prática da Qualidade Total na empresa; Keiretzu: é a forma como as empresas japonesas se inter-relacionam, formando conglomerados de organizações que se inter-complementam na mesma cadeia produtiva, através de redes de suprimento ou de parceira; Redução ao mínimo dos custos fixos operando mais com custos variáveis: a empresa se torna mais competitiva face às flutuações do mercado. 7.3.4 Gestão participativa Empresas passam a desenvolver e estimular a participação dos empregados, através de Comissões de Fábrica, Células de Produção, Times de Qualidade, Grupos de Melhoria Contínua e outras formas de participação em busca de equipes automotivadas e auto-gerenciadas, como o Empowerment (empodoramento), por exemplo. 7.3.4 Gestão participativa A filosofia básica do modelo de gestão participativa é a busca do comprometimento individual com os resultados ou com a missão da empresa, através de processos decisórios consensuais e de trabalho em equipes. 7.3.5 Gestão empreendedora A filosofia básica de gestão empreendedora é a inovação orientada para o cliente: esta postura obrigou a uma reinvenção da empresa, revolucionando suas práticas gerenciais tradicionais. As principais características do modelo são:

7.3.5 Gestão empreendedora Estrutura baseada em Unidades de Negócios (UEN): cada Unidade visa atender um mercado específico, buscando resultados para a empresa, que se torna uma Federação de pequenas empresas autônomas, cada qual com um Gerente (de estilo empreendedor) que passa a ser líder (e não mais chefe) de uma equipe de pessoas, motivadas para a busca de resultados. 7.3.5 Gestão empreendedora Parcerias com outras empresas: Visam complementar a ação das empresas no mercado, cumprindo atividades anteriormente executadas diretamente pela empresa ou através de suprimento de materiais. As formas de parcerias mais comuns são: 7.3.5 Gestão empreendedora Aliança estratégica (duas ou mais empresas juntam esforços para competir no mesmo mercado); terceirização (transferência de atividades não essenciais ao negócio de uma empresa para outra, através de contrato); jointventure (investimento de risco compartilhado entre duas ou mais empresas. 7.3.6 Gestão Holística A Gestão Holística é um modelo emergente de administração, ainda pouco aplicado pelas empresas. A filosofia básica é a visão da empresa como um todo ( holos ); as pessoas que trabalham na empresa, independente da sua tarefa ou unidade de trabalho, passam a ver a empresa como um todo, no seu contexto interno e externo. 7.3.6 Gestão holística As principais práticas estão centralizadas em equipes autônomas de produção, eliminando-se o gerente tradicional. As carreiras não são baseadas em cargos formais e sim em busca de resultados vinculados à missão da organização. 7.3.7 Reengenharia Reengenharia é uma estratégia de mudanças que visa tornar a empresa mais competitiva, através da adoção de medidas que alteram todas as operações e processos, como também em alguns casos, a própria estratégia empresarial.