ESTUDO DE CASO DE UMA PROPRIEDADE RURAL

16 A PROFISSIONALIZAÇÃO NA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR: ESTUDO DE CASO DE UMA PROPRIEDADE RURAL Resumo Luiz Henrique Gonçalves Teixeira Orientador metodológico: Prof. Me. Gerônimo Grando À medida que a empresa familiar se desenvolve, os desafios tornam-se mais complexos. Neste contexto, a profissionalização da gestão, mediante uma reestruturação administrativa e organizacional que torne a empresa mais dinâmica e capacitada para o mercado competitivo, mostra-se como único caminho para o crescimento e a possível perpetuação do negócio. Este artigo trata da primeira experiência no processo de implantação da gestão profissionalizada em uma empresa familiar rural, localizada na Região Sul do País. O objetivo deste trabalho foi, a partir da metodologia de estudo de caso, avaliar os impactos produzidos sobre a gestão com a contratação de um administrador profissional, apontando os pontos fortes e aqueles vulneráveis que se apresentaram durante a implantação das mudanças. A análise das dificuldades enfrentadas pelos próprios familiares no processo de adaptação ao novo sistema, assim como dos resultados obtidos, levou à conclusão que a empresa rural estudada não obteve o êxito esperado na sua primeira investida para profissionalizar o negócio. No entanto, apesar dos problemas, das divergências e da frustração nas expectativas, o clã familiar saiu fortalecido para continuar enfrentando os desafios que a implantação dessa mudança organizacional apresenta no tipo de empresa estudado. Palavras-chave: Empresa familiar. Profissionalização. Gestão. Empresa rural. 1. Considerações Iniciais Transformar a administração da empresa familiar, habitualmente marcada pela improvisação, empirismo, falta de planejamento e metas mensuráveis, em uma gestão profissionalizada, voltada para os resultados e a perpetuação do negócio é um dos grandes desafios que se impõe no contexto econômico global. O objetivo principal deste trabalho é, a partir da metodologia de estudo de caso, analisar a opção pela profissionalização e avaliar seus impactos sobre a gestão de uma empresa familiar rural de renome e reconhecido sucesso na área de bovinocultura leiteira do sul do país. A empresa, vista até a pouco tempo como propriedade voltada à produção leiteira e ao lazer de finais de semana do seu fundador e herdeiros, apresentou sinais de enfraquecimento, refletidos nos prejuízos continuados decorrentes da condução intuitiva e amadora do negócio e do conflito de papéis (familiar e empresarial), comuns à grande parcela das organizações familiares. A opção do fundador e de seus herdeiros por transformar a propriedade em uma empresa familiar empreendedora voltada a resultados, com a otimização de processos e a mudança na cultura organizacional, assim como o aumento da produção leiteira e da qualidade do rebanho, foi decisiva nos rumos do negócio. A profissionalização da gestão transformou-se na palavra de ordem e o ponto de partida foi a contratação de gestor externo para a empresa, embora houvesse profissional na família com perfil técnico para a tarefa. Se, por um lado, a profissionalização externa representa amadurecimento nas relações entre os herdeiros, por desonerá-los da tarefa e do desgaste provocado por divergências pessoais e conflitos de interesse na gestão; por outro, também, pode demonstrar desvalorização dos recursos humanos disponíveis no âmbito familiar, providos de conhecimento e identificação com a história da empresa. O tema é desenvolvido no contexto de uma empresa familiar rural por duas razões básicas: uma por constituir-se em ramo do setor primário responsável pela produção agropecuária, a qual repercute na economia nacional; outra, pelos problemas de gestão que esse tipo de organização enfrenta, mormente pela resistência à profissionalização, quer seja externa, quer seja por meio de integrante do núcleo familiar. Essa profissionalização, traduzida em capacitação para gerir a empresa familiar sob outro enfoque, pode não trazer somente resultados positivos ou experiências bem sucedidas. No entanto, por significar um divisor de águas entre a antiga e a nova maneira de conduzir o negócio, possibilita vislumbrar a perpetuação da organização, em razão das oportunidades que eventualmente surgirem,

17 assim como desenvolver-se em sintonia com as transformações que vêm se processando politica, social e economicamente no mercado. A profissionalização da gestão, no estudo em concreto, tem como referencial teórico, primordialmente, os conceitos de empresa familiar, características e problemas próprios a esse tipo de organização expendidos nas obras de Bernhoeft e Lodi. Na apresentação do caso escolhido, além dos procedimentos metodológicos de pesquisa adotados, são apontadas as mudanças promovidas e o impacto que tiveram na família e na gestão do negócio. 2. Desenvolvimento A EMPRESA FAMILIAR Conceitos Antigamente toda e qualquer empresa era familiar e a sua forma mais comum era a propriedade rural. Com a necessidade de consumo e, a fim de se adequar às demandas que surgiram ao longo dos tempos, a empresa do tipo familiar sofreu mudanças. Contudo, para Gersick, Davis e Lansberg (1997), as organizações familiares ainda constituem-se na forma predominante de empresa no mundo e exercem expressiva influência na economia de diversas nações. Em princípio, conforme refere Bernhoeft (1989), a maioria das empresas nasce familiar. Elas surgem da necessidade, do empenho e do investimento do seu fundador, que chama os demais componentes da família para auxiliá-lo, quando o empreendimento cresce ou para dar continuidade a ele. Não há consenso na literatura quanto à definição de empresa do tipo familiar, embora as divergências não sejam antagônicas. O mesmo Bernhoeft (1989) considera: Empresa familiar aquela que possui sua origem e sua história vinculadas a uma família; ou ainda, aquela que mantém membros da família na administração dos negócios. Na mesma esteira, Lodi (1993) complementa que, para ser considerado familiar, o empreendimento deve possuir valores institucionais que se identifiquem com um sobrenome de família ou com a figura do fundador. No entanto, Rocha (2001) ressalva que, para ser considerada familiar, a empresa deve, necessariamente, possuir estrutura gerencial na qual cargos de maior poder decisório sejam exercidos por integrante da família proprietária. Sob outro prisma, Donnelley (1987), clássico autor da área, refere que empresa familiar é aquela que se identifica com uma família há pelo menos duas gerações e quando essa relação resulta numa influência recíproca. Sharma, Chrisma e Chua, mencionados por Lodi (1999), também expõem entendimento nessa linha, ao defender que o negócio familiar deve ser necessariamente transgeracional e estar moldado para seguir a visão mantida por membros da mesma família. Isso significa dizer que se não for transmitido para mais gerações, por via hereditária, e permanecer em uma única geração, não é familiar. Nesse caso, conforme palavras de Lodi, será um negócio pessoal, não familiar. Ainda que os posicionamentos conceituais sobre empresa familiar não sejam unânimes, há que se destacar que existe consenso quanto à sua inter-relação entre dois grupos sociais distintos: família e empresa. Ademais, o nível de relacionamento dependerá do maior ou menor grau de participação na gestão e no controle das decisões. Sobre esse aspecto, as empresas consideradas familiares, de acordo com Gersick et al (1997), podem ser classificadas em três tipos: o primeiro, no qual a administração do negócio e a família se misturam; o outro, em que grande parte das gerências são administradas por membros da família; e o último, cujo negócio não é administrado pela família, mas essa, em muitas ocasiões interfere diretamente na gestão. Em sintonia com essa classificação, Bernhoeft (2002) reforça que [...] o aspecto familiar está muito mais relacionado ao estilo com que a empresa é administrada, do que somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais famílias. Características Num contexto capitalista, a empresa familiar, a exemplo de outras, tem como objetivo principal o lucro. Entretanto, conforme Lerner (1996), ela se diferencia das demais em seu modelo e estrutura organizacionais, além de possuir características próprias que constituem verdadeiros desafios, cujas soluções nem sempre ocorrem com facilidade. Na maioria das empresas do tipo em comento, principalmente naquelas de menor porte, a administração se dá de forma direta e exclusiva por um ou mais membros da família, os quais são responsáveis por toda e qualquer tomada de decisão. Normalmente, os gestores, por serem fundadores, idealizadores ou herdeiros do negócio,

18 detêm grande conhecimento sobre o ramo de atividades em que atuam, mas carecem de preparo para administrar tanto o sucesso, decorrente do crescimento, como as adversidades, originadas pelas demandas do mercado. De acordo com Bernhoeft (1989), as empresas familiares destacam-se por apresentarem as seguintes características: forte valorização da confiança mútua, mesmo que não existam vínculos familiares; influência dos laços afetivos nos comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa; antiguidade como atributo preferido à competência e à eficácia; exigência de dedicação, além do normalmente requerido. O mesmo autor refere, ainda, postura de austeridade, tanto na maneira de vestir quanto na administração dos gastos da empresa; fidelização à empresa, tendo a mesma como única fonte de trabalho; dificuldade em separar o lado emocional do profissional; e jogos de poder, prejudicando a capacidade administrativa. A par dessas peculiaridades, podem ser acrescidas outras, referenciadas por Donnelley (1987), que se encontram presentes no contexto das empresas familiares, tais como: a sucessão para cargos administrativos está intimamente relacionada aos laços de família; as ações praticadas por um membro da família podem influenciar na reputação da empresa, independentemente da sua ligação na administração; a posição do parente na organização influi em sua situação familiar; cada integrante da família precisa chegar a um acordo quanto às suas relações com a empresa ao determinar sua própria carreira a seguir; familiares que participam da empresa sentem-se obrigados a reter ações por razões mais do que financeiras, especialmente quando há prejuízos. Problemas Segundo Bernhoeft (2002), a maior dificuldade, na primeira geração das sociedades familiares, em face dos fortes envolvimentos emocionais presentes nesta etapa e das inúmeras características mencionadas, é dar início ao processo que viabilize a gradual separação entre família, propriedade e gestão. A proximidade de parentesco, acrescida das manifestações de ciúmes, desconfianças e ambições pessoais, obstaculizam uma análise racional e ponderada dos problemas. Outra questão importante a ser levantada é quanto aos recursos humanos, representando um forte ponto de discórdia na empresa. Sobre esse aspecto, Ricca Neto (1998) reforça que o nepotismo e o favoritismo, quando não embasados em qualidades pessoais positivas e técnicas ou em resultados obtidos, levam forçosamente a divergências administrativas, principalmente se a gestão da empresa é voltada mais fortemente para as tradições familiares do que às suas metas. Constata-se, ainda, que a falta de profissionalização dos parentes, que não admitem definir objetivos e metas claras, tampouco instituir planos de carreira, programa de avaliação de desempenho e um código de relações entre os membros da família e funcionários, pode levar a empresa familiar à ineficiência, retirando-a do mercado cada vez mais competitivo. Paralelamente à profissionalização, outro assunto que permeia as discussões na literatura sobre a empresa familiar é o da sucessão. Embora não seja o foco do trabalho, mas tenha relação direta com os problemas da organização em estudo, cabe apenas frisar que o processo de sucessão envolve aspectos afetivos na redefinição da cúpula administrativa, pois depende tanto da aceitação do sucessor por parte do fundador como da vocação do escolhido para o desafio. Um processo de transição mal conduzido, entre o comando de uma geração e outra, pode ser um dos motivos para a baixa expectativa de sobrevivência nessas empresas. Segundo abordagem de Oliveira (1999), a vida média de empresas não-familiares é de doze anos, ao passo que das familiares é de nove. Dentre essas últimas, apenas 30% resistem ao comando da segunda geração, caindo para 5% quanto à terceira. Embora esses dados revelem que empresa e família juntas não sobrevivem a muitas gerações, por não conseguirem obter resultados positivos e carecerem de planejamento adequado para gerir suas particularidades de forma razoável, existem inúmeras empresas familiares bem sucedidas, cuja fórmula de sucesso reside na modernização e numa nova visão do negócio, independentemente dos vínculos de parentesco. Sobretudo, conforme ensina Lodi (1993), para que os resultados apareçam, é necessário conhecer os problemas desse relacionamento e que haja um código de relações entre a empresa e a família. Esta, individualmente, não pode ser considerada um problema para a empresa, pois membros ou parentes preparados e competentes são peças fundamentais na estrutura, além de estarem afetivamente ligados ao negócio, com capacidade para administrar os seus recursos e superar as metas definidas. A lição de Bernhoeft (2003) é no sentido de que para desenvolver qualquer negócio de forma

19 sustentável é imprescindível contar com gestores competentes, descentralizar poderes, delegar responsabilidades, agilizar decisões e implementá-las de maneira diligente. Contudo, um dos maiores obstáculos para a sua efetivação é a falta de garantias de que todos os integrantes da organização estarão afinados e agirão da maneira esperada na busca dos objetivos empresariais. A PROFISSIONALIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR No contexto atual, de constantes mudanças e forte competitividade, decorrentes da globalização, é imperioso a qualquer empresa, seja ela familiar ou não, modernizar-se e profissionalizar a sua gestão, optando por métodos gerenciais mais racionais e menos empíricos. Segundo Ricca Neto (1998), a globalização:...indica a necessidade crescente de profissionais altamente qualificados, técnica e experimentalmente, para bem administrar, com vistas a um mercado de elevados índices de competitividade. No caso da empresa familiar, a necessidade de profissionalização surge quando ela começa a crescer e a se tornar mais complexa, exigindo maior capacitação e criatividade dos seus gestores para sobreviver no mercado, independentemente do ramo a que pertence. Neste sentido, Padula (1998) considera que a profissionalização inicia no momento em que os familiares percebem que não é mais "um negócio da família" e que está se transformando em uma empresa profissional. É a partir daí que se evidencia a separação entre a propriedade e a gestão, e o negócio começa a ser visto sob outro enfoque. Como destacado por Lodi (1993), a profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar ou tradicional assume práticas administrativas mais sistematizadas e menos personalizadas, substituindo os antigos métodos intuitivos de administrar. Nessa oportunidade, a empresa não só adere a formas de contratação de trabalho assalariadas, deixando de lado o patriarcalismo, como também formaliza documentalmente suas ações administrativas, mediante a adoção de um código de conduta e regras para todo o grupo. Ainda, segundo o mesmo autor, é importante que se integrem profissionais familiares na direção e na gerência da empresa, podendo-se optar, também, pela contratação de consultoria externa para a incorporação de sistemas de trabalho validados no mercado. No mesmo sentido, Bernhoeft (1989) destaca que profissionalizar a empresa não significa retirar o controle familiar e simplesmente entregá-lo a um grupo de executivos contratados externamente. Representa muito mais do que isso: é uma mudança de atitude na condução do negócio e na estrutura que o sustenta. Para a empresa se profissionalizar, segundo Ricca Neto (1998), o primeiro passo não é contratar administradores profissionais que não detenham laços familiares ou de sangue; o essencial é a atitude que a família toma relativamente à profissionalização, deixando claros os objetivos e os resultados que deseja alcançar. No entendimento de Rocha (2001), a profissionalização, na área da gestão organizacional, é um processo de evolução em direção a um nível de maior formalidade, que pode ser traduzido em termos do desenvolvimento da estrutura organizacional. Para Bresser Pereira, mencionado por Ricca Neto (1998), o controle efetivo deve estar com os proprietários. Contudo, há necessidade de delegação de funções a terceiros, pois aqueles estão em menor número para exercer todas as atividades necessárias a uma gestão eficiente do negócio. Para tanto, é fundamental que, na tarefa de delegação, sejam designados profissionais de reconhecida competência e eficiência e que estejam identificados com os objetivos da empresa, transmitindo, deste modo, confiança para os demais membros da administração. Devem predominar, no controle efetivo de uma gestão profissionalizada, a racionalidade funcional, a delimitação da autoridade dentro da organização, a exigência de critérios rígidos de qualificação para preenchimento de cargos e a formalização das ações administrativas, mediante documentação. PROBLEMAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO A profissionalização da empresa familiar não é tarefa simples, seja pela sua constituição (membros da família em posições de comando) e as resistências naturais à mudança, seja pela maneira como o fundador sempre conduziu o negócio. Para Lodi (1993), o primeiro engano nesse processo é tentar mudar tudo rápido demais ou manter o mesmo que vinha sendo feito antes. A introdução das mudanças deve ser gradativa e consensual, pois não pode ser esquecido que a família cujo nome encontra-se estampado na fachada da empresa, no rótulo do produto ou na porteira da propriedade representa muito mais do que

20 apenas um trabalho: ela sustenta um legado, um compromisso do seu fundador e descendentes com a comunidade e com aqueles que integram o seu corpo funcional. Portanto, a profissionalização deve levar em conta a quantidade de integrantes familiares e a sua capacitação para atuarem em outra linha de gestão, fundamentada na interação das funções de planejamento, organização, liderança e controle. Comumente, a falta de capacitação dos interessados diretos impulsiona a decisão pela contratação de um administrador profissional externo ao âmbito familiar como fator determinante para o crescimento e perpetuação do negócio. O ADMINISTRADOR PROFISSIONAL Peter Drucker (1986) leciona que o gestor profissional da empresa familiar é a pessoa que se interpõe entre a família e os subordinados. Pertencendo ou não ao clã familiar, o gestor designado deve estar ciente dos resultados que são esperados da sua atuação e possuir, além dos atributos de competência técnica, diplomacia e flexibilidade para lidar com grupos de interesse distintos e com relações conflituosas. A capacidade do administrador, de acordo com o mesmo autor, não é determinada pelo que sabe da sua função ou especialização, mas pela forma como desempenha suas tarefas. Isso vale dizer, em outras palavras, que ele deve ser capaz não só de fazer as coisas certas, mas de realizá-las na hora certa, demonstrando controle da sua função e concentrando esforços na conquista dos resultados esperados. Ricca Neto (1998) reforça que, quando a empresa familiar delega autoridade, ela não transfere todo o poder; no entanto, exige responsabilidade. A autoridade é concedida gradualmente, na medida da confiabilidade e da lealdade que a atuação do profissional transmitir aos seus subordinados. Portanto, o sucesso do gestor profissional dependerá de sua capacidade de interpretar a orientação abstrata vinda da administração e de traduzi-la adequadamente, para que os subordinados possam entendê-la e, desse modo, atingir as metas propostas. O ESTUDO DE CASO O estudo tem como foco uma empresa familiar, que atua no ramo agropecuário e está sediada em Eldorado do Sul, município que fica a 45 quilômetros de Porto Alegre, no Estado do Rio Grande do Sul. A propriedade foi fundada há 25 anos e está implantada em uma área que compreende 1.000 hectares. O negócio da granja está voltado à criação de bovinos leiteiros da raça Holandesa, bem como à comercialização de leite in natura, matrizes, reprodutores e embriões. Atualmente, a empresa, classificada no contexto nacional como de pequeno porte, possui um plantel de 720 animais. O seu quadro funcional compreende 20 colaboradores, estruturados em quatro níveis hierárquicos: Conselho de Administração, Gerente Administrativo, Gerente Técnico e Técnicos Operacionais. A empresa, que se encontra em fase de transição entre a primeira e a segunda gerações, é de propriedade de uma única família. Até a pouco tempo, a administração do negócio era realizada de forma direta e exclusiva pelo fundador e um dos herdeiros, os quais eram responsáveis por toda e qualquer tomada de decisão. Em face das constantes divergências na condução da empresa, no ano de 2008 foi formado o Conselho de Administração. Além de proporcionar um fórum aberto de comunicação eficaz e estabelecer um procedimento racional para a gestão dos conflitos inerentes ao negócio familiar, essa solução trouxe maior operacionalidade às funções gerenciais. Seu objetivo primordial foi unir esforços para transformar a pequena empresa em uma empresa profissionalizada e lucrativa. Uma das mais importantes decisões do conselho, integrado pelo fundador e seus filhos, foi elaborar um plano de ações estratégicas, no qual se destacou, como primeira iniciativa, a contratação de profissional externo, com formação em administração de empresas e experiência em negócio rural. Atualmente, a direção-geral é exercida pelo Conselho de Administração, o qual delegou poderes ao administrador profissional para efetivar as ações previstas no plano estratégico elaborado. Corroborando com a classificação das empresas familiares, segundo Gersick et al (1997), essa se enquadra no tipo em que a administração do negócio e a família se misturam. Dentre os pontos fortes da organização, podem ser citados: estrutura tecnológica avançada; sucesso público, garantido por repetidas premiações em feiras especializadas; reconhecimento da marca no mercado bovino leiteiro; assim como disponibilidade de recursos técnicos e financeiros proporcionais ao tamanho da propriedade. Em contraposição a esses aspectos, a gestão do negócio e das pessoas carece de

21 profissionalização, uma vez que sempre realizada com base no empirismo, na improvisação, no paternalismo do seu fundador e na falta de um planejamento racional, visando ao seu crescimento e a atender às demandas do mercado em que atua. METODOLOGIA A metodologia empregada compreende a pesquisa bibliográfica, que consolida a fundamentação teórico-metodológica e, posteriormente, um estudo de caso. Para Yin (2005) o estudo de caso é uma técnica de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto. Difere, pois, dos delineamentos experimentais no sentido de que estes deliberadamente divorciam o fenômeno em estudo de seu contexto. Ainda coloca que o estudo de caso:...como estratégia de pesquisa, compreende um método que abrange tudo tratando da lógica de planejamento, das técnicas de coleta de dados e das abordagens específicas à análise dos mesmos A abordagem do presente trabalho é de natureza qualitativa, pois tem como objetivo gerar conhecimentos com vistas a uma aplicação prática, direcionada à solução de problemas específicos. Uma vez que investigou opinião, percepção e valoração (todas de caráter subjetivo e exploratório) e cujo processo de conhecimento foi concebido ao longo do estudo, não fez uso de métodos e técnicas estatísticas. O objeto do estudo de caso é uma empresa familiar rural que se encontra em fase de implantação de seu primeiro plano de ação estratégica, coordenado pelo conselho de administração. A escolha dessa empresa se deu tanto em razão da sua representatividade no setor rural e pelo significado que o processo de profissionalização tem assumido neste tipo de organização, como pelo acesso que o pesquisador possui, sendo integrante do conselho de administração da instituição estudada. O trabalho de campo ficou limitado à observação in loco dos procedimentos que inicialmente estavam sendo adotados, dentro da escala de prioridades do plano de ação proposto, assim como às entrevistas com os membros do Conselho de Administração, envolvidos no processo de profissionalização da empresa em comento. COLETA DE DADOS O levantamento dos dados foi efetivado por meio de visitas semanais de observação na propriedade e entrevistas com roteiro semiestruturado aos integrantes do Conselho de Administração e demais comprometidos com o projeto de profissionalização aprovado. As visitas citadas para a observação e a coleta de dados ocorreram no período de agosto de 2010 a maio de 2011. As entrevistas, especificamente, foram efetuadas no último mês citado. Em essência, buscou-se: identificar os impactos do novo sistema de gestão adotado, com a contratação do gerente administrativo profissional; apontar os pontos fortes e aqueles vulneráveis que se apresentaram durante o processo de implantação da profissionalização; avaliar os resultados obtidos pelo gestor, no período de duração da sua contratação (de agosto de 2010 a maio de 2011) e constatar se a profissionalização foi adequada para a organização, nos moldes em que foi introduzida. ANÁLISE DOS DADOS A análise das entrevistas leva a concluir que a criação do Conselho de Administração foi um dos aspectos que mais positivamente repercutiu sobre o sistema de gestão, uma vez que chamou à participação todos os membros da família, diminuindo o impacto das fortes divergências existentes entre o fundador e um dos herdeiros. Embora opiniões e pensamentos muitas vezes opostos, foram possíveis a realização de um diagnóstico da empresa e, a partir deste, a construção conjunta de um plano de ações estratégicas para viabilizar e tornar sustentável a propriedade. Em face dos desentendimentos e conflitos de interesses entre os membros do Conselho, uma das primeiras ações foi a designação de administrador profissional para a empresa (não pertencente ao clã familiar), embora existissem, internamente, lideranças competentes para a tarefa. A atuação, assim como os resultados apresentados pelo gestor, deveriam ser supervisionados pelo Conselho de Administração. Os resultados obtidos nos três meses que se sucederam à contratação foram considerados, aparente e tecnicamente, positivos. No entanto, a atitude de inconformidade do fundador com as diretrizes dadas pelo Conselho interferiu de forma direta e incisiva no desempenho e orientação do profissional, o qual passou a administrar a empresa

22 segundo o modelo anterior rechaçado pela maioria dos integrantes da família. Conforme relatado por um dos membros, a mudança que levaria a organização a romper com o empirismo na gestão, não se efetivou, dando lugar a conflitos e falta de comunicação entre os participantes do Conselho e destes com o administrador contratado. Na prática, o Conselho foi tornado inoperante. A gestão planejada foi descartada, uma vez que passou a ser exercida tão somente pelo administrador com total anuência do fundador da empresa. As diretrizes seguidas e os procedimentos adotados foram omitidos dos demais integrantes e culminaram com sucessivos prejuízos à empresa. No caso, ficou evidente que as competências técnicas e o profissionalismo foram preteridos às afinidades pessoais. Segundo constatação da maioria dos membros do Conselho, por não ter sido definido um sistema de controle para aferição do desempenho do profissional contratado, inúmeros procedimentos técnicos foram realizados de forma incorreta. Outro ponto fraco no processo, mencionado por um dos interessados, foi a falta de integração do administrador com os colaboradores e participantes do Conselho, provocando rejeição do grande grupo e expressivo número de demissões. O fundador, por sua vez, inicialmente traduziu a contratação do profissional como uma afronta ao seu poder absoluto na condução do negócio, por ser o fundador e proprietário. No entanto, a interação com o administrador designado fortaleceu a sua estratégia de atuação, demonstrando a resistência às novas diretrizes dadas para a continuação do empreendimento e o evidente descaso com a missão do Conselho de Administração. Na avaliação dos herdeiros, membros do Conselho de Administração, o proprietário não foi suficientemente preparado para o processo, motivo da sua rejeição a uma administração mais racional, moderna e planejada. A falta de competência técnica e administrativa do contratado, não admitida pelo fundador, repercutiu negativamente na produção de leite, no plantio de pastagens, na reprodução de animais e na disponibilidade de recursos humanos. O quadro de pessoal foi alterado profundamente, uma vez que a quase totalidade igos colaboradores, familiarizados com a empresa e seus valores, foram substituídos. Nenevê (2003), em estudo acurado sobre a profissionalização na gestão de uma empresa familiar, igualmente constatou que, embora o diagnóstico claro dos problemas da organização é tarefa muito difícil proceder a uma transformação radical na mesma pela resistência oferecida, principalmente por parte do fundador. Portanto, é justificável a sua atitude de considerar a empresa como objeto de estimação, assim como natural a rejeição à perda do poder absoluto de decisão, visto que, além de ser proprietário, dedicou todos seus esforços para o crescimento e imprimiu sua personalidade no dia a dia da empresa. Na visão de um dos membros do Conselho, ratificada por técnicos da área, a empresa sofreu um retrocesso na sua evolução, necessitando de pelo menos dois anos de gestão competente e focada a resultados, para reverter as perdas ocorridas. Uma vez que os resultados apresentados não foram efetivos tampouco houve a eficiência esperada, o administrador foi demitido. Nesse sentido, cabe citar Drucker (1986), cujo entendimento confirma o desfecho no caso pesquisado, quando relembra que se o administrador não entender bem o que se espera dele e não for adequadamente controlado, correrá o risco de ter uma atuação pouco significativa. Apesar do insucesso na primeira tentativa de profissionalizar a gestão da empresa em estudo, os integrantes do Conselho de Administração (incluído o proprietário e fundador) consideraram a experiência válida, da qual poderão colher significativas lições aprendidas. Da mesma forma, pretendem reavaliar o plano de ações estratégicas, considerando os aspectos vulneráveis que influenciaram no desfecho não planejado dessa primeira fase de implantação da profissionalização na empresa do tipo familiar. 3. Considerações Finais O estudo de caso da propriedade familiar rural analisou de forma qualitativa as informações colhidas nas visitas e entrevistas com os membros do Conselho de Administração, integrado pelo fundador e seus herdeiros. Nesses encontros procurou-se identificar os impactos que a tentativa de implantação da profissionalização provocou na gestão da empresa, abordando os aspectos positivos e as oportunidades de melhoria que se mostraram durante o processo. Dentre os principais resultados da pesquisa, cabe destacar que, tanto a falta de planejamento mais acurado e de preparação dos integrantes do Conselho para as mudanças, quanto a inexistência de mecanismos formais de controle da atuação do gestor profissional, foram determinantes para o insucesso na primeira etapa da implantação da profissionalização

23 na propriedade familiar em foco. De igual forma, a falta de firmeza na tomada de decisões difíceis, a resistência às modificações e os comportamentos incoerentes quanto às novas regras estabelecidas foram fatores impeditivos para a obtenção do resultado esperado. A análise das informações coletadas reforça, conforme consta em teoria, que o processo de profissionalização, por envolver mudanças estruturais significativas na organização, deve ser implantado e conduzido de forma planejada e gradual, a fim de não abalar a cultura e o passado da empresa e não romper com as características que garantiram a sua sobrevivência até aquele momento. Ainda, o estudo revelou que a contratação de administrador profissional pertencente ao clã familiar ou externo à organização, por mais acurado que seja o planejamento da reestruturação, deve ser realizada com base em critérios de consenso e preponderantemente técnicos, assim como devem estar previamente definidos o sistema de controle da sua atuação e o acompanhamento dos resultados. Além do mais, é necessário que o novo gestor seja integrado paulatinamente, com muito cuidado, pois uma escolha errada ou inadequada pode representar um reforço às convicções daqueles que se opõem ao processo de modernização do negócio, além de abalar toda a estrutura organizacional, deixando sequelas de difícil e onerosa reparação. Referências BERNHOEFT, Renato. A empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. São Paulo: Nobel, 1989.. Como criar, manter e sair de uma sociedade familiar (sem brigar). 3. ed. São Paulo: Editora SENAC São Paulo, 2002.. Governança na empresa familiar. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DONNELLEY, Robert G. A empresa familiar. São Paulo: Nova Cultural, 1987.. A empresa familiar tem suas vantagens e desvantagens, o importante é identificá-las e compreendê-las. v. 2. Boston: Biblioteca Harvard de Administração de empresas, 1976. DRUCKER, Peter F. O novo papel da Administração. São Paulo: Nova Cultural, 1986. GERSICK, Kelin E, et al. De geração para geração: ciclo de vida das empresas familiares. 4ª ed. São Paulo: Negócio, 1997. LERNER, W. Organização participativa. São Paulo: Atlas, 1996. LODI, João Bosco. A empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1993.. Fusões e aquisições. São Paulo: Campos, 1999. NENEVÊ, Mario. O impacto da profissionalização na gestão de uma organização familiar: o caso da Condor S.A.. Disponível em: <http:www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/2766/000376248.pdf?seq uence=1> Acesso em: 20 jun. 2011. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Empresa familiar: como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório. São Paulo: Atlas, 1999. PADULA, Antônio Domingos. Empresa familiar. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 1998. RICCA NETO, Domingos. Da empresa familiar à empresa profissional. São Paulo: Editora CLA, 1998. ROCHA. Carlos Henrique Maurício da. A profissionalização da gestão das empresas familiares num contexto de mudança: um estudo de caso no setor têxtil. Revista Múltipla, Brasília, ano VI, vol. 7, n.11, dez. 2001. Disponível em: <http://www.upis.br/revistamultipla/multipla11.pdf>. Acesso em: 22 jun 2011. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Tradução de Daniel Grassi. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. Sobre o Autor Luiz Henrique Gonçalves Teixeira Atua como gestor em empresa familiar desde 1985. Administrador formado pela Faculdade IBGEN - Porto Alegre, em 2011. Ocupa o cargo de Administrador na Empresa Guaiba Metais Ltda - Porto Alegre e é integrante do Conselho de Administração da empresa Granja e Cabanha VB - Eldorado do Sul. E-mail: luizhgt@guaibametais.com.br