TÓPICOS ESPECIAIS 8º PERÍODO Mariana Carla de Almeida Palmas/2010-2
FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE DO TOCANTINS Reitor André Luiz de Matos Gonçalves Vice-Reitoria Maria Lourdes F. G. Aires Pró-Reitoria de Graduação Geraldo da Silva Gomes Diretoria de EaD e Novas Tecnologias Denise Sodré Dorjó Diretoria de Administração Acadêmica Fabíola Peixoto de Araújo Coordenadoria de Planejamento Pedagógico e Midiático Martha Holanda da Silva Coordenador do Curso André Pugliese da Silva UNITINS - MATERIAL DIDÁTICO Organização de Conteúdos Acadêmicos Mariana Carla de Almeida Revisão Linguístico-Textual Silvéria Aparecida Basniak Schier Gerente de Divisão de Material Impresso Katia Gomes da Silva Revisão Digital Leyciane Lima Oliveira Rogério Adriano Ferreira da Silva Projeto Gráfico Katia Gomes da Silva Rogério Adriano Ferreira da Silva Capa Rogério Adriano Ferreira da Silva
APRESENTAÇÃO Caro estudante, seja bem-vindo! Você está recebendo o material de estudo da disciplina Tópicos Especiais. O conteúdo abordado contribuirá para o desenvolvimento de habilidades e competências necessárias para a sua formação de administrador. O cenário atual das novas organizações exige capacidade de análise e interpretação do ambiente como meio de identificar novas oportunidades de negócios a fim de gerar ganhos de desempenho e benefícios produtivos para toda a organização. Para ajudá-lo a analisar e a interpretar esse novo cenário, elaboramos este material, composto por sete capítulos. No primeiro, abordaremos algumas das perspectivas mais recentes e futuras da administração, os parâmetros, as características e as competências que estão moldando a prática administrativa. No segundo capítulo, apresentaremos aspectos relacionados às variáveis tecnológicas e de inovação num ambiente organizacional e compreenderemos como administrar a tecnologia para obter vantagem competitiva. Já no terceiro, veremos os aspectos que englobam os negócios no ciberespaço, a fim de atingir melhores resultados organizacionais. Em seguida, no quarto capítulo, conversaremos sobre um assunto bastante importante e atual: a logística verde. No quinto, destacaremos a importância do uso de redes sociais na era da mobilidade. No sexto capítulo, abordaremos as estratégias e os recursos para se manter uma boa rede de contatos: o networking. E, no sétimo, destacaremos os fatores relacionados ao comércio exterior. Portanto você terá a oportunidade de conhecer assuntos atuais que provocarão reflexões a respeito dos novos rumos da administração. Bons estudos! Prof.ª Mariana Almeida
Curso: Administração Período: 8º Disciplina: Tópicos Especiais Plano de ensino Ementa Tópicos em Administração. Objetivo Apresentar temas e tendências atuais da área da administração. Conteúdo programático Perspectivas atuais e futuras da administração Tecnologia e inovação Comércio eletrônico Logística verde e sustentabilidade A importância das redes sociais Rede de contatos Comércio exterior Bibliografia básica CHIAVENATO, I.; CERQUEIRA NETO, E. P. Administração estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003. DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. Bibliografia complementar KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2007. OLIVEIRA, E. M. de. Empreendedorismo social. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. WELCH, J. Paixão por vencer. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
SUMÁRIO Capítulo 1 Tendências organizacionais do mundo moderno Capítulo 2 Administrando a tecnologia e a inovação Capítulo 3 Gestão do comércio eletrônico Capítulo 4 Logística verde Capítulo 5 Redes sociais Capítulo 6 Networking Capítulo 7 Comércio exterior
Capítulo 1 Tendências organizacionais do mundo moderno Introdução A partir do que você estudou até agora, podemos definir três correntes marcantes na história da administração. A primeira foi um período mais linear e lógico (administração científica, teoria clássica...), que é o chamado período cartesiano, e, por fim, o período sistêmico (teoria dos sistemas até a contingencial). Essa bagagem intelectual formada até o momento, adquirida principalmente por meio da disciplina Teoria Geral da Administração do primeiro período, será imprescindível para você compreender as perspectivas futuras, como a Teoria do Caos e da Complexidade. Além do arcabouço visto no início do curso, o estudo deste capítulo demandará conceitos desenvolvidos sobre liderança na disciplina Gestão de Pessoas do terceiro período e conceitos vistos em Tópicos Especiais do sétimo período, como organização glocal e core business. A partir desse conhecimento, agregaremos tendências para superar os novos desafios do gerenciamento organizacional. O mundo está em constante mudança, e como condição de sobrevivência, as organizações precisam se ajustar e se adaptar às mudanças. Neste capítulo, conheceremos as perspectivas atuais e futuras da administração, a Teoria do Caos, a Teoria da Complexidade, e veremos as tendências organizacionais do mundo moderno. Esperamos que, ao final desse estudo, você seja capaz de conhecer algumas perspectivas mais recentes e futuras da administração e os parâmetros, as características e as competências que estão moldando a prática da administração. 1.1 Perspectivas atuais No período atual da administração, temos as mudanças organizacionais em termos de quantum (física quântica). Uma mudança quântica ocorre quando vários elementos se alteram ao mesmo tempo, de forma mais complexa, imprevisível, mas auto-organizante. Acreditava, até então, que a mudança era gradativa, como se cada elemento sofresse uma mudança por vez, é como se pudéssemos alterar primeiro a estratégia, depois a estrutura e
depois os processos. A visão do mundo se altera, para uma posição mais relativista, ou seja, a realidade depende de como escolhemos vê-la, defende-se que o mundo é subjetivo e não objetivo. Afinal, mesmo que eu e você presenciemos uma mesma situação, teremos visões e percepções diferentes sobre ela. E qual é a real? As duas, mas cada uma foi formada por um conjunto de lentes (princípios, valores, crenças, experiência etc.). De que forma isso afeta a administração? Muda-se a forma de ver o mundo, as organizações e suas variáveis. Conheceremos, a seguir, a Teoria do Caos que influencia isso tudo. 1.1.1 Mudanças, caos e auto-organização Na natureza, no comportamento humano e nas atividades cotidianas, encontramos características de desordem e irregularidade, não apenas ordem e equilíbrio. Não há previsibilidade nos fenômenos caóticos, como, por exemplo, no trânsito. Há dias em que o congestionamento é maior, causado por um acidente, por uma greve do metrô ou por diversas variáveis. Outro exemplo tradicional é o efeito borboleta, que diz essencialmente: uma borboleta bate asas na China e causa um furacão na América. Por mais estranho que pareça é a realidade. A bolsa de valores e as mudanças climáticas também são consideradas como sistemas caóticos. Borman citado por Wood Jr. (2004) define sistemas caóticos como aqueles que apresentam irregularidades e extrema sensibilidade às condições iniciais. É inviável prever o que acontecerá sem conhecer as condições iniciais. E conhecer as condições iniciais é geralmente impossível. Saiba mais Edward Lorenz (matemático americano), na década de 1960, desenvolveu modelos que simulavam no computador padrões de tempo e analisavam as condições climáticas iniciais para realizar as previsões. Ele partiu do pressuposto de que pequenas alterações nas condições iniciais provocariam igualmente pequenas variações na evolução do quadro geral. Mas não foi isso que ficou constatado, ao contrário, mesmo mudanças infinitesimamente pequenas nas condições iniciais poderiam provocar alterações drásticas nas condições futuras. É o chamado efeito borboleta. Para entender melhor o que é o efeito-borboleta, assista ao filme Efeito-borboleta
(Butterfly effect) dirigido por Eric Bress e J. Mackye Gruber, o qual foi inspirado na Teoria do Caos. Esse filme conta a história de um rapaz que teve problemas de memória na infância e adquiriu a capacidade de viajar pelo tempo por meio das lacunas de suas lembranças. Ele utiliza esse poder para alterar sua história a fim de ficar com a garota de seus sonhos, todavia, cada vez que ele utiliza o poder e muda sua história, algo de muito ruim acontece com pessoas queridas que fazem parte de sua vida. Reflita Que tal fazermos uma analogia do efeito borboleta com a nossa ciência social aplicada, a administração? Você perceberá que quando tomamos uma decisão na empresa e a colocamos em ação, por mais insignificante que possamos considerá-la, ela poderá gerar transformações inesperadas. Essa reação só ocorre em sistemas dinâmicos e abertos, que englobam os sistemas naturais em sua maioria. No cenário empresarial, não é diferente, as organizações estão expostas a influências internas e externas constantemente, e esses acontecimentos geralmente são incontroláveis e dificilmente previstos, fazendo com que as empresas atuem em condições de riscos e incertezas. A partir dessa constatação, verifica-se, na história das teorias das organizações, que os modelos eram desenvolvidos apenas baseados em premissas que já tivessem sido validadas pela ciência natural. Mas, ao longo dos tempos, a ciência, orientada para a descoberta de certezas, passou a aceitar que o conhecimento não se reduz à ordem e atualizou sua visão clássica de uma realidade estável para uma realidade sujeita a distúrbios. Assim surgem as Teorias da Complexidade e a Teoria do Caos, que demonstram que o mundo é composto tanto pelo equilíbrio quanto pela desordem. Cabe, assim, aprendermos a lidar com esse universo repleto de incertezas. que Vejamos qual é o conceito de caos. Have et al. (2003, p. 37) asseveram O caos é um estágio essencial em qualquer processo de mudança fundamental que resulte em auto-organização. Por isso, tentar impedir o caos é prejudicial ao processo de auto-organização, isto é, à capacidade de criar padrões de comportamentos não previsíveis e de se adaptar às mudanças.
Para Nonaka citado por Wood Jr. (2004, p. 45), só um sistema caótico pode adequar-se a um meio caótico [...]. Para uma organização se renovar, ela deve se considerar em não equilíbrio o tempo todo. Uma nova estrutura não consegue surgir sem destruir primeiro a antiga e, para isso, gera caos, desordem, confusão. Dessa forma, as organizações, em condições normais, conseguem manter uma administração estável, mas, quando surge um período dinâmico, inovações e mudanças são integradas à realidade delas. Nesse contexto, algumas pessoas não conseguem acompanhar o processo de mudança, ou, simplesmente, não concordam com ele, por isso é necessário refletir sobre qual posição assumir: a de tomar ou não a decisão de não mais tentar controlar o processo e permitir que a organização tente encontrar sua própria solução, ou seja, aceitar o caos. Quando a empresa passa por um período caótico, segundo Wood Jr. (2004), existem três possibilidades: a empresa não consegue encontrar uma solução e retorna a seus modos antigos e/ou se desintegra; a empresa volta para sua antiga ordem à medida que a necessidade de mudança declina e as flutuações preferenciais diminuem; uma nova empresa nasce e é sustentada por uma coalizão suficientemente grande, criando uma nova sinergia. Reflita Você concorda que uma empresa que enfrenta um período caótico, como, por exemplo, a entrada de um grande concorrente no mercado, precisa mudar para sobreviver? Isto é, que não tem como fugir do caos e das mudanças? Vimos que as empresas, para sobreviverem no caos, precisam mudar, auto-organizar-se. Vejamos quais são as habilidades necessárias para os líderes gerirem o caos. 1.1.2 Habilidades dos líderes no caos O entendimento do modelo do caos auxilia os gestores a desistirem de controlar totalmente a mudança, deixando espaço para a auto-organização, ou seja, para que a desordem gere a ordem. Saiba mais
Deixar espaço para a auto-organização? Mas, afinal, o que é uma empresa auto-organizante? Esse termo refere-se a uma empresa que admite estar inserida em um ambiente repleto de conflitos, desordem e que procura tirar proveito desse ambiente, utilizando-o como fonte de inovação, criatividade e aprendizado. Para mais informações sobre esse assunto, acesse o texto Caos e complexidade nas organizações, de Ruben Bauer, disponível no sítio <http://www.futuroeducacao.org.br/pdf/caosecomplexidadenasorganizaes. pdf>. Nele você encontrará a descrição do que é uma empresa autoorganizante e ampliará sua visão a respeito de que, no contexto atual que enfrentamos, repleto de turbulências. As empresas devem ser capazes não apenas de dialogar com esse ambiente, mas de tirar proveito dele para alcançar a evolução. Os líderes precisam verificar que, em um estado de equilíbrio, o sistema não se transforma e mantém as suas características organizacionais, já em um estado de desequilíbrio, o sistema se transforma e modifica suas características organizacionais. De acordo com Wood Jr. (2004), a aplicação da Teoria do Caos na análise organizacional pode ser encontrada nas mudanças de atitudes dos líderes: abandonar o desejo de controlar; abrir caminho para a auto-organização; não tentar fazer uso explícito da teoria diante de obstrução antecipada de conceitos abstratos ( perguntas desagradáveis ), ou seja, evitar fazer intervenções antecipadas e permitir a auto-organização do sistema. Mas como gerir o caos? Explicar como usar a Teoria do Caos implicaria haver a necessidade de gerir o processo de mudança. É importante entender quando deixar a organização continuar sozinha e quando interferir no processo. O gestor deve ser capaz de reconhecer as fases genéricas para temporizar a intervenção: controle, caos e travado (WOOD JR., 2004). O importante é aguardar a ocasião mais favorável para interceder nas mudanças, a fim de obter resultados satisfatórios a partir das inovações. Wood Jr. (2004) sugere quatro passos para o uso da Teoria do Caos na mudança organizacional: investigue (diagnostique) a natureza da dinâmica da mudança na organização; torne os problemas explícitos (mas não implique soluções!);
formule um ímpeto de mudança: deixe o caos acontecer; ofereça orientação limitada (mais apoio, menos administração, muito pouco controle) na realização da solução inovadora: permita a autoorganização. A Teoria do Caos nos demonstra que tentar comandar uma empresa em circunstâncias instáveis não adianta muito, pois o que prevalece é a autoorganização, quanto maior a capacidade para enfrentar o caos, maior é o progresso percebido no tempo. Dessa forma, é necessário que o gestor considere as contínuas oscilações a que o mundo dos negócios está sujeito e saiba lidar com as mudanças e o caos. Vimos que a Teoria do Caos prega que a ocorrência aleatória de determinada ação e interação de alguns elementos afeta os resultados finais. Portanto o que marca nosso ambiente é a instabilidade, a desordem e o acaso (essa é a regra), em que tudo é fluxo, transformação e mudança e não fenômenos deterministas e lineares. No próximo tópico, conheceremos a Teoria da Complexidade. 1.1.3 Teoria da Complexidade Ilya Prigogine, químico russo, ganhador do Prêmio Nobel (1977), desenvolveu sua pesquisa baseada na aplicação de segunda lei da termodinâmica a sistemas complexos (inclusive organismos vivos). Observou que alguns sistemas, quando submetidos ao caos (desequilíbrio), desencadeavam uma reação de auto-organização, originando sistemas mais complexos, mas mais adaptativos. Segundo Chiavenato (2004, p. 444), os sistemas adaptativos e autoorganizantes são sistemas complexos que se adaptam em redes (networks) de agentes individuais que interagem para criar um comportamento autogerenciado, mas extremamente organizado e cooperativo. Esses agentes ajustam seus comportamentos à medida que recebem o feedback do ambiente, aprendem com isso e incorporam o aprendizado à sua estrutura. Ecossistemas de uma floresta, formigueiros, cérebro humano, até a própria internet são exemplos desses sistemas. As organizações não são exemplos, visto que são sistemas complexos, adaptativos, auto-organizantes até alcançar o status de aparente estabilidade.
Siffert (s/d, s/p), em seu artigo Teoria do Caos e da Complexidade, trouxe o seguinte exemplo de empresa que retrata bem um sistema complexo: Imagine uma grande e bem-sucedida organização global que cresce a uma taxa entre 20% e 50% ao ano nos últimos 25 anos congrega 23000 organizações em 200 países e cujos produtos são líderes de mercado, usados por 465 milhões de pessoas, gerando mais de 7 bilhões de transações anualmente, no valor de 800 bilhões de dólares. Essa instituição representa a auto-organização em sua forma quase pura: praticamente inexistem controles centralizados. Ela tomou forma sob a liderança de Dee Hock, um dos primeiros proponentes da aplicação da teoria da complexidade às empresas, no fim da década de 70. Trata-se da maior rede de cartões de crédito do mundo, a Visa. Conseguiu visualizar e reconhecer o sistema complexo? Vejamos o que é a quinta onda, o que ela tem a ver com a Teoria do Caos e da Complexidade. 1.1.4 Quinta onda Na era da informação, as mudanças passam a ser gradativamente mais rápidas, intensas, descontínuas, complexas e diferentes do passado. Schumpeter citado por Chiavenato (2004, p. 445) afirma que a economia saudável é aquela que rompe o equilíbrio por meio da inovação tecnológica. Inovar pela destruição criativa não é melhorar o que já existe, mas configurar uma atitude produtiva. Na visão de Schumpeter, o mundo conheceu e conhece cinco grandes ondas, que formaram ciclos econômicos. Acompanhe, na ilustração a seguir, as cinco ondas.
Figura - As cinco ondas de Schumpeter Fonte: adaptado de Schumpeter citado por Chiavenato (2004, p. 445) Você percebeu o quanto, no decorrer dos tempos, as ondas ficam cada vez mais curtas, renovando rapidamente a economia para um novo ciclo começar. A primeira onda durou 70 anos, já a quinta teve duração de 30 anos, metade do tempo. Vamos nos ater à quinta onda, que descreve o atual momento. Os elementos centrais da quinta onda são: internet (world wide web): conecta pessoas, equipes e organizações; globalização dos negócios: crescente número de atividades se dá por meio das fronteiras e da tecnologia da informação, permitindo comunicação instantânea em todo o mundo. As características preponderantes da globalização são: mobilidade de capital, simultaneidade (pode ocorrer em muitos lugares ao mesmo tempo), multiplicidade de alternativas e pluralismo. Essas características apresentam similaridade com a Teoria do Caos e da Complexidade. Kanter citada por Chiavenato (2004) assevera que, em mercados globais e competitivos, as organizações, para serem bem sucedidas, enfatizam, em
sua gestão, a inovação, o aprendizado e a colaboração por meio das seguintes ações: adoção de ações comandadas pela lógica do cliente e do conceito de que o negócio se transforma e se altera quando a tecnologia e os mercados mudam; adoção de metas elevadas, definição de padrões mundiais nos nichos almejados e redefinição de categorias; valorização das pessoas com múltiplas habilidades, propiciando a elas as melhores ferramentas para desenvolverem suas atividades; valorização do empreendedorismo e prática do empowerment (dando maior autonomia às pessoas); implantação da cultura de aprendizado constante combinando o melhor de sua especialização para o desenvolvimento de aplicações customizadas para os clientes. Eis a quinta onda! E qual seria a sexta? Há quem defenda a permanência da onda no eixo das novas tecnologias, como: nanotecnologia, biotecnologia e inteligência artificial; há outros que dizem que a nova onda focalizará a economia voltada para produtos verdes, para a ecogestão. Depois de conhecermos o ambiente no qual estamos inseridos, repleto de caos, complexidade e inovações, vejamos, a seguir, alguns parâmetros, características e competências que estão moldando a prática da administração. 1.2 Perspectivas futuras Neste tópico, veremos quais são as perspectivas futuras para administração. 1.2.1 Nova lógica organizacional A gestão empresarial recebe influências econômicas, culturais, políticas de diversas áreas que fazem com que as transformações nos aspectos gerenciais aconteçam. Por isso é importante estarmos atentos às novas tendências. Chiavenato (2003) descreve as tendências organizacionais do mundo moderno. Analisemos cada uma delas com atenção.
Cadeias de comando mais curtas: as organizações tendem a ser mais enxutas e flexíveis, em busca de redução de hierarquias para proporcionar uma estrutura mais horizontal. Dessa forma, atingirão maior vantagem competitiva. Menos unidade de comando: o princípio de se dirigir a apenas um chefe está sendo substituída para um relacionamento horizontal (em direção ao cliente interno ou externo). A tendência atual é de se utilizarem equipes funcionais cruzadas, forças-tarefas e estruturas horizontais para aproximar o funcionário do cliente. Amplitudes de controle mais amplas: as organizações estão partindo para amplitudes administrativas mais amplas, que reduzem a supervisão direta e facilitam a delegação de responsabilidade de maior autonomia às pessoas. Mais participação e empowerment: os gestores estão transferindo responsabilidades e tomada de decisões aos colaboradores. Com o empowerment, delega-se mais autonomia às pessoas, proporcionando um trabalho mais livre e com mínima supervisão direta. Staff como consultor e não como executor: o staff, que prestava serviços técnicos ou assessoria e solucionava problemas específicos nas organizações, tende a ser apenas um consultor interno, pois quem deve executar é a linha. Ênfase nas equipes de trabalho: departamentos e divisões passam a ser equipes de trabalho permanentes ou transitórias, obtendo, assim, maior flexibilidade, agilidade e adaptação às mudanças. A organização como um sistema de unidades de negócios interdependentes: a estrutura organizacional tende a se configurar em unidades autônomas e autossuficientes de negócios, cada uma como um centro de lucro específico, com metas e resultados para atingir. Porém é necessário que se tenha um bom sistema de informação para a integração do todo organizacional. Infoestrutura: as organizações não precisam mais ficar concentradas em um único local, podem ter uma arquitetura interligada por meio da tecnologia da informação. Essa infoestrutura permite que a informação
no formato eletrônico esteja disponível instantaneamente para todos. Assim as pessoas podem trabalhar em casa ou em qualquer lugar. Saiba mais A infoestrutura resulta em equipes virtuais, ou seja, pessoas trabalhando a distância. Mas será que isso é eficaz? Uma pesquisa realizada com 80 equipes de desenvolvimento de software distribuídas geograficamente mostra que elas podem ter melhor desempenho que grupos reunidos sob um mesmo teto, desde que gerenciadas adequadamente. Para saber mais sobre esse assunto, veja o que os especialistas alemães Frank Siebdrat, Martin Hoegl e Holger Ernst destacam no texto Equipes virtuais? Não, reais e eficazes, disponível no sítio <http://br.hsmglobal.com/adjuntos/14/documentos/000/082/0000082082.pdf>. Abrandamento dos controles externos às pessoas: os antigos controles externos, como regras, regulamentos, horários de trabalho, estão cedendo lugar para conceitos como missão e visão da organização, valores organizacionais, o que permite uma orientação ao comportamento das pessoas e não mais uma fiscalização. Foco no negócio básico e essencial: as empresas devem estar focadas no seu core business e não em acessórios supérfluos, que devem ser transferidos por meio de terceirização ou até mesmo enxugados. A empresa precisa ter foco no seu negócio e no objetivo para o qual foi criada. Consolidação da economia do conhecimento: as pessoas deixam de ser mão de obra e passam a ser fornecedoras de conhecimento. A maior força de trabalho deve ser mental e cerebral para que a criatividade e a inovação dos colaboradores possam proporcionar soluções que sejam novas para as organizações e que agreguem valor aos clientes. No próximo tópico, conheceremos um pouco mais sobre a gestão do conhecimento. 1.2.2 Gestão do conhecimento O capital intelectual baseado no conhecimento passou a ter mais importância que o capital financeiro, pois sem o conhecimento não é possível aplicar os recursos financeiros de maneira adequada.
De acordo com Chiavenato (2003), o conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas e tecnologias e a novas formas de interação humana. Para atingir o sucesso, as organizações precisam motivar os colaboradores a aprenderem e aplicarem o conhecimento para solução de problemas e, principalmente, inovarem. Para alcançar a excelência, é fundamental ter uma gestão desse conhecimento, ou seja, um processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização (CHIAVENATO, 2003, p. 593). O conhecimento é um ativo intangível, não ocupa espaço físico. Sveiby citado por Chiavenato (2003) mostra que o capital intelectual é constituído por três aspectos, expostos a seguir. Nossos clientes: esse aspecto é baseado no valor proporcionado pelo crescimento, pela força e pela lealdade dos clientes. Refere-se à estrutura externa, isto é, ao relacionamento com os clientes e seu impacto nos retornos e na imagem e como essa estrutura pode ser expandida para incluir novas relações externas. Nossa organização: esse aspecto é baseado no valor derivado de nossos sistemas, processos, criação de novos produtos e estilo administrativo. Refere-se à estrutura interna que inclui sistemas e processos, ferramentas de negócios, marcas registradas e cultura organizacional. Nossas pessoas: esse aspecto é baseado no valor da organização proporcionado pelo crescimento e pelo desenvolvimento das competências das pessoas e como essas competências são aplicadas às necessidades dos clientes. Refere-se às competências e às habilidades dos funcionários para agirem eficazmente em uma ampla variedade de situações. Nesse contexto, muitas organizações investem em educação corporativa e universidades corporativas e virtuais, a fim de melhorar a gestão do conhecimento. Conhecemos as tendências organizacionais do mundo moderno. Também é fundamental saber quais são as novas características e competências exigidas para lidar com esse novo ambiente.
1.2.3 Novas características e competências Segundo Kanter citada por Chiavenato (2004), as novas organizações devem reunir cinco características. Elas devem ser: velozes, focadas, flexíveis, amigáveis e divertidas. Essas características evidenciam que, para se manter no atual ambiente de negócios, a organização deverá ser reconstruída a cada dia, criar novos negócios, ser interessante e divertida para trabalhar; afinal pessoas felizes são mais criativas, empreendedoras e comprometidas. As pessoas, nessa nova perspectiva, devem ter as seguintes competências: aprender a aprender, comunicar, colaborar, raciocinar criticamente, solucionar problemas, saber lidar com tecnologias e negócios globais, exercer liderança e autogerenciar sua carreira. Portanto, neste capítulo, abordamos as atuais perspectivas que envolvem a administração: Teoria do Caos (pequenas alterações iniciais alteram o desempenho global); Teoria da Complexidade (sistemas se autoorganizam quando sujeitos ao caos, embora complexos, são mais adaptativos). Vimos que a quinta onda traz as características da globalização dos negócios e tecnologias de informação. Na sequência, destacamos as perspectivas futuras, envolvendo novos parâmetros para a administração, novas características organizacionais e novas competências das pessoas. Em suma, vivemos em um ambiente complexo, em que pequenas ações podem gerar grandes feitos e mudar todo o panorama atual. As organizações, como um sistema natural, reagem aos mesmos parâmetros, o que demanda posturas mais flexíveis, criativas, visões globais, empreendedorismo, porque certamente as ferramentas e os instrumentais tecnológicos baterão à nossa porta e romperão qualquer barreira que por ventura surja. Enfim, o mundo está repleto de mudanças e as organizações precisam acompanhar essas tendências para não fracassarem nos negócios. Vimos que estamos inseridos na quinta onda, e a tecnologia é vital para a garantia da competitividade das organizações. Entender a importância da tecnologia para a melhoria dos processos, dos serviços e dos produtos da organização é papel do gestor moderno. No próximo capítulo, trataremos desse tema.
Referências CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. HAVE, S. et al. Modelos de gestão: o que são e quando devem ser usados. São Paulo: Prentice Hall, 2003. SIFFERT, C. Teoria do Caos e da Complexidade. Disponível em: <http://www.teoriadacomplexidade.com.br/textos/teoriadacomplexidade/teoria DoCaos-e-Complexidade.pdf>. Acesso em: 24 jan. 2010. WOOD JR., T. (Coord.). Mudança organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
Capítulo 2 Administrando a tecnologia e a inovação Introdução No primeiro capítulo, você estudou as tendências organizacionais do mundo moderno e viu que os gestores precisam acompanhar as mudanças para sobreviver no mercado. O entendimento do capítulo anterior, do conceito de benchmarking, visto na disciplina Tópicos Especiais do sétimo período, e de criatividade nas organizações, abordada na disciplina Criatividade e Inovação do sexto período, ajudará você a compreender a importância da administração da tecnologia e da inovação. Falar que vivemos em um mundo globalizado, volátil, sem fronteiras, em uma imensa aldeia global, certamente, não é nenhuma novidade. A tecnologia e a inovação foram fatores decisivos para esse quadro atual. Imagine, então, a importância e a complexidade de saber administrar essas variáveis. Não faz muito tempo, um novo produto, para entrar no mercado, levava anos, até décadas. Desde sua concepção, desenvolvimento, produção, campanha promocional e venda. Sua permanência no mercado também era grande. Por isso máquinas, equipamentos, processos produtivos também tinham vida longa. Esse quadro agora faz parte do passado, nem tão longínquo, mas passado. A corrida hoje, no desenvolvimento de produto, é para lançar primeiro, lançar com inovação, mesmo para uma permanência mercadológica mais curta. Quer um exemplo? Quantas vezes você já trocou o celular ou o computador, sem nem mesmo ter usado todos os recursos do anterior? Administrar a tecnologia, atualmente, exige uma maior compreensão de como as tecnologias surgem, desenvolvem e afetam as organizações. Neste capítulo, abordaremos os conceitos de tecnologia e inovação, as fases para o desenvolvimento de novas tecnologias. Conheceremos também o ciclo de vida tecnológico e veremos como ocorre a disseminação de novas tecnologias. Veremos a importância da administração da tecnologia em ambiente competitivo da avaliação das necessidades tecnológicas dentro das organizações. E, por fim, destacaremos como inserir as inovações nas organizações. Esperamos que, ao final do estudo, você seja capaz de compreender os aspectos que envolvem as variáveis tecnológicas e de inovação num ambiente
organizacional e como administrar a tecnologia para obter vantagem competitiva. 2.1 Tecnologia e inovação Popularmente falando, tecnologia é uma forma melhorada de fazer alguma coisa. Bahrami citado por Bateman e Scott (1998, p. 476) assevera que tecnologia é a aplicação sistemática do conhecimento científico a um novo produto, processo e serviço. De acordo Bateman e Scott (1998, p. 476), inovação é uma mudança na tecnologia, um abandono das maneiras anteriores de se fazermos as coisas, ou seja, se melhorarmos um produto/serviço ou processo, inovamos. Portanto podemos inovar processos ou produtos. O primeiro refere-se às mudanças nos métodos de produção, e o segundo, à mudança direta no produto/serviço. Entender as forças e o sentido que movimentam o desenvolvimento tecnológico auxilia os gestores na administração da tecnologia, potencializa e otimiza o seu uso, para atingir melhores resultados. Observe, na figura 1, as fases que envolvem o desenvolvimento de uma nova tecnologia. Figura 1 - Desenvolvimento de novas tecnologias Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998)
Como podemos verificar na figura 1, para o gestor se antecipar, monitorar e administrar tecnologias de forma mais eficaz, é necessário: haver necessidade da tecnologia; ter disponível na ciência o conhecimento básico; ter a capacidade de converter o conhecimento teórico em prática; verificar a viabilidade técnica e econômica; ter equipe, tempo, espaço e condições financeiras para desenvolver a tecnologia; ter o espírito empreendedor para lançar a nova tecnologia no mercado. Partiremos para a compreensão do ciclo de vida tecnológico, outro aspecto imprescindível para a bagagem intelectual de um gestor moderno. 2.2 Ciclo de vida tecnológico Não é porque as inovações tecnológicas se aceleraram que não podemos estabelecer-lhe um padrão previsível de vida. Afinal, as etapas de ciclo de vida permanecem as mesmas, o tempo entre elas é que as minimizou. Acompanhe o ciclo de vida tecnológico na ilustração a seguir. Figura 2 - Ciclo de vida tecnológico Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998) Como você pode observar, a fase de inovação marca a entrada do produto/serviço no mercado, que começa a ser difundido até ser incorporado
normalmente ao uso das pessoas e atinge seu pico com a utilização máxima. O tempo de permanência dessa tecnologia, nesse estágio, depende do seu grau de funcionalidade, acessibilidade e atratividade e da não existência de tecnologias substitutas que apresentem desempenho superior ou vantagem econômica. E, se for o caso, a tecnologia entra no estágio de descarte. Passemos ao estudo de como se dá a disseminação de uma nova tecnologia. 2.3 Disseminação de uma nova tecnologia A disseminação tecnológica diz respeito à sua amplitude de utilização no decorrer do tempo. Alguns estudiosos diagnosticaram que existe um padrão (distribuição normal) que descreve a adoção mercadológica de novas tecnologias, que independe do setor e do ambiente. Segundo Rogers citado por Bateman e Scott (1998), esse padrão classifica os usuários da tecnologia em cinco categorias: inovadores (2,5%): referem-se às pessoas que desejam ser os primeiros a adquirir a nova tecnologia, mesmo que não necessitem dela (você lembra-se da fila nos EUA pelo i-phone?); usuários iniciais (13,5%): também são conhecidos como definidores de tendências, é um grupo que se beneficia do uso da nova tecnologia, influencia e mostra seus benefícios ao restante da população; maioria inicial (34%): não liga para lançamentos do fabricante, adere quando existem muitos amigos que comentam e usam a tecnologia e percebe conveniência, confiabilidade e valor em usá-la. São necessárias razões e provas para aderir a uma novidade; maioria tardia (34%): é um pouco mais cética, geralmente só adota a tecnologia por necessidade econômica ou crescente pressão social, geralmente quando os preços caem e a tecnologia está estabilizada; retardatários ou resistentes (16%): são muito conservadores e desconfiados em relação às novas tecnologias, só as adotam quando a antiga está velha, obsoleta ou impraticável. É aquela pessoa que compra câmera fotográfica analógica quando todo mundo está
comprando digital, ou aquela pessoa que não usa celular de forma alguma. Reflita Pense em um produto que você tenha adquirido recentemente, pode ser um celular, uma câmera digital, qualquer coisa. Como você se classificaria dentro dessas cinco categorias? Observe essas categorias no gráfico a seguir. Figura 3 - Disseminação tecnológica Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998) Você percebeu como o gráfico da figura 3 completa o ciclo de vida tecnológico. Verificou que o auge da utilização máxima de um produto/serviço acontece devido aos consumidores considerados a maioria inicial e a maioria tardia. Estudamos os conceitos de tecnologia e inovação, o ciclo de vida tecnológico e conhecemos as cinco categorias de usuários. Veremos, a seguir, que esses conceitos são fundamentais para se administrarem tecnologias no ambiente tão competitivo e dinâmico em que vivemos. 2.4 Administração da tecnologia em ambiente competitivo
A tecnologia é um diferencial que pode ditar as regras no mundo dos negócios. Mesmo que a empresa se encontre em uma posição de liderança, se ela for ineficaz quanto à adoção de novas tecnologias, pode perder sua posição dominante. Nas decisões tecnológicas, frequentemente, a questão não é se adotar, mas quando adotar a nova tecnologia e como integrá-la às práticas e às estratégias organizacionais. O tempo de adoção da tecnologia é muito importante, tendo em vista que a antecipação no seu desenvolvimento e sua aplicação podem representar liderança, como também impor altos custos e riscos, inviabilizando o negócio. Reflita A empresa pioneira em determinada inovação tem garantia de liderança e sucesso? Saiba mais Nem sempre os considerados nativos digitais saem na frente. É óbvio que é uma vantagem, porém não é uma garantia. O segredo está em fazer a tecnologia trabalhar a seu favor, utilizando habilidades-chave que fazem ou podem fazer parte de um repertório próprio de cada executivo. Para saber mais sobre esse assunto, leia o texto O executivo e a tecnologia, de Sérgio F. Averbach, disponível no sítio da revista HSM, <http://br.hsmglobal.com/notas/56424-o-executivo-e-tecnologia>. Vejamos, no quadro a seguir, quais são as vantagens e as desvantagens para as organizações de fato serem inovadoras e líderes em tecnologia.
Quadro - Vantagens e desvantagens da liderança tecnológica Fonte: adaptado de Bateman e Scott (1998) Nem todas as organizações podem ou devem ser líderes em tecnologia, depende de seu posicionamento estratégico, dos ganhos efetivos que a liderança pode apresentar e de suas próprias características, como ramo de negócios, público-alvo, entre outros fatores. Portanto avaliar esses fatores pode, algumas vezes, significar que o melhor é adotar como estratégia competitiva a posição de seguidor de tecnologia e não de líder tecnológico. Veremos, no próximo tópico, como avaliar as necessidades tecnológicas. 2.5 Avaliação de necessidades tecnológicas Para a avaliação das necessidades tecnológicas, devemos verificar quais são as tecnologias existentes, fazer benchmarking e scanning. Na sequência, veremos como essas ferramentas podem auxiliar os gestores a avaliarem as necessidades tecnológicas. 2.5.1 Avaliação das tecnologias atuais
A dimensão mais importante em uma tecnologia é o seu valor competitivo. Mas como avaliar o valor competitivo de uma tecnologia? De acordo com Bateman e Scott (1998), a Arthur D. Little Inc. (empresa de consultoria do grupo francês Altran) desenvolveu uma técnica para avaliar o valor competitivo categorizando as tecnologias. As categorias são: tecnologias de base: são as mais comuns, necessárias para concretizar as operações produtivas, representam uma pequena vantagem competitiva; tecnologias-chave: são aquelas responsáveis pelo aumento de produtividade da empresa. Como nem todos a utilizam, sustentam a posição competitiva atual da empresa; tecnologias jovens: ainda sem comprovar seu valor, mas têm potencial para alterar sua posição competitiva; tecnologias emergentes: ainda em desenvolvimento, cercadas de incerteza quanto ao seu valor de se tornarem tecnologias-chave, têm potencial para alterar sua posição competitiva num futuro mais distante. Não pense que essas posições categóricas são permanentes, já que uma tecnologia pode começar como uma tecnologia emergente e virar uma tecnologia de base. Reflita Em seu cotidiano, analise uma tecnologia anteriormente considerada como emergente e que hoje já é bastante comum, tornando-se uma tecnologia de base. Na sequência, relembraremos o que é benchmarking e conheceremos o scanning. 2.5.2 Benchmarking Benchmarking é um processo contínuo e sistemático de comparação e medição dos produtos, dos serviços e das práticas empresariais, como as aplicadas pelos líderes de mercado. Seu objetivo é compreender as melhores práticas, adaptá-las à sua empresa, para atingir tanto melhor desempenho quanto menores custos.
Na corrente tecnológica, é importante verificar se há tecnologias-chave ou jovens que possam ser facilmente importadas para oferecer vantagens significativas. Saiba mais Você já estudou benchmarking na disciplina Tópicos Especiais do sétimo período. Para ampliar um pouco mais esse assunto, leia o texto A busca da competitividade através do benchmarking estratégico, de Silvio Luiz Tadeu Bertoncello, disponível no sítio <http://64.233.163.132/search?q=cache:bqsdprtv610j:www.bucater.com.br/ artigos/silvio%2520benchmarking%2520estrat.doc+o+que+os+livros+de+benc hmarking+n%c3%a3o+dizem&cd=8&hl=pt-br&ct=clnk&gl=br>. 2.5.3 Scanning Enquanto o benchmarking focaliza o que atualmente está sendo feito, o scanning focaliza o que pode ser feito, desenvolvido. Enquanto o primeiro examina a existência de tecnologias-chave e algumas jovens, o segundo busca tecnologias jovens e emergentes. O scanning não consiste em um processo de somente observar outras empresas, ele pode buscar informações em conferências, seminários, periódicos de pesquisa, entre outras fontes. A seguir, conversaremos sobre a importância de uma organização voltada para a inovação. 2.6 Organização para a inovação Bateman e Scott (1998, p. 487) afirmam que a organização para a inovação requer um balanceamento entre a liberação das energias criativas das pessoas e das capacidades de controlar os resultados para atender às necessidades do mercado no momento certo. Criar um ambiente que permita e encoraje as pessoas contribuírem com a organização é essencialmente importante para que elas liberem sua criatividade sem medo de ser criticadas. Estabelecer metas para inovação, valorizar a pesquisa e o desenvolvimento, facilitar, simplificar, flexibilizar e não
engessar e obstruir e, sobretudo, ter tolerância com erros representam a base para um ambiente de inovação. Reflita Você acha que produziria mais em uma organização voltada para a inovação e a adoção de novas tecnologias ou em uma que sofre déficit tecnológico? É indissociável o mundo organizacional do mundo tecnológico, inovar é, sobretudo, condição de sobrevivência, mas liderar essa inovação é uma questão estratégica que deve ser avaliada para ser considerada. Seja como líder ou como seguidor tecnológico, estabelecer um ambiente de inovação nas organizações gera muitos benefícios, uma vez que, no mínimo, elas devem acompanhar as mudanças e as exigências cada vez mais sofisticadas de seus clientes. Podemos concluir que o processo envolvido no desenvolvimento de novas tecnologias consiste em verificar a necessidade da tecnologia, o conhecimento científico requerido, a conversibilidade técnica desse conhecimento, a viabilidade (recursos demandados) e a iniciativa empreendedora. Neste capítulo, estudamos que o ciclo de vida tecnológico tem início com a inovação, a difusão, a incorporação, a utilização máxima e encerra-se com o descarte. Além disso, vimos que os usuários de novas tecnologias são categorizados em inovadores, usuários iniciais, maioria inicial, maioria tardia e retardatários. Verificamos também que a organização que exercer a liderança inovadora pode obter vantagens e desvantagens, que devem ser bem avaliadas pelo gestor. Por fim, falamos sobre a importância da avaliação de necessidades tecnológicas das características básicas para uma organização voltada para a inovação. No próximo capítulo, você conhecerá as categorias, a estrutura, os fatores de segurança, os modelos de negócios e os sistemas de gestão do comércio eletrônico, enfim os aspectos importantes da gestão no ciberespaço. Referência BATEMAN, T. S. S.; SCOTT, A. Administração: construindo uma vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
Capítulo 3 Gestão do comércio eletrônico Introdução Vivenciamos uma profunda alteração nas relações sociais, culturais, políticas, econômicas, educacionais e empresariais surgidas pela expansão permanente das tecnologias. Nesse contexto, nossa vida é influenciada pela utilização do espaço das comunicações por rede de computador. Você, provavelmente, já utilizou o home banking, o voto eletrônico, já elaborou seu imposto de renda pela rede, enviou e-mail aos amigos, enfim, já utilizou o ciberespaço. É essencial aos gestores se familiarizarem com esse novo tipo de cultura emergente, para que consigam gerenciar seus negócios dentro do ciberespaço. Conheceremos, neste capítulo, categorias, estrutura, segurança, modelos de negócios e sistemas de gestão do comércio eletrônico, enfim os aspectos importantes da gestão no ciberespaço. Na disciplina Gestão de Sistemas de Informação, do quinto período, e na disciplina Tópicos Especiais, do sétimo período, estudamos brevemente sobre o comércio eletrônico. O entendimento desse conteúdo contribuirá muito para a assimilação deste capítulo, pois veremos a necessidade de os gestores se atentarem para os fatores que envolvem os negócios no ciberespaço. Esperamos que, ao final do estudo, você seja capaz de conhecer a importância dos negócios no ciberespaço, a fim de atingir melhores resultados organizacionais e entender as diferentes atividades que podem ser desenvolvidas por meio do comércio eletrônico. 3.1 Negócios na era digital Com as possibilidades geradas pela evolução do ambiente digital, o mundo empresarial aproveitou as oportunidades para a realização de negócios, o que já é uma realidade em diversos setores e países. Segundo Wood Jr. (2001, p. 39), essa evolução apresenta diversas consequências a serem entendidas para o aproveitamento efetivo das potencialidades desse ambiente e para o tratamento adequado dos riscos envolvidos [...]. Os gestores precisam entender essas mudanças e se adaptar a elas para obterem um maior aproveitamento em relação à utilização da internet e seus serviços
básicos. Antes de entendermos todos esses fatores, relembraremos o que é comércio eletrônico. Reflita Uma loja de eletrodomésticos que funciona oito horas por dia, de segunda-feira a sábado, totaliza aproximadamente 208 horas de funcionamento por mês e 2.496 horas por ano. Uma loja virtual funciona 24 horas por dia e 365 dias por ano, totalizando aproximadamente 8.769 horas. Percebeu a diferença? Se uma empresa funcionasse tanto física como virtualmente, quantas horas ela estaria à disposição de seus clientes? As vendas aumentariam? Albertin citado por Wood Jr. (2001) diz que a realização de toda a cadeia de valores dos processos de negócio em um ambiente eletrônico, por meio da aplicação das tecnologias de comunicação e informação, é o que chamamos de comércio eletrônico. Já Turban e King (2004) definem comércio eletrônico como o processo de compra, venda e troca de produtos, serviços e informações por redes de computadores ou pela internet. É importante entender que a realização da cadeia de valores inclui desde a distribuição de informações de produtos e serviços até a realização entre as partes que compõem o ambiente de negócios. Nesse contexto, os gestores precisam compreender todos os aspectos que envolvem o comércio eletrônico. Wood Jr. (2001, p. 40) afirma que Os aspectos podem ser entendidos como as áreas que devem ser analisadas e tratadas pelas empresas para que possam implementar o comércio eletrônico e ter sucesso nessa estratégia de negócios, aproveitando as contribuições oferecidas. Kalakota e Whinston citados por Turban e King (2004) definem o comércio eletrônico a partir de quatro perspectivas: perspectiva da comunicação: o comércio eletrônico é a distribuição de produtos, serviços, informação ou pagamentos por meio de redes de computadores ou outros meios eletrônicos; perspectiva de processo comercial: o comércio eletrônico é a aplicação de tecnologia para a automação de transações e do fluxo de trabalho; perspectiva de serviços: o comércio eletrônico é uma ferramenta que satisfaz a necessidade de empresas, consumidores e administradores
quanto à diminuição de custos e à elevação nos níveis de qualidade e agilidade de atendimento; perspectiva on-line: o comércio eletrônico é a possibilidade de compra e venda de produtos e informações pela internet ou por outros serviços on-line. Turban e King (2004) adicionam mais duas perspectivas à lista: perspectiva da cooperação: o comércio eletrônico é um instrumento de mediação inter e intracooperativa em uma organização; perspectiva comunitária: o comércio eletrônico é um ponto de encontro para os membros da comunidade poderem aprender, realizar negócios e cooperar uns com os outros. Enfim, é necessário ao gestor se familiarizar com todas as áreas que envolvem o comércio eletrônico para que seja implementado de forma eficaz e para que o volume de pedidos por meio do comércio eletrônico só evolua. Veja a tabela que ilustra a evolução do comércio eletrônico. Tabela - Evolução do varejo on-line (faturamento anual do varejo em bilhões) ANO FATURAMENTO Variação 2009 (previsão) R$ 10 bilhões 22% 2008 R$ 8.20 bilhões 30% 2007 R$ 6.30 bilhões 43% 2006 R$ 4.40 bilhões 76% 2005 R$ 2.50 bilhões 43% 2004 R$ 1.75 bilhão 48% 2003 R$ 1.18 bilhão 39% 2002 R$ 0,85 bilhão 55% 2001 R$ 0,54 bilhão - Fonte: ecommerceorg (s/d, s/p) A partir da tabela, é possível perceber que o faturamento das lojas brasileiras que investiram no comércio eletrônico vem crescendo exponencialmente, chegando à marca de 10 bilhões em 2009. Hoje existem basicamente três categorias de empresas no mercado: empresas físicas: são empresas sem nenhuma implementação de comércio eletrônico, também denominadas empresas de tijolo e cimento ; empresas virtuais: são empresas completamente virtuais, não têm, portanto, um local físico onde possam atender a seus clientes. Tudo é