UNIVALE UNIVERSIDADE VALE DO RIO DOCE FUNDAÇÃO: PERCIVAL FARQUHAR CURSO: ENGENHARIA CIVIL

UNIVALE UNIVERSIDADE VALE DO RIO DOCE FUNDAÇÃO: PERCIVAL FARQUHAR CURSO: ENGENHARIA CIVIL Dayana Cristina dos Santos Gustavo José Braga Campidelli Jocilene de Souza Porcino Liziane Carolina Ferreira Araújo ESTUDO DE CASO DE UMA OBRA DE EDIFICAÇÃO RESIDENCIAL COM ÊNFASE NO PLANEJAMENTO E CONTROLE Governador Valadares 2012

DAYANA CRISTINA DOS SANTOS GUSTAVO JOSE BRAGA CAMPIDELLI JOCILENE DE SOUZA PORCINO LIZIANE CAROLINA FERREIRA ARAÚJO ESTUDO DE CASO DE UMA OBRA DE EDIFICAÇÃO RESIDENCIAL COM ÊNFASE NO PLANEJAMENTO E CONTROLE Trabalho de Conclusão de curso de Graduação apresentado a Coordenação do Curso de Engenharia Civil da Universidade Vale do Rio Doce UNIVALE, como parte dos requisitos para colação de grau no curso de Engenharia Civil. Orientador: Raul de Cássio Amorim Neto Governador Valadares 2012

DAYANA CRISTINA DOS SANTOS GUSTAVO JOSE BRAGA CAMPIDELLI JOCILENE DE SOUZA PORCINO LIZIANE CAROLINA FERREIRA ARAÚJO ESTUDO DE CASO DE UMA OBRA DE EDIFICAÇÃO RESIDENCIAL COM ÊNFASE NO PLANEJAMENTO E CONTROLE Trabalho de Conclusão de curso de Graduação apresentado a Coordenação do Curso de Engenharia Civil da Universidade Vale do Rio Doce UNIVALE, como parte dos requisitos para colação de grau no curso de Engenharia Civil. Governador Valadares, de de. Banca Examinadora: Prof. Eng. Raul de Cássio Amorim Neto Orientador Universidade Vale do Rio Doce Prof. Eng. Marle José Ferrari Júnior Universidade Vale do Rio Doce Prof. Eng. Soraya Couto Grossi Terra Universidade Vale do Rio Doce

AGRADECIMENTOS Queremos registrar o reconhecimento a todos que contribuíram direta e indiretamente para a execução deste trabalho, cada um representando uma peça importante na nossa caminhada, tanto pessoal, quanto profissional. Aos pais pela confiança, incentivo e motivação. Aos irmãos, que nas horas mais difíceis da vida, surgem como anjos trazendo alento e conforto. Aos companheiros pela compreensão e apoio nas horas mais difíceis durante todos esses anos da graduação e pela sua dedicação e incentivo que nos deu ânimo e força para a conclusão desta etapa. Ao professor orientador Raul pela competência profissional e pela orientação na realização em todas as etapas deste trabalho. Aos amigos e colegas, pela força e pela vibração em relação a esta jornada. Aos colegas de classe, pois juntos trilhamos uma etapa importante em nossas vidas. Aos professores pela formação profissional. A todos os funcionários da UNIVALE que de alguma forma contribuíram direta ou indiretamente para a realização deste trabalho. A todos que, com boa intenção, colaboraram para a realização e finalização deste trabalho. E, acima de tudo, agradecemos a Deus que permitiu que conseguíssemos finalizar este trabalho, fazendo que um dos objetivos de vida fosse concretizado.

Pois qual de vós, pretendendo construir uma torre, não se assenta primeiro para calcular a despesa e verificar se tem os meios para a concluir? Para não se suceder que tendo lançado os alicerces e não a podendo acabar, todos os que a virem zombem dele dizendo: este homem começou a construir e não acabou Lucas 14:28-30

RESUMO No período atual o sistema de planejamento e controle de obras é uma atividade essencial na gestão de uma empresa seja do setor da construção civil ou não. O sistema de planejamento e controle de obras é uma atividade essencial na gestão de uma empresa. Porém, muitas dessas empresas só têm o sistema de planejamento e controle de obras visando atender às exigências para concessão de crédito por agentes de financiamento, do sistema de qualidade da empresa ou de clientes, desta forma acaba não considerando a devida importância deste sistema. O objetivo desse trabalho é apresentar os conceitos básicos e algumas ferramentas disponíveis para a elaboração do Planejamento e Controle através de um estudo de caso de um empreendimento residencial multifamiliar implantado na cidade de Governador Valadares que se caracteriza por sua construção em estrutura convencional de concreto armado no pavimento de pilotis, com alvenaria estrutural nos pavimentos tipos e fundação em sapata. Tendo como objetivo principal, a implantação e o acompanhamento de um sistema de planejamento e controle de obras, dentro da construtora. Ao ser elaborado e executado integralmente o sistema de planejamento e controle de obras, a construtora obterá como retorno os benefícios desejados em seu planejamento, ou seja, competitividade no mercado de trabalho, entrega da obra no prazo estipulado pelo cliente, qualidade na obra, racionalização dos serviços através dos métodos construtivos, racionalização que o próprio sistema possa oferecer, e principalmente, a redução no custo final do empreendimento. Este trabalho apresenta também que, o planejamento e controle de obras, é um sistema que tem como principal função não deixar que o empreendimento se perca ao longo de sua execução, pois o mesmo avisa, alerta e antecipa os possíveis erros que poderão surgir no decorrer do empreendimento. Desta forma, pode-se dizer que o planejamento de uma obra não faz sentido nenhum, se não existir o devido controle. Pode-se afirmar que planejar significa ordenar previamente os meios para que sejam atingidos seus objetivos. Palavras - chave: Planejamento e controle de obras, Planejamento de obras e Controle de obras

ABSTRACT During the current planning system and construction control is an essential activity in running a business is the construction industry or not. The system of planning and construction control is an essential activity in running a business. But many of these companies only have the system of planning and control of works to meet the requirements for granting of credit by financial agents, the quality system of the company or clients, thus not just considering the importance of proper system. The aim of this paper is to present the basic concepts and some tools available for the preparation of planning and control via a case study of a multifamily residential project implemented in the city of Governador Valadares which is characterized by its construction in conventional reinforced concrete structure in floor stilts, with structural masonry in foundation in floors and shoe types. With the main objective, the implementation and monitoring of a system of planning and control of works within the building. By being prepared and fully implemented the system of planning and control works, the contractor will obtain the desired benefits in return in their planning, that is, competitiveness in the labor market, delivery of the work within stipulated by the customer, quality work, streamlining services through the construction methods, streamlining the system itself can offer, and most importantly, reducing the final cost of the project. This work also shows that the planning and construction control is a system whose main function is not to let the project get lost along its execution, because it warns, warning, and anticipates the possible errors that may arise during the enterprise. Thus, it can be said that the planning of a work makes no sense, because if there is no control. It can be argued that planning means pre-sort the means to the achievement of their goals. Keywords - Keywords: Planning and construction control, planning of works and control works

LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 01 Ciclo PDCA... 15 Figura 02 Equação da curva S... 21 Foto 01 Execução de escavação para sapata... 48 Foto 02 Execução de escavação para sapata... 48 Foto 03 Vista parcial de muro de arrimo e pilares... 49 Foto 04 Execução de armação e fôrmas... 49 Foto 05 Vista de área para aterro... 50 Foto 06 Execução de armação e fôrmas de viga... 50 Foto 07 Montagem de laje pré-moldada para concretagem... 51 Foto 08 Escoramento de laje... 51 Foto 09 Maquete Eletrônica... 52 Foto 10 Planta Baixa... 53

SUMÁRIO CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO... 10 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS... 10 1.2 JUSTIFICATIVA... 11 1.3 OBJETIVOS... 12 1.3.1 Objetivo Geral... 12 1.3.2 Objetivos específicos... 12 CAPITULO 2 REVISÃO BIBLIOGRAFICA... 12 2.1.1 Definição... 12 2.1.2 Benefícios do planejamento... 13 2.1.3 Causas da deficiência do planejamento... 13 2.1.4 Ciclo PDCA... 14 2.1.4.1 Definição... 14 2.1.4.2 P Planejar... 15 2.1.4.3 D Desempenhar... 16 2.1.4.4 C Checar... 17 2.1.4.5 A - Agir... 18 2.2 CONTROLE DE OBRA... 18 2.2.1 Definição... 18 2.3 CONSEQÜÊNCIAS DA DEFICIÊNCIA DO PLANEJAMENTO ECONTROLE.. 19 2.4 CURVA S... 19 2.4.1 Benefícios da Curva S... 22 2.5 ORÇAMENTO... 22 2.5.1 Definição... 23 2.5.2 Utilidades da Orçamentação... 23 2.6 CRONOGRAMA... 24 2.6.1 Definição... 24 2.6.2 Cronograma de Barras... 24 2.6.3 Cronograma físico-financeiro... 25 2.7 HISTOGRAMA... 25 2.8 SISTEMA CONSTRUTIVO... 25 2.8.1 Definição... 26

2.8.2 Alvenaria... 26 2.8.3 Alvenaria Estrutural... 26 2.8.4 Bloco...... 27 2.8.5 Blocos Vazados... 27 2.8.6 Blocos Maciços... 27 2.8.7 Blocos de Concreto... 28 2.8.8 Blocos Cerâmicos... 28 2.8.9 Pilotis...... 28 CAPITULO 3 MATERIAL E MÉTODOS... 28 3.1 ESTUDO DE CASO... 28 CAPITULO 4 RESULTADOS... 30 4.1 ANÁLISE PELA CURVA S... 30 4.2 ANÁLISE DOS ORÇAMENTOS... 34 CAPITULO 5 VIABILIDADE DO EMPREENDIMENTO...40 CAPITULO 6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES... 43 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS... 46 ANEXOS...... 48

10 CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS A preocupação para a melhoria do desempenho tem sido uma constante no século XX. Estudos sobre desenvolvimento das organizações tem estado presente desde os anos cinquenta. Muitas idéias têm surgido tanto no Oriente como no Ocidente voltadas ao crescimento e sobrevivência das organizações, algumas delas já haviam sido abordadas no século XIX, e nem mesmo a idéia de utilizar a informação e demais habilitadores é recente, mas com o grande avanço tecnológico das últimas décadas se intensificou a parcela de contribuição da tecnologia da informação nos processos administrativos, sendo utilizada como apoio às mudanças estratégicas. O processo de planejamento e controle de obra é de fundamental importância para alcançar a eficiência e efetividade na execução dos empreendimentos de construção. O aumento do controle da obra se faz necessário e obriga as empresas de construção a investirem cada vez mais no planejamento e na programação das atividades. O presente trabalho aborda a importância da administração da produção no que diz respeito ao processo de trabalho no contexto do planejamento e controle de obra. No contexto, foi elaborado um estudo de caso em uma obra de um prédio residencial localizado na cidade de Governador Valadares construído por uma empresa de médio porte com fortes perspectivas de expansão, mas que se defronta com grandes obstáculos ocasionados principalmente por falta de Planejamento e Controle, ela atua no ramo da construção civil na região da cidade de Governador Valadares Minas Gerais. Empresa que se destaca em seu meio pela alta aceitação de seus produtos junto aos clientes, uma vez que adota elementos de acabamento em fachadas e alvenaria estrutural na execução de suas obras. No decorrer do estudo foi verificada uma grave falha de planejamento com consequente resultado negativo no andamento da obra, menor rentabilidade do

11 empreendimento para a construtora e possibilidade de atraso na entrega das unidades habitacionais para os clientes. 1.2 JUSTIFICATIVA Muitas obras realizadas por pequenas empresas são realizadas de forma artesanal, ou seja, sem o devido planejamento de execução e custo, sem garantia do cumprimento do prazo previamente estabelecido e com estimativa deficiente do custo total da obra. Esse problema que já é frequente há muitos anos na construção civil se agrava neste momento de aquecimento da economia nacional, em que está ocorrendo um incremento construtivo significativo, sobretudo de obras residenciais financiadas pelo Governo Federal, utilizando recursos do PAC Programa de Aceleração de Crescimento. Nestas obras, a falta de planejamento e controle por partes das construtoras aliados a falta de fiscalização por parte dos órgãos governamentais acarretam em obras deficitárias e/ou inacabadas, prazos de entregas extrapolados e consequentes prejuízos financeiros a todos os envolvidos. Nota-se que o planejamento e o controle de uma obra constituem-se, hoje, nos principais fatores para o sucesso de qualquer empreendimento. Planejar é gerenciar a obra sob os aspectos técnicos, administrativos, financeiros e de recursos humanos, estabelecendo fases e controles de forma a garantir o prazo e atendimento aos parâmetros de custos e a qualidade do produto final. A função do planejamento é a de programar as etapas da obra antes de seu início, de tal forma que sejam escolhidos os métodos construtivos e os de produção mais adequados, fazendo com que estes eventos sejam coordenados entre si. Atualmente em alguns casos, os conceitos de planejamento e controle vêm sendo aplicados, apenas para atender a um ou outro requisito normativo de qualidade e desta forma não são aplicados na sua totalidade para atender as necessidades efetivas do processo produtivo, resultando em um controle deficiente da obra planejada em sua execução.

12 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo Geral Apresentar os conceitos básicos para Planejamento e Controle, algumas ferramentas disponíveis para a sua elaboração, seus benefícios e resultados decorrentes de sua utilização. 1.3.2 Objetivos específicos a) Verificar a distribuição normal dos serviços nas etapas previstas no cronograma inicial; b) Verificar os possíveis desvios em relação ao orçamento inicial; c) Verificar os possíveis desvios em relação ao prazo inicial da obra. CAPITULO 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 PLANEJAMENTO 2.1.1 Definição De acordo com MATTOS (2010) o planejamento da obra é um dos principais aspectos do gerenciamento, conjunto de amplo espectro, que envolve também

13 orçamento, compras, gestão de pessoas e comunicações. Ao planejar, o gerente dota a obra de uma ferramenta importante para priorizar suas ações, acompanhar o andamento dos serviços, comparar o estágio da obra com a linha de base referencial e tomar providências em tempo hábil quando algum desvio é detectado. Atualmente, mais do que nunca, planejar é garantir de certa maneira a perpetuidade da empresa pela capacidade que os gerentes ganham de dar respostas rápidas e certeiras por meio do monitoramento da evolução do empreendimento e do eventual redirecionamento estratégico. É o estabelecimento de uma sequência lógica, entre as diversas etapas ou fases de execução de um empreendimento, definindo o que, como e quando fazer. É o estudo detalhado de uma obra, em função de um intervalo de tempo, partindo de um orçamento base. A função do planejamento prévio é a de planejar os trabalhos da obra antes de seu início, de tal forma que sejam escolhidos os métodos construtivos e os meios de produção mais adequados e estes sejam coordenados entre si, considerando-se todo quadro de condicionantes internos e externos a empresa. O objetivo deste planejamento é obter o maior rendimento possível com custos de execução os menores possíveis. Fritz Gehbauer et all, 2002, p.271. 2.1.2 Benefícios do planejamento Para MATTOS (2010) os principais benefícios que o planejamento traz são: conhecimento pleno da obra; detecção de situações desfavoráveis; agilidade de decisões; relação como orçamento; otimização da alocação de recursos; referência para acompanhamento; padronização; referência para metas; documentação e rastreabilidade; criação de dados históricos e profissionalismo. 2.1.3 Causas da deficiência do planejamento

14 Como cita MATTOS (2010) as causas da deficiência em planejamento e controle podem ser agrupadas em função dos seguintes aspectos arraigados de longa data: planejamento e controle como atividades de um único setor; descrédito por falta de certeza nos parâmetro; planejamento excessivamente informal; mito do tocador de obras. 2.1.4 Ciclo PDCA 2.1.4.1 Definição MATTOS (2010) define o ciclo PDCA como o conjunto de ações ordenadas e interligadas entre si, dispostas graficamente em um círculo em que cada quadrante corresponde a uma fase do processo: P {plan =planejar); D (do = fazer, desempenhar); C {check = checar, controlar); A ( act = agir, atuar).

15 Figura 1 Ciclo PDCA Fonte: MATTOS (2010) 2.1.4.2 P Planejar De acordo com MATTOS (2010) nessa etapa, entra em cena a equipe de planejamento da obra, que busca antever a lógica construtiva e suas interfaces, gerando informações de prazos e metas físicas. O quadrante P pode ser subdividido em três setores: Estudar o projeto - envolve a análise dos projetos, visita técnica ao local da obra, identificação e avaliação de interferências etc; Definir metodologia - envolve a definição dos processos construtivos, o plano de ataque da obra, a sequência das atividades, a logística de materiais e equipamentos, a consulta a documentos de obras similares etc;

16 Gerar o cronograma e as programações - consiste em coordenar as informações de modo que a obra tenha um cronograma racional e factível, essa etapa leva em consideração os quantitativos, as produtividades adotadas no orçamento, a quantidade disponível de mão de obra, a influência da pluviosidade local etc. O planejamento é presumivelmente o intuito operacional da empresa. Ele representa aquilo que se deve seguir para alcançar o objetivo do empreendimento. 2.1.4.3 D Desempenhar Segundo MATTOS (2010) a segunda etapa representa a materialização do planejamento no campo. Aqui, o que foi prescrito no papel entra no terreno da realização física. Esse quadrante pode ser subdividido em dois setores: Informar e motivar - corresponde a explicitar a todos os envolvidos o método a ser empregada, a sequência das atividades e as durações previstas e a tirar dúvidas da equipe. Os encarregados e supervisores são instruídos quanto ao que está programado, quais as tarefas, os prazos, os recursos disponíveis e os requisitos de qualidade. É acentuado o grau de envolvimento e interesse que as equipes desenvolvem quando o planejamento e as programações de serviço são apresentados. Executar a atividade - consiste na realização física da tarefa. Para que uma obra seja gerenciada corretamente, é necessário que o que foi informado por meio do planejamento seja cumprido no campo, sem alterações deliberadas de rumo por parte dos executores. Executar é cumprir (ou, pelo menos, tentar cumprir) aquilo que foi planejado para o período em questão. Ainda que o planejamento represente a intenção de conduta do construtor, vale notar que o que acontece no campo não necessariamente reflete o que foi planejado originalmente. Discrepâncias podem ocorrer por falta de comunicação, por falta de entendimento do que foi planejado, por premissas inadequadas na fase de

17 planejamento, por inexequibilidade do planejamento, por condições alheias à vontade do construtor. 2.1.4.4 C Checar MATTOS (2010) afirma que a terceira etapa do ciclo PDCA representa a aferição do que foi efetivamente realizado. Essa função de verificação consiste em comparar o previsto com o realizado e apontar as diferenças relativas a prazo, custo e qualidade, é a etapa em que se manifesta o monitoramento e o controle do projeto. Esse quadrante pode ser subdividido em dois setores: Aferir o realizado - consiste em levantar no campo o que foi executado no período de análise. Essa é uma tarefa de apropriação de dados, na qual se compilam as quantidades de cada serviço efetuado no período. Comparar o previsto e o realizado - após aferir o que foi efetivamente realizado, é preciso compará-lo com o que estava previsto no planejamento. Tratase de um processo vital para o construtor, porque é o maior manancial de informações gerenciais. Nessa etapa, detectam-se os desvios e os impactos que eles trazem assim como possíveis adiantamentos da obra e os respectivos benefícios. Com relação a prazo, a verificação reside na checagem das datas de início e término das atividades em relação às datas planejadas. Enfim, é o progresso real da tarefa sendo monitorado de maneira sistemática. Os levantamentos dos dados de progresso podem ser feitos por técnicos de planejamento ou, o que á mais comum, por pessoal de campo que os remete continuamente ao setor de planejamento. Nesse quadrante, os indicadores de desempenho real são aferidos pelo planejador. Produtividades de campo são calculadas e passam a fazer parte do acervo de dados da obra. É importante gerar os indicadores de desempenho, porque eles representam fielmente as condições de campo, ou seja, as circunstâncias em que as atividades foram executadas.

18 2.1.4.5 A - Agir De acordo com MATTOS (2010) no quarto quadrante acontece o encontro de opiniões e sugestões de todos os envolvidos na operação, o que contribui para identificação de oportunidades de melhoria, aperfeiçoamento do método, detecção de focos de erro, mudança de estratégia, avaliação de medidas corretivas a serem tomadas. Se os resultados obtidos no campo desviaram do planejado, ações corretivas devem ser implementadas. Com finalidade preventiva, as causas de desvio devem ser investigadas e analisadas em detalhe. Quanto mais tempo passar sem que os focos de desvio sejam debelados, menor será o tempo hábil para correção. Nos casos em que o planejamento não apresenta grandes desvios, esse quadrante deve ser visto como uma oportunidade para as equipes pensarem na possibilidade de redução do prazo da obra. É imprescindível a participação do pessoal de planejamento e de produção nessa etapa, pois a meta perseguida não é exclusiva de um setor, mas comum a todos. 2.2 CONTROLE DE OBRA 2.2.1 Definição MATTOS (2010) afirma que o planejamento de uma obra não se esgota na preparação do cronograma inicial. É preciso monitorar o avanço das atividades e averiguar se o cronograma é obedecido ou se há variação entre o que foi previsto e o que vem sendo realizado no campo. De nada vale planejar uma obra com critério e boa técnica se o planejamento for desprovido do acompanhamento, pois o construtor precisa comparar

19 permanentemente o previsto com o realizado para saber se sua pretensão inicial de prazos está sob controle ou se são necessárias medidas corretivas. Rememorando o ciclo PDCA, o acompanhamento corresponde ao terceiro quadrante: C Checar ou Controlar. Nessa fase, após determinado período de tempo, afere-se o progresso das atividades e se compara o desempenho planejado com o efetivamente conseguido. Depois do quadrante C vem então o A - Atuar (ou Agir), quando medidas corretivas e preventivas serão tomadas pelo gerente do empreendimento para recolocar o planejamento de volta nos trilhos ou mantê-lo, caso não tenha havido grandes distorções. O controle de obras é definido como um processo contínuo e dinâmico ao longo de todo o tempo de execução e se desenvolve e se organiza de acordo, com um trabalho em equipe, onde o fator humano e técnico é fundamental, e o foco será sempre o objetivo planejado. No controle deverão ser contemplados a aferição do realizado, que consiste em verificar na obra o que for realizado durante o período de análise e a comparação entre previsto e realizado que consiste no comparativo entre os dados aferidos e o que estava previsto no planejamento. 2.3 CONSEQUÊNCIAS DA DEFICIÊNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE MATTOS (2010) afirma que a deficiências no planejamento e no controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor, de suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. 2.4 CURVA S Segundo LIMMER (1997) a curva S mostra a distribuição de um recurso, de forma cumulativa, é amplamente utilizada no planejamento, programação e controle de projetos. Representa o projeto como um todo, em termos de homens-horas ou de

20 moeda necessários à sua execução, e também permite visualizar o ritmo de andamento previsto para a sua implementação. Para MATTOS (2010) ao montar o planejamento de sua obra, o planejador obtêm o cronograma e, como decorrência, a curva S, seja ela de avanço físico ou monetário. Essa curva geralmente reflete o progresso lento-rápido-lento do projeto e, portanto, adquire seu aspecto sinuoso. O formato da curva S de um projeto não necessariamente coincide com o de outro projeto. O aspecto da curva vai depender da seqüência das atividades e de sua quantidade de Hh ou valor monetário, bem como da duração total do projeto. O nível de atividade de um projeto típico é similar a uma distribuição normal (Curva de Gauss). O ritmo de trabalho empregado, geralmente começa lento em função das poucas atividades executadas simultaneamente; o ritmo aumenta progressivamente em função do incremento das atividades desempenhadas simultaneamente até que próximo ao fim, o ritmo das atividades decresce. A curva típica resultante da plotagem do parâmetro custo acumulado em função do tempo apresenta o formato de uma letra S, originando a denominação Curva S. Segundo MATTOS (2010) na falta de dados reais de projetos similares, ou quando o planejamento ainda è preliminar, é sempre interessante gerar uma curva S padrão (ou teórica) para fins de estimativa de avanço. Chamamos de curva S padrão aquela proveniente de uma equação matemática, correspondendo a um comportamento ideal. Outra situação em que uma curva S padrão se faz oportuna é quando o planejador quer comparar a curva S do projeto com um parâmetro teórico, Cotejando as duas curvas, ele pode constatar quão distante o avanço previsto para o projeto está em relação a um avanço ideal perfeitamente equilibrado. MATTOS (2010) cita cinco opções de curva S padrão: 1) O projeto atinge 50 do avanço (Hh ou custo) em 50 do prazo total. 2) O projeto atinge 40 do avanço (Hh ou custo) em 50 do prazo total. 3) O projeto atinge 60 do avanço (Hh ou custo) em 50 do prazo total. 4) O projeto atinge 50 do avanço (Hh ou custo) em 40 do prazo total. 5) O projeto atinge 50 do avanço (Hh ou custo) em 60 do prazo total. De acordo com MATTOS (2010) a equação da curva S é dada por:

21 Figura 02 Equação da Curva S Fonte: MATTOS (2010) O coeficiente I é o porcentual do prazo no qual a curva de Gauss apresenta a sua ordenada máxima. É nesse instante que a curva S muda de concavidade. O coeficiente S baliza o formato mais ou menos fechado da curva. Para alguns valores de I e de s podem ocorrer distorções no comportamento da curva, o que leva o planejador a restringir o espectro ideal de trabalho (Lara,1996), conforme mostra a Tabela 1. Tabela 1 Limites de utilização dos coeficientes I e S Fonte: MATTOS (2010)

22 2.4.1 Benefícios da Curva S Segundo MATTOS (2010) do ponto de vista do controle, trabalhar com a curva S é uma prática que traz muitos benefícios para o gerente do projeto: é uma curva única que mostra o desenvolvimento do projeto do começo ao fim; é aplicável de projetos simples e pequenos a empreendimentos complexos e extensos; permite visualizar o parâmetro acumulado (trabalho ou custo) em qualquer época do projeto; aplica-se o detalhamento de engenharia por homem-hora; quantidade de serviço executado; uso de recurso ou valores monetários; é uma ótima ferramenta de controle previsto x realizado; é de fácil leitura e permite apresentação rápida da evolução do projeto; serve para decisões gerenciais sobre desembolsos e fluxo de caixa; de acordo com o formato do S, pode-se constatar se há grande (ou pequena) concentração de atividades no começo (ou fim) da obra. Se a curva do projeto ficar á esquerda da curva padrão (teórica), isso é sinal de que o cronograma tem alta concentração de atividades na etapa inicial do projeto. Exemplo desta curva é uma obra que foi planejada com várias frentes de trabalho simultâneas desde o início. Nessas circunstâncias, o custo/trabalho se acumula mais no início do que no final do cronograma. Já se a curva do projeto ficar a direita da curva teórica, isso é sinal de que o cronograma tem alta concentração de atividades na etapa final do projeto. Exemplo dessa curva é quando a obra apresenta um gargalho (é uma designação do componente que limita o desempenho ou a capacidade de todo um sistema) inicial que retarda a ocorrência de várias frentes de trabalho simultâneas. Nessas circunstâncias, o custo/trabalho se acumula mais no final de que no início do cronograma. Em ambos os casos vistos, o planejador pode tentar replanejar algumas etapas da obra a fim de aproximar a curva S da teórica e assim equilibrar melhor o esforço do projeto. 2.5 ORÇAMENTO

23 2.5.1 Definição MATTOS (2006) explica que a técnica orçamentária envolve a identificação, descrição, quantificação, análise e valorização de uma grande série de itens, requerendo, portanto, muita atenção e habilidade técnica. Como o orçamento é preparado antes da efetiva construção do produto, muito estudo deve ser feito para que não existam nem lacunas na composição do custo, nem considerações descabidas. Para MATTOS (2006) um dos fatores primordiais para um resultado lucrativo e o sucesso do construtor é uma orçamentação eficiente. Quando o orçamento é malfeito, fatalmente ocorrem imperfeições e possíveis frustrações de custo e prazo. Aliás, geralmente erra-se para menos, mas errar para mais tampouco é bom. De acordo com Mattos (2006) orçar não é um mero exercício de futurologia ou jogo de adivinhação. Um trabalho bem executado, com critérios técnicos bem estabelecidos, utilização de informações confiáveis e bom julgamento do orçamentista, pode gerar orçamentos precisos, embora não exatos, porque o verdadeiro custo de um empreendimento é virtualmente impossível de se fixar de antemão. O que o orçamento realmente envolve é uma estimativa de custos em função da qual o construtor irá atribuir seu preço de venda este sim, bem estabelecido. Em geral, um orçamento é determinado somando-se os custos diretos - mão-de-obra de operários, material, equipamento - e os custos indiretos - equipes de supervisão e apoio, despesas gerais do canteiro de obras, taxas, etc. - e por fim adicionando-se impostos e lucro para se chegar ao preço de venda. 2.5.2 Utilidades da Orçamentação Segundo MATTOS (2006), o propósito do orçamento não se resume à definição do custo da obra. Ele tem uma abrangência maior, servindo de subsídio para outras aplicações, tais como: Levantamento dos materiais e serviços;