MARKETING GLOBAL EAD MÓDULO I AMBIENTE DE MARKETING Nesse módulo iremos estudar sobre as tendências das organizações bemsucedidas no ambiente de marketing e os aspectos das tendências e megatendências no ambiente global. As empresas de sucesso têm consciência que precisam identificar e responder a necessidades e desejos dos seus consumidores através de ações voltadas para o seu bem estar. Essas oportunidades são sinalizadas através de tendências. Segundo Kotler (1998, p.143): tendência é uma direção de seqüência de eventos que vem ocorrendo ao longo do tempo e promete durabilidade. Temos como exemplo a efetiva participação da mulher no mercado de trabalho e, conseqüentemente, a expansão das escolas maternais, de berçários, de linha de roupas femininas para escritório, dentre outros. O profissional de marketing tem como função primordial a identificação das tendências de mercado, informando suas conseqüências e oportunidades. Alguns profissionais e estudiosos da área de marketing devem distinguir as tendências e as megatendências das modas passageiras. As tendências possuem características previsíveis, com vida longa e significativa em relação aos aspectos sociais, políticos e econômicos. De acordo com Kotabe e Helsen (2000, p.54): uma tendência que tem longevidade é observável por meio de diversos mercados e atividades de consumo e, consistente em relação a outros indicadores significativos que ocorrem ou emergem ao mesmo tempo. De acordo com estudos na economia norte-americana segue algumas tendências: A vigilância do consumidor Os consumidores estão mais vigilantes em relação à qualidade dos serviços e produtos vendidos. Eles exigem que as empresas assumam responsabilidade pelos produtos e serviços de má qualidade e pelo mau atendimento dos colaboradores que estão na linha de frente. Dessa forma, os profissionais de marketing devem trabalhar para elevar os padrões de qualidade dos bens e serviços. O retorno do indivíduo às suas origens As pessoas sentem a necessidade imediata de mudar de vida, buscando uma carreira mais calma, com uma maior qualidade de vida através da fuga das grandes cidades e a procura de ar puro, cidades pequenas e pessoas modestas.
A fuga da rotina As pessoas procuram sair da rotina diária através da fuga emocional pelas viagens, comidas diferentes e exóticas, redecoração de suas casas, dentre outros aspectos. As organizações precisam aproveitar essas oportunidades para criar novos produtos e serviços que acompanhem essa nova realidade de mercado. A qualidade de vida dos indivíduos As pessoas estão dispostas a assumir a responsabilidade pela própria saúde e qualidade de vida, escolhendo melhor o que comer, praticando exercícios regulares, descansando com mais freqüência, enfim, mudando seus estilos de vida. Com isso, as organizações podem atender a essa necessidade, através da criação de produtos e serviços mais saudáveis. A procura pelo encasulamento As pessoas procuram incessantemente o íntimo, a vida interior, fazem de seus lares casulos para se guardarem e resguardarem da violência e criminalidade que assola todo o ambiente exterior. A longevidade e o retardamento da velhice Os indivíduos buscam a sensação da jovialidade, gastando dinheiro em tudo que as tornem mais jovens, como plásticas, vestuário jovial, coloração de cabelos, academias, etc. A busca da personalização As pessoas desenvolvem uma individualidade que permite que sejam vistas e identificadas de maneira diferente e singular. Elas adquirem bens e produtos personalizados que a identifiquem, como cosméticos, carros, roupas, etc. Conforme Kotler (1998, p. 144): egotismo é o desejo de alguém se individualizar por intermédio de posses e experiências. Dessa forma, as empresas podem utilizar essa oportunidade competitiva para criar e oferecer produtos e serviços personalizados. Temos como exemplo as concessionárias de automóveis, onde o consumidor monta o seu próprio carro, de acordo com as suas necessidades e desejos. O corre-corre dos indivíduos Os indivíduos assumem várias tarefas e responsabilidades diárias, sentindo o tempo curto e tentando resolver esse impasse com o uso de telefone celular, internet, comendo em fast food para ganhar tempo. As empresas aproveitam todo esse corre-corre criando empreendimentos de marketing de conglomerados, que são centros que oferecem vários serviços e produtos em um só lugar como lavanderia, academia, internet, sala de bronzeamento artificial, etc.
Já as megatendências são consideradas transformações e mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas que quando implantadas exercem uma influência sobre as pessoas durante determinado período de tempo. Os futuristas, como John Naisbitt, afirmam que esse período de tempo de influência é entre sete e dez anos, podendo ultrapassar em alguns casos. A seguir seguem algumas megatendências identificadas nos anos 90: - Nacionalismo cultural - Crescimento da economia globalizada - Renascimento das artes - Surgimento do socialismo no livre mercado - Globalização nos estilos de vida - Liderança das mulheres - Religiosidade renovada para as próximas décadas - Era do estudo da vida, etc. Temos também as notas passageiras que são imprevisíveis, tem vida curta e não tem aspectos significativos sociais, econômicos e políticos. Quando determinada organização detém lucro com a moda passageira é mais uma questão de sorte, de ocasião, de momento, do que uma questão de tendência ou megatendência de mercado. Segundo Stevens e outros (2001, p.88): as tendências e megatendências merecem atenção rigorosa pelas empresas, pois um programa de marketing ou de produto/serviço terá mais sucesso se estiver alinhado com essas fortes tendências, em vez de contrário a elas. Não podemos esquecer que também uma nova oportunidade de mercado não garante definitivamente sucesso ou viabilidade, tudo irá depender de uma pesquisa de mercado que determinará o potencial lucrativo da determinada oportunidade. Nos módulos a seguir abordaremos mais detalhadamente sobre pesquisa de mercado. MÓDULO II AS FORÇAS MACROAMBIENTAIS DO MARKETING Nesse respectivo módulo iremos estudar as forças não controláveis que interferem no ambiente organizacional na identificação das oportunidades e ameaças.
Todos os envolvidos no processo de marketing, como consumidores, fornecedores, concorrentes, parceiros, intermediários, dentre outros, trabalham em um ambiente de oportunidades e ameaças, moldados pelas forças do ambiente. Essas forças são representadas por aspectos que não se podem controlar e que as organizações precisam identificar e monitorar. Segundo Ferrel e outros (2000, p.37): na arena econômica, as empresas e os consumidores são crescentemente afetados por forças globais. De acordo com estudiosos da área temos a seguir alguns exemplos dessas forças: - Crescente fragilidade do sistema financeiro; - Graves problemas de dívida externa de países da América Latina e Europa Oriental; - Agilização substancial do transporte, da comunicação e das transações financeiras; - Crescentes alianças estratégicas de empresas além das fronteiras; - Movimento crescente dos países ex-socialistas em direção à economia de mercado; - Rápida privatização de empresas públicas; - Rápido crescimento do comércio e dos investimentos mundiais; - Abertura gradual de novos mercados importantes (China, Europa Ocidental e países árabes); - Rápida disseminação de estilos de vida do mundo, tendo como conseqüência o crescimento global da comunicação; - Crescimento das tensões, dos conflitos regionais resultantes do final da guerra fria. Dentro do contexto de mudanças rápidas que o mercado impõe, as organizações devem controlar conjuntamente seis forças que são consideradas de extrema importância para a identificação das oportunidades e ameaças. São elas: demográfica, econômica, natural, tecnológica, política e sociocultural. Iremos abordar uma a uma a seguir. Ambiente Demográfico De acordo com Kotler (1998, p.146): a primeira força macroambiental que os profissionais de marketing monitoram é a população, porque as pessoas representam os mercados. As organizações buscam informações do tipo taxa de crescimento da população, faixa e distribuição etária, níveis de educação, padronização da moradia, composição étnica, etc.
No caso da população mundial, de acordo com estudos o crescimento é explosivo, trazendo grandes conseqüências para as empresas, pois o aumento da população não necessariamente indica crescimento no mercado, ou seja, aumento do poder de compra. As empresas precisam analisar com cuidado os seus mercados para identificarem as oportunidades. Em relação à identificação da faixa etária da população, as organizações devem identificar as subdivisões dentro dos grupos para sinalizar os possíveis mercados-alvos. Temos como exemplos: - Casal com dupla fonte de renda e sem filhos; - Casal com dupla fonte de renda e com filhos; - Mães mais velhas com bebês; - Pessoas mais velhas e bem posicionadas em termos financeiros, etc; - Profissionais liberais residentes em áreas pobres; - Profissionais liberais residentes em áreas ricas. Ambiente Econômico De acordo com Kotler (1998, p.149): os mercados exigem poder de compra, além de pessoas, dependendo da renda atual, preços, poupanças, empréstimos e disponibilidade de crédito. Temos como ponto primordial no ambiente econômico a distribuição de renda entre os indivíduos, que é determinado através da estrutura industrial do País. Existem quatro tipos de estruturas que são: - Economia de subsistência: agricultura simples e poucas oportunidades para as empresas; - Economia exportadora de matéria prima: rica em alguns recursos naturais e pobres em outros setores. Exemplo: Arábia Saudita: petróleo, Zaire: cobre; - Economia em fase de industrialização: manufatura começa a representar uma pequena parcela do produto nacional bruto do País. Exemplo: Egito, Filipinas; - Economia industrializada: maiores exportadores de bens manufaturados e fundos de investimentos, tornando os mercados ricos. Exemplo: EUA, Japão. De acordo com Kotabe e Helsen (2000, p.98): a distribuição da renda está relacionada com a estrutura industrial de uma nação, mas é também afetada pelo sistema político. Em estudos recentes, os estudiosos na área de marketing estratégico identificaram os países em cinco padrões diferentes de distribuição de renda. São eles:
(1) Renda muito baixa (2) A maior parte da renda muito baixa (3) Renda dividida em muito alta e muito baixa (4) Renda equilibrada entre baixa, média e alta. (5) A maioria da população com renda média. Por exemplo, nos Estados Unidos o rico está tornando-se mais rico, a classe média tem diminuído e os pobres estão se tornando cada vez mais pobres, mudando o mercado norte-americano para duas camadas, com pessoas ricas e padrões de vida altos comprando bens e serviços caros e a classe trabalhadora gastando com mais cuidado e cautela, comprando em lojas com descontos escolhendo marcas baratas etc. Se esse cenário é visto nos Estados Unidos, um País do Primeiro Mundo, rico, com uma estrutura organizada, com serviços para a população como saúde, educação, moradia, você imagina como está o cenário real dos países subdesenvolvidos e em desenvolvimento, onde os serviços são escassos, a educação, a moradia, a saúde é precária e, cada vez mais, os pobres e miseráveis se tornam mais pobres. No módulo a seguir iremos estudar as forças naturais, tecnológicas, política/legal e sociocultural. MÓDULO III AS FORÇAS DO MARKETING Nesse módulo continuaremos abordando as forças ambientais do marketing no que se refere ao ambiente natural, tecnológico, político/legal e sociocultural. Ambiente Natural De acordo com Kotler (1998, p. 150): os profissionais de marketing precisam estar mais conscientes das ameaças e oportunidades associadas às tendências do ambiente natural. Temos como exemplo dessas tendências a escassez de matéria-prima, custo da energia crescente, níveis altos de poluição e a mudança do papel dos órgãos governamentais em relação à proteção ambiental. O que mais nos preocupa atualmente é que muitos países pobres estão fazendo muito pouco para minimizar os danos no ambiente natural, ou por falta de recursos materiais, financeiros, humanos ou por falta de consciência dos órgãos governamentais. Graças à legislação em alguns países e movimentos ambientalistas, as indústrias automobilísticas, de sabão, dentre outras estão introduzindo
controles para reduzir consideravelmente a poluição. Temos como exemplo as indústrias de sabão do País que devem desenvolver produtos mais biodegradáveis e as indústrias automobilísticas que estão introduzindo caras técnicas para controlar a emissão de gases dos veículos. Ambiente Tecnológico De acordo com Kotabe e Helsen (2000, p.101): as novas tecnologias proporcionam valor superior na satisfação de necessidades, estimulando os investimentos e a atividade econômica, pois uma das forças mais intensas que molda a vida das pessoas é a tecnologia. Dessa forma o profissional de marketing necessita observar e sinalizar as tendências tecnológicas, ou seja, as novas idéias e implementações de sucesso que vêm sendo introduzidas no mercado através de estudos, pesquisas. Temos como um exemplo bem claro, o surgimento do computador, dos aparelhos de fax, dos aparelhos celulares que deram origem ao teletrabalho. Segundo Kotler (1998, p. 152): teletrabalho ocorre quando o indivíduo trabalha em casa em vez de se locomover para escritórios. Com isso, o colaborador pode ficar mais próximo da família, ganhar tempo nas suas atividades, pois não precisa se deslocar e reduz consideravelmente a poluição provocada pelos automóveis. O profissional de marketing precisa estar atento para esse nicho de mercado, ou seja, esse tipo de público alvo que estará mais voltado para as compras e vendas através de novas tecnologias. De acordo com Stevens e outros (2001, p.100): as organizações já utilizam o poder da realidade virtual, que é a combinação de tecnologias que permitem aos usuários experimentarem ambientes tridimensionais gerados por computador por meio de som, imagem e tato. Podemos concluir que os benefícios para os consumidores são claros, pois os mesmos experimentam o produto/serviço antes de comprar e podem sinalizar suas preferências. A realidade verbal já ocorre nas áreas de medicina, arquitetura, entretenimento, treinamento de defesa, dentre outros. Ambiente Político e Legal Nesse enfoque, as decisões voltadas para o marketing estão definitivamente afetadas pelo contexto político e legal, que é configurado pelas leis, órgãos governamentais e grupos de pessoas que pressionam a sociedade em geral. De acordo com os profissionais de marketing, algumas tendências precisam ser discutidas na administração de marketing, tais como: a legislação comercial e o crescimento dos grupos de interesse particular. No caso da legislação comercial, existem três parâmetros a serem respeitados. São eles: - A proteção das empresas em relação à concorrência desleal;
- A proteção dos consumidores em relação às práticas comerciais injustas; - A proteção da sociedade contra os desmandos das empresas. Segundo Kotler (1998, p.155): é responsabilidade da empresa conhecer as principais leis que protegem a concorrência, os consumidores e a sociedade. Podemos concluir que as organizações precisam orientar seus colaboradores sobre os aspectos éticos e morais, mostrando que a visão de futuro é a rentabilidade e a lucratividade, não impedindo a ética e o respeito aos seus clientes e a sociedade em geral. Temos como exemplo algumas empresas que criaram o setor de ética, tendo como responsável um gerente de ética que direciona os colaboradores em relação a quaisquer situações que possam gerar mal estar e conflitos éticos no ambiente organizacional. São também realizados treinamentos com todos os colaboradores onde são abordados estudos de casos práticos que envolvem a questão da ética e como deve ser solucionado. No caso dos grupos de interesse particular, como por exemplo, os idosos, os homossexuais, as mulheres, os consumidores, dentre outros, estão crescendo a cada dia e isso tem gerado mais restrições sobre as empresas que são afetadas diretamente pelas pressões das classes de interesse particular. Ambiente Sociocultural De acordo com Kotler (1998, p.155): a sociedade, em que as pessoas se desenvolvem, molda suas crenças, valores e normas, pois as pessoas absorvem, quase inconscientemente, uma visão de mundo que define seu relacionamento consigo mesmas, com os outros e com o universo. Podemos entender que os indivíduos compram produtos e adquirem serviços como meios de auto-expressão, por exemplo, hoje as pessoas estão adotando comportamentos dos mais variados possíveis em relação ao consumo. Existem aquelas mais conservadoras e cautelosas que gastam de forma mais orientada, existem aquelas mais introspectivas que buscam o artesanato e as artes, outras buscam o prazer, a auto-realização, dentre outras. Os profissionais de marketing devem estar atentos em identificar e sinalizar esses núcleos de mercado, proporcionando para essas pessoas a melhor forma de satisfazerem seus desejos e necessidades, dentro de seus padrões de comportamento e personalidade. Além dessas características comportamentais e culturais dos indivíduos, outros pontos devem ser considerados pelas empresas nas estratégias da administração de marketing. São elas: - Mudança dos valores culturais no decorrer dos anos: os jovens da atualidade são influenciados por novos heróis e modismos passageiros vinculados na mídia;
- Existência de subculturas: cada sociedade apresenta grupos com valores distintos e diferenciados por meio das experiências e circunstâncias da vida. MÓDULO IV O MERCADO GLOBALIZADO Atualmente em todo o mundo, as organizações precisam raciocinar em termos globais, pois várias situações estão ocorrendo e as empresas precisam se adaptar. São elas: - Diminuição do tempo e da distância pelo advindo da comunicação e transporte; - Intensificação da concorrência global; - Expansão das empresas estrangeiras em novos mercados internacionais (exportação); - Atração de investimentos em indústrias de aço, petróleo, pneus, produtos químicos etc; - Desenvolvimento de centros turísticos e imobiliários. Várias empresas remuneram profissionais de marketing com o intuito de realizarem um programa de exportação. Segundo Kotler e Armstrong (2002, p. 435): quanto mais as organizações demoram em tomar medidas para sua internacionalização, mais se arriscam a se isolarem dos mercados cada vez maiores, pois as empresas que se julgavam seguras dentro do seu próprio país, encontram agora os concorrentes de países vizinhos invadindo seus mercados. Dessa forma, as empresas precisam de imediato responder às seguintes questões: - Quais serão os concorrentes globais? - Quais as estratégias dos concorrentes? - Quais os recursos dos concorrentes? - Qual a nossa posição de mercado? - Onde nossos produtos/serviços deverão ser produzidos? - Quais as alianças estratégicas que deveremos obter no mercado global? Não podemos deixar de ressaltar que, além de rentabilidade e lucratividade que as empresas obtêm em expandirem-se no mercado, elas também correm riscos. São eles: - Elevado endividamento nas empresas;
- Governos e moedas instáveis; - Elevado índice de desemprego em alguns países; - Altas tarefas comerciais; - Aumento substancial da corrupção através de suborno entre as empresas e órgãos públicos. Podemos concluir que as limitações e os problemas das empresas ocorrem tanto na situação em internalizar as operações ou ficar no próprio país, mas as organizações precisam se tornar globalizadas. De acordo com Kotabe e Helsen (2000, p. 189): empresa global é aquela que, operando em mais de um país, obtém vantagens de marketing, de produção, de pesquisa e desenvolvimento e financeiras que não são disponíveis aos concorrentes domésticos. Podemos entender que as organizações globais garantem vantagens através do planejamento das operações e na coordenação de suas atividades a nível mundial. As organizações enfrentam seis prioridades em relação ao marketing internacional. São elas: - Avaliar o ambiente de marketing global; - Decidir se irá operar internacionalmente ou não; - Decidir em que mercado entrar; - Decidir como entrar em determinado mercado; - Decidir sobre o programa de marketing global; - Decidir sobre a estruturação global de marketing. Iremos detalhar as decisões nos módulos seguintes. MÓDULO V PRIORIDADES DO MARKETING INTERNACIONAL 1. Avaliar o ambiente de marketing global As organizações precisam conhecer e analisar de forma minuciosa o ambiente de marketing internacional. Algumas situações ocorreram durante os últimos anos gerando oportunidades e ameaças. São elas: - Crescimento do comércio;
- Aumento crescente dos investimentos globais; - Abertura de mercados na Europa, China, Rússia, etc; - Crescimento das marcas nas indústrias de roupas, alimentos, automóveis, aparelhos eletroeletrônicos, dentre outros; - Aumento do número de organizações; - Declínio da posição dominante dos Estados Unidos; - Aumento do poder econômico nos mercados mundiais do Japão e Alemanha; - Complexidade e declínio do sistema financeiro internacional (SFI). De acordo com estudos na área, os japoneses realizaram o chamado milagre econômico, isto é, dentro de um período curto eles atingiram a liderança mundial em vários setores da indústria, tais como: câmeras, relógios, automóveis, computadores, aço, construção naval, aparelhos eletrônicos, instrumentos óticos, motocicletas, etc. Vários estudiosos afirmam que o sucesso mundial das organizações japonesas está sintetizado em duas palavras: administração e negócios, já outros colocam que o segredo do sucesso está nos baixos índices salariais e na política. Apesar das colocações, podemos concluir que uma das principais chaves para a vitória nos negócios japoneses está no uso eficaz e eficiente da ciência do marketing, pois os japoneses que administravam as empresas foram estudar a ciência do marketing nas organizações americanas para posteriormente escolher o mercado, entrar no mercado, construir a participação no mercado e proteger essa participação. 2. Decidir se irá operar internacionalmente ou não Segundo Kotler (2000, p.323): as empresas que operam em setores globais devem pensar e agir globalmente conquistando as vantagens de compras, produção, finanças e marketing. Devemos entender que não necessariamente as empresas precisam operar internacionalmente para sobreviverem. Existem negócios que podem ser bem sucedidos em mercados locais. Mas não podemos esquecer que, se a empresa se sentir atraída pelo cenário internacional precisa estar ciente dos riscos e problemas que poderá enfrentar e precisa compreender e analisar as seguintes questões: - Qual a preferência do consumidor? - Como é o comportamento de compra dos consumidores de outros países? - Qual (is) a(s) cultura(s) de negócios de outros países? - Como lidar eficazmente com essa(s) cultura(s)?
- Quais os produtos/serviços competitivamente atraentes? - Os gerentes das organizações possuem experiência necessária? - Qual o impacto das inúmeras regulamentações políticas de outros países? Enfim, a grande maioria das empresas só toma a iniciativa de operar internacionalmente depois que algum fato as impulsione para a globalização como, por exemplo, um importador estrangeiro, um pedido de um governo estrangeiro, um exportador doméstico, dentre outros. MÓDULO VI DECISÕES DO MARKETING INTERNACIONAL Nesse módulo iremos continuar a discutir sobre as decisões do marketing internacional que as organizações necessitam enfrentar no mundo globalizado. 3. Decidir em que mercado entrar Antes das organizações buscarem o exterior, precisam definir claramente seus objetivos e políticas de marketing internacional. Alguns pontos devem ser definidos de imediato, tais como: Que volume de vendas externas deseja realizar. Segundo Kotler e Armstrong (2002, p. 442): algumas empresas pretendem continuar pequenas, encarando as vendas internacionais como uma parte menos relevante de seus negócios e outros têm planos mais grandiosos, vendo os negócios externos como iguais ou até mesmo mais importantes que os internos. Deve decidir em que país entrar Os estudiosos e pesquisadores afirmam que é mais seguro e primitivo operar em uma quantidade menor de países com uma conseqüente penetração em cada um deles. Deve decidir em que tipos de países entrar, dependendo da atratividade do país, ou seja, dos fatores políticos, geográficos, de renda, produto, população, dentre outros. Por exemplo, uma empresa deve decidir em entrar ou não no mercado de algum país dependendo de aspectos como: concorrência, tamanho do mercado, governo estável e cooperativo, tecnologia de produção crescente, dentre outros. De acordo com Kotler (1998, p. 347): os possíveis mercados globais devem ser considerados segundo vários fatores, inclusive o tamanho e crescimento do mercado, o custo de negócios, a vantagem competitiva e o nível de risco.
Podemos entender que as organizações precisam identificar a potencialidade de cada mercado, de acordo com indicadores tais como: - Geográficos: área do país, condições de clima, características de topografia; - Demográficos: tamanho da população, densidade populacional, índice de aumento populacional, estrutura etária, composição da população, etc; - Econômicos: distribuição de renda, produto interno bruto (PIB), taxa de crescimento do PIB, etc; - Tecnológicos: nível de capacidade tecnológica, tecnologia de produção existente, tecnologia de consumo existente, nível de educação, etc; - Socioculturais: grupos étnicos padrões de estilo de vida, valores dominantes, etc; - Metas Nacionais: planos de investimento, prioridades industriais. A grande questão é quando o profissional de marketing decide quais os mercados oferecem maior rentabilidade e lucratividade em longo prazo para o investimento das organizações. 4. Decidir como entrar em determinado mercado As opções das empresas são: exportação, joint ventures e investimento direto. Segundo Kotabe e Helsen (2000, p.184): a maneira mais simples de entrar num mercado é através da exportação, pois a empresa pode exportar passivamente seu excesso de produção de tempos em tempos, ou pode estabelecer um compromisso ativo de expandir suas exportações para um mercado específico. Das opções a serem escolhidas, como podemos verificar a exportação é a que envolve uma mudança mais razoável nas linhas de produção, nos investimentos e na missão da organização. De acordo com Kotler e Armstrong (2002, p.443): joint venture é uma associação de empresas estrangeiras para produzir ou vender produtos ou serviços e podem ser de quatro tipos: licenciamento, contrato de fabricação, contrato de administração e propriedade conjunta. Podemos entender que a diferença marcante entre a joint venture e a exportação é que na primeira, a empresa se une a um sócio para vender ou realizar suas estratégias de marketing no exterior. Conforme afirma Kotler (1998, p.199): o maior envolvimento num mercado estrangeiro corresponde ao investimento direto, que corresponde ao desenvolvimento de instalação de montagem ou fabricação no exterior. Infelizmente, esse tipo de estratégia de entrada no mercado exterior tem como desvantagens a restrição ou desvalorização da moeda, os mercados em declínio, os golpes do Governo, dentre outros. 5. Decidir sobre o programa de marketing global
Algumas empresas preferem trabalhar com o que chamam de mix de marketing padronizado em todo o mundo, pois acreditam que os custos se tornam mais baixos no que se refere à produção e, conseqüentemente, os produtos apresentam um preço mais competitivo e uma melhor qualidade. Temos como exemplo de empresas que trabalham dessa forma, a Coca-Cola, a Ford. Outras, já preferem trabalhar com um mix de marketing adaptado, ou seja, o produtor ajusta os elementos do mix de marketing a cada mercado-alvo. Dessa forma, podemos concluir que os custos aumentarão, mas em contrapartida as organizações esperam uma maior parcela de mercado e uma maior lucratividade. De acordo com Stevens e outros (2001, p.155): a padronização não é uma proposta do tipo tudo-ou-nada, e sim uma questão de grau, pois as empresas devem procurar maior padronização para manter custos e preços baixos e criar maior poder global de marca. Não podemos esquecer que os profissionais de marketing precisam ter a clara certeza de que ofertam produtos e serviços que os consumidores de cada país necessitam e desejam. 6. Decidir sobre a estruturação de marketing global A maioria das organizações opera suas atividades internacionais de marketing de três maneiras: departamento de exportação, divisão internacional e organização global. Tudo começa com o envio de produtos para o exterior através do departamento de exportação. Posteriormente, se as vendas se expandirem esse departamento pode incluir várias tarefas de marketing com o intuito de a empresa entrar estrategicamente no negócio. Com o envolvimento das empresas em vários mercados elas acabam criando uma divisão internacional com o objetivo de cuidar de toda a sua atividade internacional. Essa divisão é composta por especialistas em marketing, pesquisas, produção, finanças, planejamento e recursos humanos. Com o sucesso da divisão internacional, as organizações se tornam verdadeiras empresas globais, que na atual conjuntura é o mínimo que elas precisam para se tornarem competitivas. MÓDULO VII O MERCADO E A DEMANDA Nesse módulo iremos estudar o mercado e suas diferentes formas, como mensurar a demanda corrente de mercado através da demanda total de uma área do mercado e das vendas e participações. Sabemos que a demanda pode mudar rapidamente e drasticamente e, para as organizações estarem bem preparadas para essa situação devem,
primeiramente, prever com clareza a demanda em vários aspectos, por exemplo, o número e o tipo de pessoas, demanda de cada segmento de mercado, várias alternativas de estratégias de marketing, dentre outros. Além de prever a demanda, o mais importante é prever os vários fatores que podem afetar satisfatoriamente essa respectiva demanda. Temos um exemplo bem claro: a questão da crise da aviação brasileira, ou seja, vários questionamentos devem ser focados tais como: - Haverá profissionais qualificados para a manutenção das aeronaves? - As instalações aeroportuárias são suficientes e disponíveis para o aumento substancial da demanda? - As empresas têm condições de suportar o aumento da demanda para atender satisfatoriamente os clientes? - As empresas possuem previsão financeira para adquirir novas aeronaves? Segundo Kotler e Armstrong (2002, p. 144): quando uma organização encontra um mercado atrativo, deve avaliar com cuidado seu tamanho atual e seu potencial futuro, pois superestimar ou subestimar o mercado poderá diminuir seus lucros. As empresas devem identificar os princípios e as ferramentas para mensurar e prever a demanda do mercado. As organizações podem mensurar a demanda por vários tipos como: item do produto, linha de produto, categoria de produto, vendas da própria empresa, vendas do setor de atividade, por cliente, território, região, país ou por todo o mundo. Essas respectivas previsões podem ser referentes a curto, médio e longo prazos. A seguir temos um exemplo que poderemos mensurar a demanda através do nível de produto da empresa de produtos eletrônicos Nokia. - Item do produto: um modelo peculiar de alarme; - Linha de produto: toda a sua linha de alarme; - Categoria de produto: todos os alarmes fabricados pela Nokia e por seus concorrentes diretos; - Vendas da própria empresa: alarmes, telefones celulares, chips e outros; - Vendas do setor de atividade: vendas conjuntas da Nokia, Motorola, Samsung, Gradiente e todas as outras concorrentes. Conforme afirma Stevens e outros (2001, p.58): a mensuração da demanda requer uma compreensão clara do mercado envolvido, pois, para o profissional de marketing, mercado é o conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um produto ou serviço. Dessa forma, os compradores potenciais de produtos e serviços possuem quatro características: renda, interesse, acesso e qualificações.
- Renda: as pessoas precisam ter uma renda que os habilites financeiramente a comprar determinado produto ou serviço. A questão é o seguinte: você tem como comprar financeiramente um produto/serviço? - Interesse: as empresas devem, antes de qualquer coisa, estimar o número de futuros consumidores com interesse potencial em determinado produto/serviço. A questão é: você tem interesse em adquirir esse produto/serviço? - Acesso: as organizações também precisam distribuir seus produtos/serviços no maior número possível de locais, para que não exista restrição de acesso para certos grupos de futuros consumidores. A questão é: a sua região vende determinado produto ou serviço? - Qualificações: as empresas devem implementar estratégias de mercados-alvo e de marketing com o intuito de mensurar a demanda corrente com eficácia e prever minuciosamente a demanda futura. De acordo com Kotler (1998, p.178): estimativas extremamente otimistas de demandas atuais ou futuras podem resultar em capacidade ansiosa, que custa recursos, ou estoques em excesso, enquanto, em contra partida, a demanda subestimada pode causar perdas de vendas e de oportunidades de lucros. Dessa forma, os profissionais de marketing são especialistas em avaliar as demandas correntes de mercado de acordo com três peculiaridades: demanda total de mercado, demanda de uma área de mercado, vendas reais e participação efetiva mercadológica. Iremos agora estudar cada uma nos seus aspectos mais relevantes. Conforme Kotler e Armstrong (2002, p.145): a demanda total de mercado de um produto ou serviço é o volume total a ser adquirido por um determinado grupo de clientes em uma determinada área geográfica, durante um determinado período, em um determinado ambiente de marketing, sob um determinado nível e mix de esforço marketing praticado pelas empresas do setor. Podemos concluir com essa afirmação que a respectiva demanda não é fixa e imutável, ou seja, depende de um conjunto de condições. Por exemplo, a demanda total de mercado de indústrias no Brasil para o ano seguinte dependerá do investimento em marketing por todas as organizações e por fatores ambientais tais como: condições econômicas, políticas, culturais, dentre outros. A segunda peculiaridade é estimar a demanda de uma área de mercado. Selecionar os melhores territórios de venda e distribuir o orçamento de marketing de forma eficiente e eficaz por seus territórios não é tarefa para as organizações. Elas precisam estimar o potencial de mercado das inúmeras cidades, estados e países do mundo através de dois métodos: método da construção do mercado e método do índice de fator de mercado. De acordo com Kotler (1998, p.68): o método de construção de mercado exige a identificação de todos os compradores potenciais em cada mercado e a estimativa de suas compras. Esse método é basicamente adotado nas organizações de produtos industriais, por exemplo, as mineradoras.
Conforme Kotler (1998, p.69): o método do índice de fator de mercado indica os fatores de mercado que se correlacionam com o potencial, combinando-os em um índice ponderado. Temos como exemplo, o índice poder financeiro das empresas, publicado nas revistas indicando os índices contábeis e financeiros das empresas e dos seus concorrentes diretos. E por fim, as empresas devem conhecer as vendas correntes do setor em que está inserida, identificando claramente seus concorrentes, através de relatórios de institutos de pesquisa de marketing, de pesquisas mercadológicas, dentre outras ferramentas. MÓDULO VIII A DEMANDA FUTURA Nesse módulo abordaremos a previsão da demanda futura de uma empresa, focando as pesquisas de intenções dos compradores futuros e a opinião de especialistas. Após as empresas estimarem a demanda corrente de mercado, precisam prever a demanda futura de uma forma clara e minuciosa. Segundo Kotler e Armstrong (2002, p.151): previsão é a arte de estimar a demanda futura antecipando o que os compradores possivelmente farão em determinadas condições futuras. Não é uma tarefa fácil para as organizações trabalharem a previsão da demanda futura. Temos poucos produtos/serviços que possuem uma fácil previsão, dependendo de alguns fatores como: vendas estáveis, crescimento estável e situação da concorrência firme. No caso das organizações preverem erradamente a demanda futura, várias conseqüências negativas ocorrem tais como: excesso de nível de estoque, perdas nas vendas, redução desnecessária de preços, dentre outros. Geralmente, as empresas utilizam um processo formado por três estágios para a conclusão da previsão de vendas. São eles: Previsão ambiental: são as projeções de desemprego, taxas de juros, gastos, investimento na área de negócios, gastos governamentais e outras concorrências ambientais relevantes para a empresa. Previsão setorial: as empresas analisam ocorrências relevantes referentes a vendas, investimentos, gastos, juros e, posteriormente, comparam com a de seus concorrentes diretos. Previsão de vendas: existem inúmeras técnicas específicas para prever as vendas da empresa, baseando-se nas informações tais como: - O que as pessoas dizem: envolve pesquisas dos compradores ou de pessoas próximas como vendedores ou especialistas;
- O que as pessoas fazem: implica em colocar o produto ao mercado para conhecer e identificar a resposta dos compradores (testes de mercado); - O que as pessoas fizeram: envolve a análise de registros de comportamentos e atitudes passadas dos compradores ou uma análise estatística da demanda. No caso das pesquisas de intenções dos compradores, a melhor escolha para prever o que os compradores farão será questioná-los sobre os fatores que deverão ser inclusos nas pesquisas mercadológicas para abordarem as suas necessidades e desejos da forma mais eficaz e eficiente possível. De acordo com Kotler (1998, p.207): essas pesquisas são especialmente valiosas quando os compradores têm intenções claramente definidas, pretendem levá-las adiante e sabem descrevê-las para os entrevistadores. Nas situações em que ocorrerem dificuldades de definição por parte dos compradores, o papel primordial dos profissionais de marketing é analisar cuidadosamente os dados das pesquisas e elaborar relatórios de previsão, de acordo com as informações e sua experiência no decorrer dos anos. Vários institutos de pesquisas mercadológicas investigam as intenções dos compradores, com perguntas como: - Você pretende comprar determinado produto/serviço nos próximos seis meses? - As suas finanças correntes estão com resultados positivos? - Quais as suas expectativas acerca da economia? - As suas finanças futuras possuem perspectivas positivas? Os fabricantes de bens de consumo duráveis, por exemplo, utilizam essas informações para preverem possíveis e principais mudanças nas intenções de compra dos consumidores, com o objetivo principal de adaptar sua produção e seus planejamentos de marketing a essas novas e atuais condições. De acordo com Stevens e outros (2001, p.68): quando é impraticável entrevistar o comprador, a empresa pode basear suas previsões de vendas nas informações fornecidas pela sua força de vendas, ou seja, os profissionais de vendas fazem estimativas de vendas por produto/serviço em suas respectivas áreas e, posteriormente, adicionam as estimativas individuais para objetivarem uma previsão geral de vendas. Não podemos esquecer que mesmo com essas estimativas, as empresas devem fazer alguns ajustes, pois os profissionais de vendas podem ter tido atitudes otimistas ou pessimistas, devido à atual conjuntura do mercado de vendas. Várias causas podem ter ocorrido para os respectivos resultados otimistas ou pessimistas, tais como:
- Falta de informação dos vendedores em relação ao desenvolvimento econômico; - Falta de conhecimento dos vendedores a respeito dos planejamentos de marketing; - Falta de tempo para estimar os dados mercadológicos cuidadosamente, etc. Não podemos esquecer de mencionar também que apesar dessas causas negativas, os profissionais de vendas obtêm vários benefícios com um trabalho eficaz e eficiente, como: - Maior visão no desenvolvimento de tendências que qualquer outro setor da empresa; - Maior confiança nas suas cotas de vendas e uma maior motivação para atingir essas respectivas cotas, etc. Além das previsões dos profissionais de vendas, as organizações podem fazer estimativas e previsões consultando especialistas como: consultores de marketing, vendedores, representantes, distribuidores, fornecedores etc. Essas empresas convocam um determinado grupo de especialistas com intuito de elaborar as previsões, de acordo com alguns métodos tais como: discussão de grupo, suposições e entrevistas individuais, questionários, dentre outros. De acordo com Kotler e Armstrong (2002, p.153): sempre que possível, a empresa deve reforçar a opinião dos especialistas com estimativas obtidas, pois muitas vezes eles têm visões erradas e dúbias. A empresa pode utilizar alguns métodos como: - Teste de mercado: é utilizado para prever vendas de novos produtos/serviços a serem distribuídos por novos canais ou setores; - Análise de séries temporais: consiste na subdivisão das vendas em quatro componentes, como tendência, ciclo, estação e eventos irregulares. Podemos concluir que a melhor maneira de prever as vendas de uma empresa é analisar o tipo de produto/serviço, objetivo da previsão e a confiabilidade e disponibilidade dos dados. MÓDULO IX ANÁLISE COMPETITIVA
As organizações precisam antes de tudo, identificar e analisar o mercado e os desejos e necessidades do consumidor. Posteriormente, devem analisar a concorrência para cada núcleo de mercado no que se refere às estratégias, potencialidades e fraquezas. Segundo Stevens (2001, p.98): o desejo dos profissionais de marketing não é vencer a concorrência, mas tornar seus competidores totalmente irrelevantes para seus consumidores. Dessa forma, os profissionais de marketing têm o objetivo precípuo de conquistar e manter um relacionamento tão satisfatório, estreito e duradouro com seus clientes, que não lhes dão oportunidade e interesse de procurar os concorrentes. Acontece nessa situação o que conhecemos como suspensão voluntária de escolha, mantendo dessa forma negociações com uma só empresa e tornando a concorrência irrelevante. Para que as organizações alcancem essa meta precisam identificar e explorar a vantagem competitiva. De acordo com Kotabe e Helsen (2000, p.207): vantagem competitiva é algo especial que uma empresa faz ou possui que a põe à frente dos outros competidores. Podemos identificar algumas características abaixo: Deve ser real: quando a empresa afirma que possui menores preços não torna a vantagem competitiva real. Deve ser específica: quando a empresa afirma que é a melhor, não é suficiente. A vantagem deve apresentar-se bem visível e especificada. Deve ser importante para o consumidor: deve se tornar um benefício que o consumidor almeja e valoriza. Deve ser promovível: a empresa deve comunicar para o consumidor a vantagem de uma forma altamente motivadora, fazendo com que a organização elabore um orçamento de marketing adequado para que a vantagem competitiva seja promovida com eficiência e eficácia com o objetivo de atrair e conquistar as pessoas. Existem algumas fontes a serem consideradas para a consecução da vantagem competitiva. São elas: Forma como a empresa compete Os aspectos prioritários de vantagens sobre a concorrência são: desenho do produto, estratégia de posicionamento, estratégia de distribuição, estratégia de preços etc. Base para a competição É quando a combinação de fatores como, por exemplo, qualidade de produtos/serviços, entrega rápida, atendimento personalizado, preço
competitivo, garantia eficiente, dentre outros, excederem aos aferidos pelo concorrente. Onde a empresa compete Temos como fator de sucesso em relação à concorrência, a seleção e análise cuidadosa da evolução do mercado ao longo do tempo e dos produtos e serviços. Contra quem a empresa compete A empresa deve ser considerada como uma solucionadora de conflitos e provedora de soluções para os problemas que não são resolvidos pelo concorrente direto, mostrando dessa forma o aumento da vantagem competitiva. De acordo com Kotler e Armstrong (2002, p.278): duas perguntas fundamentais devem ser respondidas pelas organizações por meio da análise competitiva que são a natureza das forças que modelam a competição no mercado e quais competidores estão atrás de quais segmentos de mercado, usando que estratégias de marketing. A primeira questão engloba toda a concorrência e as forças que influenciam a natureza da concorrência em determinada situação em relação ao produto e ao mercado. No caso do segundo questionamento, são focados os segmentos de mercado por meio da análise do consumidor. O que deve ficar bem definido para as organizações é que a vantagem competitiva é obtida através de segmento e não do mercado como um todo, pois as necessidades e desejos do consumidor alteram de segmento para segmento. As empresas devem identificar rapidamente aqueles segmentos que podem ser mais bem atendidos através de estratégias definidas e identificáveis para cada nicho de mercado. MÓDULO X TIPOS DE CONCORRÊNCIA A seguir estudaremos os diferentes tipos de concorrência com o intuito proativo de prever as ações dos concorrentes e, conseqüentemente, suas estratégias no segmento focado. Concorrência Pura: apesar de ser uma forma não muito comum de concorrência encontrada no mercado, possui as seguintes características: - Facilidade de entrada de novos competidores; - Grande número de competidores relativamente pequenos;
- Nenhuma ou pequenas diferenças entre estratégias; - Semelhanças de fatores que envolvem os preços, produtos, distribuição e promoções; Concorrência Monopolística De acordo com Stevens (2001, p.101): em um mercado caracterizado por concorrência monopolística, estratégias mais claramente diferenciáveis permitem identificar melhor a imagem individual das várias companhias. Podemos identificar algumas características. São elas: - Grande diversidade de produtos, preços, distribuição e atividades promocionais; - Maior diversidade de estratégias, pois cada competidor tem maior controle sobre as variáveis de marketing; Concorrência Oligopolística Conforme afirma Stevens (2001, p.101): em um ambiente competitivo como o oligopolístico, o número de competidores e a facilidade de entrada são menores, pois esse mercado é composto por poucos competidores relativamente grandes e talvez alguns menores. Algumas características podem ser sinalizadas, como: - Existe diversidade de estratégias, entretanto com menor probabilidade de ser referente a preços; - As ações do competidor são identificadas claramente em relação à natureza e ao impacto causado em outros competidores. Monopólio Nesse caso é uma situação de mercado caracterizada por um vendedor. Nos monopólios naturais como companhia telefônica, energia elétrica etc, ocorre regulamentação governamental em função dos preços e da distribuição para os consumidores. Podemos concluir que embora muitas empresas já obtenham sucesso com a vantagem, ainda grande parte das pessoas procura produtos alternativos da concorrência. MÓDULO XI FORÇAS E VANTAGENS COMPETITIVAS Nesse módulo iremos abordar os diferenciais de vantagens competitivas, as suas áreas de identificação e as análises para identificar fielmente as estratégias competitivas no mercado atual.
De acordo com Stevens (2002, p.102): uma análise competitiva eficaz leva em consideração a busca e a necessidade de diferenciais de vantagens, que são aqueles fatores que em particular superam ou têm potencial para superar a concorrência. Podemos entender que diferencial de vantagem não é a mesma coisa de vantagem competitiva, pois a vantagem está focada na empresa como um todo e o diferencial de vantagem está focada em segmentos ou áreas da organização como marketing, produção, tecnologia, dentre outros. A identificação dos diferenciais de vantagens ocorre principalmente nas áreas de: Tecnologia: temos como exemplo de vantagens diferenciais sólidas os processos de pesquisa e desenvolvimento inovadores e as aplicações científicas gerenciadas; Marketing: as empresas que adquirem maior reconhecimento, fidelidade e preferência dos consumidores possuem maiores diferenciais de vantagem no mercado; Produção: o diferencial de vantagem ocorre na habilidade e eficiência de lançar um novo produto/serviço no mercado e aumentar cada vez mais a qualidade da produção em relação aos concorrentes; Gestão: quando a organização obtém relacionamentos positivos, fiéis e duradouros, com planejamentos eficientes e eficazes e uma gestão administrativa global. As forças de competição que as organizações adquirem no decorrer dos anos influenciam prioritariamente nas estratégias e decisões sobre os acontecimentos do mercado. Embora cada empresa tenha suas peculiaridades e características, podemos elencar algumas pressões competitivas que impulsionam qualquer setor no mercado. São elas: Composição consumidor/comprador De acordo com Kotler (1998, p.371): essa composição consumidor/comprador pode variar de poucos compradores de grandes volumes a um grande número de compradores de pequenos volumes. Na primeira situação perder consumidores pode ser o patamar entre o sucesso e o fracasso, já na segunda situação, perder consumidores pode não gerar tanto impacto na empresa. Rivalidade entre competidores existentes O objetivo das organizações em construir as vantagens competitivas está pautado no monitoramento das suas estratégias para obter o sucesso mercadológico. Composição de fornecedores
O relacionamento duradouro e positivo com os fornecedores influencia competitivamente sobre os concorrentes dando um impacto sobre a margem de lucro, os níveis de estoques e a qualidade dos produtos e dos serviços. Facilidade de novos ingressantes no mercado Esse fator é considerado uma forte ameaça para as organizações em relação ao nível de participação mercadológica, capacidade de produção e na distribuição de produtos. Devem-se atribuir barreiras a essa respectiva ameaça, como: fidelizar continuamente o cliente, resistir a todo o momento à entrada de ingressantes, dificultar o estabelecimento de canais de distribuição, dentre outros. Disponibilidade de bons substitutos de produtos pelos consumidores A presença de grande quantidade de produtos e serviços de alta qualidade e preços competitivos representa fator de ameaça para as organizações já existentes. Conforme Kotler e Armstrong (2001, p.427): ao avaliar as diferentes abordagens competitivas, é preciso considerar os seguintes aspectos tais como: desempenho atual, estratégia atual, potencialidades e fraquezas e opções de estratégias futuras. A grande questão é analisar profundamente a posição estratégica atual do concorrente, em relação aos segmentos de mercado, as características dos produtos e serviços, política de produção, marketing mix, pesquisa e desenvolvimento, distribuição e promoção, política de produção, etc. Iremos estudar mais profundamente como as organizações realizam a análise do marketing mix através do que chamamos de auditoria de marketing mix competitivo. Podemos entender que a auditoria de marketing é uma análise das atividades dos concorrentes por segmento de mercado, como por exemplo, o que os concorrentes fornecem, onde estão localizados, como se promovem, quais seus preços, dentre outros. Temos como ferramenta eficiente o uso do formulário de auditoria que tem a função de sinalizar suas atividades de marketing mix comparando com a dos concorrentes. Essas atividades são: - Produto oferecido: tipo, qualidade, variedade; - Preços: nível de preço, desconto por quantidade e desconto dos representantes; - Promoção: qualidade, quantidade, orçamento; - Local/distribuição: localização, planos utilizados e serviços de distribuição. Não podemos esquecer que a concorrência não está voltada somente para empresas do mesmo ramo de atividade, por exemplo, as farmácias de um