AVALIAÇÃO CONTINUADA DA GESTÃO PÚBLICA Repertório
Presidente da República Luiz Inácio Lula da Silva Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão Guido Mantega Secretário-Executivo Nelson Machado Secretário de Gestão, interino Luís Hiroshi Sakamoto
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO SECRETARIA DE GESTÃO ESPLANADA DOS MINISTÉRIOS, BLOCO K 4º ANDAR CEP: 70.040-906 Brasília DF FONES: (61) 429-4905 FAX: (61) 429-4917 E-MAIL: qualidade@planejamento.gov.br d@planejamento.gov.br Diretor do Departamento de Programas de Gestão Paulo Daniel Barreto Lima Equipe Técnica Ana Cristina Angelo Bergamaschi André Ribeiro Ferreira Andrey Vilas Boas de Freitas Gustavo Pereira Angelim Lúcia Müssnich Barreto Alves Luciano Rodrigues Maia Pinto Nivia Leichtveis Carapeba É permitida a reprodução total ou parcial desde que citada a fonte. NORMALIZAÇÃO: DIBIB/CODIN/SPOA Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão. Avaliação Continuada da Gestão Pública: Repertório / Secretaria de Gestão. Brasília: MP, SEGES, 2004. 112 p. 1. Administração pública 2. Gestão administrativa I. Título CDU 35
Sumário Apresentação 07 1 - Qualidade e Desburocratização 08 1.1 A estratégia de transformação 08 1.2 Forma de atuação da Qualidade e Desburocratização 09 1.3 Apoio às organizações 10 1.4 Gestão governamental e gestão organizacional 11 2 - O Caminho da Excelência em Gestão Pública 12 2.1 O Caminho para a gestão de excelência 12 2.2 Fundamentos da excelência em gestão pública 12 2.2.1 Legalidade 13 2.2.2 Moralidade 13 2.2.3 Impessoalidade 13 2.2.4 Publicidade 13 2.2.5 Eficiência 13 2.2.6 Excelência dirigida ao cidadão 14 2.2.7 Gestão participava 14 2.2.8 Gestão baseada em processos e informações 14 2.2.9 Valorização das pessoas 15 2.2.10 Visão de futuro 15 2.2.11 Aprendizado organizacional 15 2.2.12 Agilidade 15 2.2.13 Foco em resultados 16 2.2.14 Inovação 16 2.2.15 Controle Social 16 2.3 O modelo de excelência em gestão pública 16 3 - Avaliação Continuada da Gestão Pública 20 3.1 Visão geral do sistema de avaliação continuada da gestão pública 20 3.2 O ciclo de avaliação: ações 22 3.2.1 Auto-avaliação 22 3.2.2 Planejamento para a melhoria da gestão 23 3.2.3 Implementação do plano 23 3.2.4 Acompanhamento e controle 23 3.2.5 Ações corretivas em tempo de execução 23 3.2.6 Reinício do ciclo 23 4 - Auto-avaliação da Gestão 24 4.1 Visão geral da auto-avaliação 24 4.2 Indicação dos facilitadores internos 25 4.3 Capacitação dos facilitadores internos 25 4.4 Planejamento da auto-avaliação 25 4.5 Perfil da organização 26
4.6 Avaliação das práticas de gestão e dos resultados 32 4.6.1 Avaliação das práticas de gestão (1.1 a 6.4) 33 4.6.2 Avaliação dos resultados (7.1 a 7.6) 58 4.6.3 Pontuação Global da gestão da organização 67 4.7 Validação 68 4.8 Certificação 69 5 - Planejamento da Mellhoria da Gestão 70 5.1 O instrumento de planejamento gerencial 70 5.2 O processo de planejamento da melhoria - passo a passo 70 5.2.1 Priorização das oportunidades de melhoria 71 5.2.2 Definição das metas de melhoria 73 5.2.3 Elaboração do Plano de Melhoria da Gestão - PMG 75 5.2.4 Definição do Sistema de Acompanhamento do Plano 76 5.2.5 Elaboração do plano de comunicação 77 5.2.6 Elaboração do plano de capacitação 78 6 - Base Conceitual e Interpretativa da Avaliação da Gestão Pública 80 6.1 O que é a base conceitual e interpretativa do sistema de avaliação 80 6.2 Conceitos e termos utilizados no sistema de avaliação 80 6.2.1 Liderança 80 6.2.2 Estratégias e planos 82 6.2.3 Cidadãos e sociedade 83 6.2.4 Informação e conhecimento 92 6.2.5 Pessoas 94 6.2.6 Processos 95 6.2.7 Resultados 102 7 - Glossário 104
AVALIAÇÃO CONTINUADA DA GESTÃO PÚBLICA Apresentação O grande desafio da qualidade na gestão e na prestação dos serviços públicos é a transformação das práticas de gestão voltadas excessivamente para procedimentos, normas e relatórios e pouco direcionadas para a produção de resultados efetivos. Entenda-se por resultados efetivos aqueles bens ou serviços produzidos por uma organização pública capazes de reduzir ou eliminar problemas ou de acrescentar benefícios e valores desejados pela sociedade. Em ambos os casos, uma gestão organizacional capaz de promover, no âmbito de sua missão institucional, a qualidade de vida a patamares cada vez mais elevados. O Repertório reúne informações, conceitos, fundamentos, métodos e técnicas para orientar as organizações públicas brasileiras nos processos de avaliação e melhoria da gestão e de elaboração e implementação de planos de melhoria da gestão. Este Repertório pode servir a organizações com vários ciclos de gestão realizados, que utilizam diretamente o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, mas atende, principalmente, àquelas organizações públicas que estão iniciando seu primeiro ciclo de avaliação e melhoria, utilizando o Manual para Avaliação da Gestão Pública. Aproveitamos a oportunidade para agradecer a todos que contribuíram para chegarmos ao estado da arte da gestão apresentado neste documento e, antecipadamente, agradecer, também, àqueles que disseminarão às organizações públicas brasileiras os conhecimentos aqui contidos, dando a sua insubstituível contribuição à transformação da gestão pública brasileira. QUALIDADE E DESBUROCRATIZAÇÃO A gestão pública a serviço de todos os brasileiros 7
AVALIAÇÃO CONTINUADA DA GESTÃO PÚBLICA 1 Qualidade e Desburocratização 1.1 A estratégia de transformação A Qualidade no Serviço Público PQSP e a Desburocratização d, são em essência duas grandes estratégias nacionais voltadas para um objetivo comum: promover a qualidade dos serviços públicos e das ações do Estado, tendo em vista a satisfação do cidadão e a melhoria da qualidade de vida no País. São Estratégias que atuam diretamente nas organizações públicas mobilizando e apoiando as ações de melhoria das práticas de gestão e da qualidade do atendimento ao cidadão; sensibilizando diretamente o cidadão para o exercício do controle social, da participação e avaliação do grau de satisfação e insatisfação com os serviços prestados pelo Estado. O objetivo maior das duas estratégias é implantar uma gestão pública voltada para resultados; que coloque a burocracia necessária (rotinas, normas e controles) a serviço do cidadão e de forma transparente, participativa e indutora do controle social. O quadro a seguir mostra as ações desenvolvidas pela Qualidade e Desburocratização a partir da estratégia comum de mobilização, pois uma transformação que busca rever valores, atitudes e hábitos não tem chance de sucesso se não for pela adesão que vem pela informação, pela sensibilização, pela motivação e, por fim, se efetiva com o compromisso. Qualidade Desburocratização Mobilização Avaliação continuada da gestão; Desenvolvimento da gestão organizacional Avaliação continuada da política pública Prêmio Nacional da Gestão Pública PQGF. Simplificação de procedimentos e normas; Padrões de qualidade de atendimento ao cidadão; Avaliação da satisfação dos usuários do serviço público; Atendimento integrado. 8
Repertório 1.2 Forma de atuação da Qualidade e da Desburocratização Embora não atuem linearmente, as estratégias têm uma trajetória cuja força principal não reside em uma ação isolada, mas na sinergia que advém do conjunto dessas ações. Para efeito de apresentação, visando facilitar a compreensão sobre a forma de atuação da Qualidade e Desburocratização junto às organizações, optamos por aproveitar o encadeamento natural das ações para apresentá-las em forma de um diagrama do fluxo de ações coordenados pelo Departamento de Programas de Gestão. É importante observar, no entanto, que uma organização poderá iniciar sua participação nas estratégias da Qualidade e da Desburocratização por qualquer uma de suas ações. Qualidade e Desburocratização Gerência Executiva Mobilização Auto-avaliação Melhoria da Gestão Rede Nacional da Gestão Pública Simplificação de Processos e Normas Estabelecimento de Padrões de Atendimento Avaliação da Satisfação de Usuários Atendimento Integrado ao Cidadão Prêmio Nacional da Gestão Pública Organização Públicas Brasileiras Cidadãos e Sociedade 9
AVALIAÇÃO CONTINUADA DA GESTÃO PÚBLICA 1.3 O Apoio da Qualidade e da Desburocratização às Organizações O apoio da Qualidade no Serviço Público e da Desburocratização às organizações parte da premissa de que uma organização comprometida com a melhoria da sua gestão, efetivamente interessada em orientá-la para resultados e para o cidadão e que tem no seu dirigente máximo o principal patrocinador, tem uma contrapartida a dar em termos de destinação de recursos, não apenas financeiros, mas, principalmente, de tempo de seus servidores. À Qualidade e à Desburocratização cabe mobilizar e capacitar servidores e organizações para: Implementar ciclos contínuos de avaliação da gestão; Elaborar o plano de melhoria da gestão; Estabelecer e divulgar padrões de qualidade de atendimento ao cidadão; Desburocratizar processos e normas; Implementar a avaliação sistemática da satisfação dos usuários do serviço público; Reconhecer e premiar as organizações públicas com qualidade em gestão. À organização cabe a contrapartida da busca e implementação de soluções que a tornem continuamente melhor em gestão e em resultados. Tal entendimento implica, necessariamente, a destinação, por parte de cada organização, de algum recurso para operacionalizar as ações de melhoria. As organizações terão à disposição dois tipos de atividades relativas à educação para a qualidade e desburocratização: Sensibilização para a qualidade da gestão: mediante palestras de sensibilização feitas, periodicamente, em diversas localidades do país para organizações interessadas nesta Estratégia. Eventualmente, caso a organização deseje, um consultor da Qualidade poderá realizar um evento de sensibilização dirigido especificamente ao seu público interno e nesse caso, as despesas de diária, passagem e transporte local dele ficam por conta da organização solicitante do evento. Preparação da organização: para a avaliação, para o planejamento da melhoria, para implementar padrões, para a desburocratização de processos e normas e para a avaliação da satisfação dos seus usuários. A preparação da organização será oferecida periodicamente pela Qualidade & Desburocratização em turmas mistas (várias organizações), formadas 10
Repertório por servidores indicados de cada organização. A capacitação é gratuita, cabendo à organização apenas as despesas de deslocamento dos seus servidores, quando for o caso. As organizações terão inscrição garantida uma única vez em cada modalidade de capacitação oferecida. Caberá a cada organização a disseminação às suas diversas unidades dos conhecimentos apresentados no curso e por esse motivo é muito importante que os servidores indicados para participarem desses eventos, sejam pessoas com fluência verbal e escrita, com bom relacionamento interpessoal e que exerçam um certo grau de liderança junto aos servidores da organização. 1.4 Gestão governamental e gestão organizacional Quando se fala em gestão governamental e gestão organizacional é preciso caracterizar bem essas duas dimensões a partir do correto entendimento do que é governo e do que é organização. Governo representa a condução política do Estado. É constituído por pessoas escolhidas pela sociedade para atuarem por períodos de tempo limitado. A organização pública é uma estrutura formal de cargos e funções instituída para o cumprimento de uma determinada missão. O conjunto de organizações do Estado, segundo o artigo 37 da Constituição Federal, é a administração pública, a quem cabe a condução técnica do Estado. Assim sendo, quando se fala em gestão governamental, trata-se da gestão de programas de governo, definidos para executar um conjunto de políticas demandadas pela sociedade em um determinado momento. Trata-se, também, de leis, diretrizes e normas que regem a gestão de todas as organizações da administração pública e não apenas uma organização específica. Por outro lado, quando se fala em gestão organizacional, trata-se da gestão dos recursos de toda ordem que uma organização dispõe para cumprir sua missão institucional, de natureza técnica, mas voltada para apoiar os sucessivos governos na execução de suas políticas. É neste espaço organizacional que a estratégia da Qualidade no Serviço Público tem seu centro prático de ação. A gestão governamental pode ser descrita com a dimensão superior da gestão do Estado, onde a administração pública, orientada pelas políticas públicas formuladas pelos sucessivos governos, dá viabilidade técnica e legal às ações necessárias à consecução dessas políticas. 11
AVALIAÇÃO CONTINUADA DA GESTÃO PÚBLICA 2 O Caminho da Excelência em Gestão Pública 2.1 O Caminho para a gestão de excelência Para as organizações públicas o ponto inicial do caminho até a gestão de excelência é a realidade de uma gestão excessivamente burocratizada, voltada para si mesma, onde o conceito de boa gestão está em cumprir rotinas e obedecer a normas. A partir desse ponto inicial é preciso trabalhar no sentido inverso da gestão burocrática: em lugar de estabelecer novas rotinas, de aprovar novas normas e realocar pessoas, o caminho para a gestão de excelência começa por convencer as pessoas das mudanças, negociar com elas as metas da transformação, praticar a mudança, avaliar resultados e só depois e se for necessário rever rotinas, racionalizar as normas e realocar as pessoas. O destino desse trajeto é a gestão com qualidade, que nada mais é do que fazer certo o que é certo, já na primeira vez, com qualidade de atendimento. Da gestão com qualidade para a gestão de excelência, o trajeto consiste em refinar e aperfeiçoar as conquistas obtidas no trajeto anterior: fundamentalmente quer dizer aprender com o que foi feito, com as práticas de gestão implantadas; buscar referenciais comparativos adequados para que a gestão da organização atinja o patamar da excelência, ou seja, uma gestão que leva a organização a ser referência naquilo que faz. 2.2 Fundamentos da excelência em gestão pública Os fundamentos da gestão pública de excelência são valores essenciais que caracterizam uma gestão pública como de excelência. Não são leis, normas ou técnicas, são valores que precisam ser paulatinamente internalizados até se tornarem definidores da gestão de uma organização. Para a maioria das organizações públicas, alguns ou todos os fundamentos aqui apresentados ainda não são valores porque não internalizados. São apenas objetivos, fazem parte de uma visão futura da prática gerencial desejada. À medida que forem transformados em orientadores das práticas de gestão, tornar-se-ão gradativamente hábitos, e por fim valores inerentes à cultura organizacional. O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público. 12
Repertório Esse Modelo, portanto, deve estar alicerçado em fundamentos próprios da natureza pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública. Os primeiros fundamentos são constitucionais (2.2.1 a 2.2.5) e encontram-se no Artigo 37 da Constituição Federal e complementada pela Emenda Constitucional nº 32. Orientados por esses fundamentos constitucionais integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamentos que sustentam o conceito contemporâneo de uma gestão de excelência (2.2.6 a 2.2.15): 2.2.1 Legalidade Estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei. Muitas vezes percebe-se que um determinado instrumento legal não contribui para a qualidade de um serviço. Nesses casos, é preciso demandar a mudança da lei e não descumpri-la sob o pretexto de inadequabilidade, obsolescência ou outro qualquer. Em situações como essas se passa a atuar na dimensão governamental, onde é possível propor e mudar leis. 2.2.2 Moralidade Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública. 2.2.3 Impessoalidade Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são valores de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se tratando de organização pública todos os seus usuários são preferenciais, são pessoas muito importantes. 2.2.4 Publicidade Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social. 2.2.5 Eficiência Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível. Não se trata de redução de custo a qualquer custo, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e a qualidade do gasto. 13
AVALIAÇÃO CONTINUADA DA GESTÃO PÚBLICA 2.2.6 Excelência dirigida ao cidadão A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. As organizações públicas, mesmo aquelas que prestam serviços exclusivos de Estado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obtendo o conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos e com isso proporcionar-lhes maior satisfação. Este fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas todas as formas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organizações e representações comunitárias. A qualidade da gestão das organizações que exercem poder de Estado é crítica para o sistema competitivo do país e, em parte, determinam o grau dessa competitividade. 2.2.7 Gestão participativa O estilo da gestão pública de excelência é participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderança que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Uma gestão participativa genuína requer cooperação, compartilhamento de informações e confiança para delegar, dando autonomia para atingir metas. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam, inovam e dão à organização um clima organizacional saudável. 2.2.8 Gestão baseada em processos e informações O centro prático da ação da gestão pública de excelência é o processo, entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado. Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividades e avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando melhor desempenho à organização. A gestão de processos permite a transformação das hierarquias burocráticas em redes de unidades de alto desempenho. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente à organização se transformam em informações que assessoram a tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder para inovar. 14
Repertório 2.2.9 Valorização das pessoas As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma organização. A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para o atingimento das metas e criar oportunidades de aprendizado, desenvolvimento das potencialidades e reconhecimento pelo bom desempenho. 2.2.10 Visão de futuro A busca da excelência nas organizações públicas é diretamente relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. A visão de futuro, pressupõe a constância de propósitos. Outra essência é agir persistentemente, de forma contínua, para que as ações do dia-a-dia da organização contribuam para a construção do futuro almejado. É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a organização. Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovações e a ruptura de práticas que deixam de ser necessárias, apesar da competência da organ ização em realizá-las. A visão de futuro indica o rumo para a organização, a constância de propósitos a mantém nesse rumo. 2.2.11 Aprendizado organizacional O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminação da causa de problemas, na busca de inovações e na motivação das pessoas pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possível. É importante destacar que este fundamento é transversal a todos os Critérios e Itens, ou seja a toda a organização. Isto significa que independentemente do processo produtivo, da prática de gestão ou do padrão de trabalho, o aprendizado deve acontecer de maneira sistêmica. 2.2.12 Agilidade A postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa antecipar-se no atendimento às novas demandas dos seus usuários e das demais partes interessadas. Papel importante desempenha a organização pública formuladora de políticas públicas na medida em que percebe os sinais do ambiente e consegue antecipar-se 15
AVALIAÇÃO CONTINUADA DA GESTÃO PÚBLICA evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades. A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercício do poder de Estado. 2.2.13 Foco em resultados O resultado é a materialização de todo o esforço da organização para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas. O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades de todas as partes interessadas. 2.2.14 Inovação Inovação significa fazer mudanças significativas para melhorar os processos, serviços e produtos da organização e criar novos valores para as partes interessadas da organização. A inovação levará a organização a novas dimensões de desempenho. Ela não diz respeito somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas abrange todos os aspectos e processos da organização. As organizações devem ser conduzidas e gerenciadas de forma que a inovação se torne parte da cultura. 2.2.15 Controle social A gestão das organizações públicas tem que estimular o cidadão e a própria sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardiãs de seus direitos e de seus bens comuns. Nesse sentido, a boa gestão pública pressupõe a criação de canais efetivos de participação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação dos serviços, inclusive na avaliação da atuação da organização relativamente aos impactos que possa causar à saúde pública, à segurança e ao meio ambiente. 2.3 O modelo de excelência em gestão pública A compreensão de que o maior desafio do setor público brasileiro é de natureza gerencial, fez com que, na década de 90, se buscasse um novo modelo de gestão pública focado em resultados e orientado para o cidadão. Esse modelo de gestão pública deveria orientar as organizações nessa transformação gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com empresas e demais organizações do setor privado. Em 1997, o Programa optou pelos Critérios de Excelência utilizados no Brasil e em diversos países, cujos fundamentos representam o estado da arte em gestão. 16
Repertório A adoção sem adaptação dos modelos utilizados pelos prêmios e sistemas existentes mostra-se inadequada para parte das organizações públicas, principalmente para aquelas integrantes da administração direta, em função da natureza dessas organizações e da linguagem empresarial, adotada por esses modelos. A estratégia utilizada pelo Programa da Qualidade no Serviço Público foi de adaptação da linguagem, buscando respeitar a natureza pública das organizações que integram o aparelho do Estado brasileiro e, ao mesmo tempo, interpretando os conceitos de gestão e preservando as características que definem todos os modelos analisados como de excelência em gestão. Não se tratou, em momento algum, de fazer concessões à gestão pública, mas de criar o entendimento necessário para dar viabilidade ao seu processo de transformação rumo a excelência gerencial com base em padrões e práticas mundialmente aceitas. De lá para cá e sob a mesma orientação, o Modelo de Excelência em Gestão Pública tem passado por aperfeiçoamentos contínuos com o propósito de acompanhar o estado da arte da gestão preconizado pelos modelos de referência que lhe deram origem e, também, de acompanhar as mudanças havidas na administração pública brasileira. Acompanhar o estado da arte da gestão garante a identidade do modelo com o pensamento contemporâneo sobre excelência em gestão. Acompanhar as mudanças na administração pública garante a identificação do modelo com a realidade das organizações públicas brasileiras. O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema gerencial constituído de sete partes integradas, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão. MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA Planejamento Execução Controle 1 Liderança 2 Estratégias e Planos 3 Cidadãos e Sociedade 5 Pessoas 6 Processos 7 Resultados Inteligência da Organização 4 Informação e Conhecimento 17
AVALIAÇÃO CONTINUADA DA GESTÃO PÚBLICA O primeiro bloco Liderança, Estratégias e Planos e Cidadãos e Sociedade - formam um bloco que pode ser denominado de planejamento. Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza as necessidades dos cidadãos destinatários da ação da organização, os serviços/ produtos e os processos são planejados para melhor atender esse conjunto de necessidades, levando-se em conta os recursos disponíveis. O segundo bloco pessoas e processos - representa a execução do planejamento. Nesse espaço se concretiza a ação que transforma objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados. O terceiro bloco resultados representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários, dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de fornecedores e das parcerias institucionais, bem como, o desempenho dos serviços/produtos e dos processos organizacionais. O quarto bloco Informação - representa a inteligência da organização, nesse bloco são processados e avaliados os dados e fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos) que não estão sob seu controle direto, mas que de alguma forma podem influenciar o seu desempenho. Este bloco dá à organização a capacidade de agir corretivamente ou para melhorar suas práticas de gestão e, conseqüentemente seu desempenho. A figura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistêmico do modelo de gestão. Para efeito de avaliação da gestão, as sete partes do Modelo de Excelência em Gestão Pública foram transformadas em Critérios de avaliação. Esses critérios dão estrutura e conteúdo ao Instrumento para Avaliação da Gestão Pública (de 1000 pontos) e ao Manual para Avaliação da Gestão Pública (de 500 pontos). Na constituição do Instrumento e do Manual para avaliação da gestão pública, cada Critério foi desdobrado em Itens de avaliação e cada Item, por sua vez, em um conjunto de alíneas que contém os requisitos pelos quais a gestão de uma organização deve ser avaliada. Os critérios de avaliação não são prescritivos em termos de métodos, técnicas e ferramentas. Cabe a cada organização definir, em seu plano de melhoria da gestão, 18
Repertório o que fazer para responder às oportunidades de melhorias identificadas durante a avaliação. No entanto, os critérios estabelecem de forma prescritiva o que se espera de uma gestão pública de excelência. Esses princípios e características de uma gestão de excelência constituem o cerne do processo de avaliação e devem ser evidenciados pelas práticas de gestão da organização e pelos resultados decorrentes dessas práticas. 19
AVALIAÇÃO CONTINUADA DA GESTÃO PÚBLICA 3 Avaliação Continuada da Gestão Pública 3.1 Visão geral do sistema de avaliação continuada da gestão pública Avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de aderência das suas práticas gerenciais em relação ao referencial de excelência em gestão pública preconizado pelo Programa da Qualidade no Serviço Público. A avaliação permite identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria da organização. Essas oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais menos desenvolvidos em relação ao modelo e que portanto devem ser objeto das ações de aperfeiçoamento. O processo de avaliação é complementado pelo planejamento da melhoria da gestão, formulado a partir das oportunidades de melhoria identificadas na avaliação. As oportunidades de melhorias, identificadas na avaliação, podem ser transformadas em metas a serem atingidas em determinado período e formalizadas em um plano de melhoria da gestão. Quando realizada de forma sistemática, a avaliação da gestão funciona como uma oportunidade de aprendizado sobre a própria organização e também como instrumento de internalização dos princípios e práticas da Gestão Pública de Excelência. O Programa da Qualidade no Serviço Público desdobrou o Modelo de Excelência em Gestão Pública em dois instrumentos de avaliação: Instrumento para Avaliação da Gestão Pública 1000 pontos Manual para Avaliação da Gestão Pública 500 pontos Os dois instrumentos contêm o mesmo conjunto de conceitos e parâmetros de avaliação da gestão, variando apenas o nível de exigência de cada um. O Instrumento de Avaliação da Gestão Pública utiliza uma escala de pontuação de 0 a 1000 pontos, sendo que 1000 pontos equivalem à plena aplicação dos princípios e conceitos de excelência em a gestão pública. 20