Orçamento Empresarial Definição Instrumento que traz a definição quantitativa dos objetivos e o detalhamento dos fatores necessários para atingi -los, assim como o controle do desempenho. Permite acompanhar o desempenho da empresa e assegurar que os desvios do plano sejam analisados e adequadamente controlados. PLANEJAMENTO É: ORÇAMENTO É: A definição de um futuro desejado e dos meios eficazes para alcançá-lo. Um processo de tomada de decisão por antecipação. Um processo orientado no sentido de produzir uma ou várias situações futuras. Envolve um conjunto de decisões interdependentes. A expressão monetária de um plano operacional. A etapa final de um processo de planejamento. Um compromisso de realização. Um instrumento de acompanhamento e contínua avaliação de desempenho das atividades e dos departamentos.
SISTEMA ORÇAMENTÁRIO E FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO. FATORES IMPRESCINDÍVEIS Envolvimento da alta direção, dos demais executivos e funcionários. Adaptação organizacional. Clara definição dos objetivos e dos padrões de desempenho. Comunicação integral. Abrangência, oportunidade, qualidades e características do sistema orçamentário. Apoio da alta direção. Empenho integral e participativo de cada integrante do quadro de funcionários da empresa. Adequação da estrutura organizacional Evitar duplicação ou diluição de esforços e responsabilidades. Considerar a cultura da organização. Antes do momento de decisão Padrões comparáveis com resultados Responsabilidade e objetivos Todos os níveis da estrutura organizacional Definição de expectativas realistas. Evitar conservadorismo exagerado Oportunidade. Evitar otimismo irracional Procurar alcançar alto nível de eficiência global Plano de datas Relatórios de desempenho oportunos Reconhecimento do esforço Justo, compreensível e preciso. individual e do grupo. Evitar estereótipos e preconceitos na avaliação de rendimento. Acompanhamento do desempenho. Se inferior às metas, adotar ações corretivas, de forma construtiva Se favorável, divulgar para as demais áreas
I) Condições Externas Gerais: a) Políticas: estabilidade política e social; política governamental de preços; política salarial e de financiamentos; tendência do nível de estatização. b) Econômicas: índice de preços; renda nacional, PIB, PNB; fatores internacionais; utilização de mão-de-obra disponível; utilização da capacidade de produção instalada. II) Condições externas em relação ao mercado a) Quanto ao consumidor: alterações do orçamento familiar; fatores sóciopsicológicos; mudanças tecnológicas; mercado de exportações; fatores demográficos. b) Concorrência: novos competidores; novos produtos concorrentes; planos de exportação; estratégias de preços dos competidores, etc. II) Condições internas da empresa planos de expansão; política de produtos; política de preços; participação da empresa no mercado.
1.8 Categorias de Orçamento: 1. Orçamento econômico consiste na fixação de metas para os itens que compõem a demonstração de resultados (receitas e despesas). O ponto chave do desse planejamento é o orçamento de vendas, ele é o ponto de partida de todo o processo orçamentário. Os principais sub-orçamentos que compõem o planejamento econômico são: orçamento de vendas, orçamento de produção, orçamento de matéria-prima, orçamento de mão-de-obra direta, orçamento de custos indiretos de fabricação, orçamento de despesas administrativas, orçamento de despesas comerciais e de despesas financeiras. 2. Orçamento Financeiro consiste na elaboração de sub-orçamentos das atividades que influenciam o fluxo de caixa. O planejamento financeiro permite à empresa obter as informações antecipadas quanto à necessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, o que beneficia a tomada de decisões sobre os fatores que interferem no gerenciamento do fluxo de caixa. Os principais sub-orçamentos que compõem o planejamento financeiro são: orçamento de contas a pagar, orçamento de contas a receber, orçamento de aplicações, orçamento de empréstimos e orçamento de caixa. 3. Orçamento de Capital - consiste na elaboração das estimativas de investimentos, principalmente em imobilizado, que serão utilizados para geração de receitas futuras, portanto, precisam ser depreciados ou amortizados. A adoção do planejamento financeiro e orçamento pela empresa pressupõe a prévia análise de todos os fatores relevantes do sistema operacional e estratégico. Os principais aspectos dos processos de planejamento e controle financeiros deverão ser definidos antes de se estruturar um programa equilibrado do plano geral de operações para o período em questão (ZDANOWICZ, 2000, p.26)
2.1 ORÇAMENTO DE VENDAS 2.1.1 - Conceituação O orçamento de vendas constitui-se na planificação futura das vendas da empresa para determinado período, relacionando em suas projeções os produtos e/ou serviços que serão oferecidos e distribuídos em cada mercado de atuação, indicando a quantidade, o preço unitário e a receita total. Principais componentes: - - preço de venda dos produtos; - impostos sobre vendas; - adições e abatimentos sobre vendas. 2.1.2 - Fatores que interferem nas projeções de vendas a) Restrições internas: Capacidade produtiva insuficiente; Estrutura administrativa inadequada; Pessoal não habilitado para o exercício de suas funções: Dificuldades na obtenção de fundo para capital de giro, etc. b) Restrições externas: Evolução política do país; Inflação; Mercado fornecedor de matérias-primas; Mão-de-obra; Concorrentes. Principais fatores Política de preços: preço é a expressão do valor de troca que se oferece por alguma coisa que satisfaça uma dada necessidade ou desejo. Política de Produtos: o ciclo de vida dos produtos e a sua determinação é relativa, pois, varia de produto a produto, contudo a empresa deverá estar atenta ao projetar as vendas de seus produtos
e ou serviços em seu futuro mercado de atuação, considerando o ciclo de vida de cada um deles. O ciclo de vida completo de um produto é: pré-teste, introdução, crescimento, maturação, saturação, declínio e rejuvenescimento. Política de distribuição: é nesse momento que são definidos os caminhos que levarão os produtos do fabricante aos consumidores finais. Política de propaganda: define os produtos prioritários, as campanhas a serem feitas, os veículos a serem utilizados, etc. 2.1.3 - MÉTODO PARA ESTIMAÇÃO DAS VENDAS I ) Métodos baseados no que se diz: a) Levantamento de intenções de compradores. b) Levantamento de opiniões de vendedores. c) Levantamento de opiniões de especialistas. II) Métodos baseados no que se faz: Utilizados quando do lançamento de um novo produto ou de abertura de uma nova região consiste em trabalhar com um mercado-teste. III) Métodos baseados no que se fez: Através de ferramental estatístico e matemático explica o comportamento das vendas passadas e procura projetar as futuras. 2.1.4 - Informações oriundas do orçamento de vendas I) Econômicos: a) Receitas Brutas; b) Impostos diretos sobre vendas (IPI, ICMS); c) Despesas com vendas ( comissões, prop. e public., transporte, etc.
II) Financeiros: a) Recebimento de vendas; b) Pagamento de Impostos diretos; c) Pagamento de Despesas; A partir dessas informações têm-se o quadro do montante da receita principal da empresa e o cronograma de ingressos e de desembolsos relacionados às vendas. Estimação das vendas de empresas produtoras de artigos sazonais, alternativas: a) produzir proximamente aos picos de vendas, o que resulta em uma grande capacidade ociosa durante o resto do ano; b) manter seu ritmo de produção constante, o que requer uma menor capacidade produtiva mas exige em contrapartida um investimento maior estoques durante todo o ano. c) Diversificar a linha de produtos. d) Quando possível buscar deslocar de maneira favorável a procura no tempo. O orçamento de vendas deverá satisfazer as necessidades do cliente, do funcionário, do acionista e da comunidade, bem como garantir a sobrevivência da organização. 3. PROCESSO ORÇAMENTÁRIO E O PROCESSO DE GESTÃO: Principais métodos utilizados 3.1 Orçamento estático (budget) O mais comum e o mais utilizado pelas organizações; nele as peças orçamentárias são elaboradas a partir da fixação de volumes de vendas e, por meio deles, são determinados os volumes de atividades. 3.2 Orçamento ajustado (forecast) Derivado do orçamento estático, o orçamento ajustado (forecast), tem como objetivo oferecer ao orçamento uma alternativa de flexibilização e se dá quando se faz necessária uma alteração no orçamento original em razão de uma mudança significativa na expectativa de uma variável fundamental.
3.1 Orçamento flexível Desenvolvido para tentar solucionar o problema dos ajustes do orçamento estático e está na vertente dos conceitos de simplificação do processo orçamentário. Ele parte da premissa de que o fator principal do orçamento - o orçamento de vendas - depende da previsão de quantidade e esta variável não deve ser fixada, uma vez que alterações no volume das operações são consideradas normais. 3.2 Orçamento base zero (OBZ) É a aplicação dos conceitos de da reengenharia dos processos de negócios no orçamento. 3.3 Controle matricial Toma como base o orçamento base zero e defende ainda um controle duplo nos principais elementos de receitas e despesas, obrigando Cada gestor a prestar contas de seu orçamento para seu superior hierárquico (vertical) e também para um outro responsável escolhido pela empresa para determinados itens constantes do seu orçamento (horizontal); ex.: despesas de pessoal. 3.4 Balanced scorecard (BSC) e gestão/ custo por atividade (ABM / ABC) Objetivando unir a visão estratégica com as fases de execução e controle do processo de gestão empresarial, o BSC é um sistema de acompanhamento da estratégia, por meio de indicadores financeiros e medidas de desempenho não financeiras; proposto por Kaplan e Norton. Demonstra a relação de causa e efeito das perspectivas do sistema empresa (perspectiva de aprendizagem e crescimento dos funcionários, perspectiva dos processos de negócios, perspectiva dos clientes e perspectiva financeira). O ABM / ABC postula um controle dos gastos muito mais analítico que o controle tradicional dos custos e das despesas departamentais, segmentando cada departamento da empresa em atividades. A base conceitual desse modelo de gestão reside na ideia de que o processo analítico das atividades e seus direcionadores de custo permitirão que a empresa detecte atividades que adicionam, ou não, valor a seus produtos e a seu resultado.