FACULDADE DELTA INSTITUTO CONSCIÊNCIA GO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO LATO SENSU MBA EM GESTÃO EDUCACIONAL E EMPRESARIAL DISCIPLINA:

FACULDADE DELTA INSTITUTO CONSCIÊNCIA GO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO LATO SENSU MBA EM GESTÃO EDUCACIONAL E EMPRESARIAL DISCIPLINA: METODOLOGIA DA PESQUISA E DO TRABALHO CIENTÍFICO E ELABORAÇÃO DE PRÉ-PROJETO DE TCC EDUCAÇÃO CORPORATIVA: UMA EDUCAÇÃO ESTRATÉGICA. GOIÂNIA/GO 2015

ELIZABETE GONÇALVES RODRIGUES EDUCAÇÃO CORPORATIVA: UMA EDUCAÇÃO ESTRATÉGICA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto Consciência GO (ICG) e à Faculdade Delta, como requisito para obtenção do título de especialista em Gestão Educacional e Empresarial do Curso de Especialização Lato Sensu MBA Gestão Educacional e Empresarial, orientado pela Prof.(a) Tatiana Azevedo de Souza da Cunha Lima. GOIÂNIA/GO 2015 2

EDUCAÇÃO CORPORATIVA: UMA EDUCAÇÃO ESTRATÉGICA 1. Elizabete Gonçalves Rodrigues 2 Tatiana Azevedo de Souza da Cunha Lima 3 RESUMO: O presente artigo apresenta uma visão geral sobre a Educação Corporativa (EC): principais conceitos, objetivos e reflexos no ambiente organizacional. O grande desafio das organizações é manter-se competitivo no mercado e para atingir esse objetivo, cada vez mais as empresas investem em educação e é nesse contexto que se destaca a educação corporativa, foco deste trabalho. Foi realizada pesquisa bibliográfica através da qual pode concluir que investir em conhecimento, em novas formas de aprendizagem, desenvolvendo as competências organizacionais e humanas, é a chave para as organizações acompanharem e se manterem a frente das constantes mudanças de cenários. Palavras-chave: Educação corporativa, competências, conhecimento, mudança. 1 Artigo apresentado à Faculdade Delta/Instituto Consciência GO como requisito de Conclusão do Curso de Pós-graduação MBA Gestão Educacional e Empresa. 2 Graduada em Administração de Empresas (2000), Faculdade Anhanguera de Ciências Humanas - Goiânia GO, MBA Gestão em Marketing (2004), Faculdades Alves Faria Goiânia - GO, MBA Gestão de Pessoas com Ênfase em Competências (2015), cursando, Faculdades Alves Faria, Goiânia GO. Especialista em Treinamento e Desenvolvimento na Cooperativa Central de Crédito de Goiás Sicoob Goiás Central. elizabetegr@hotmail.com. 3 Ms. Tatiana Azevedo de Souza da Lima Cunha. Mestre em Psicologia (UFSC). 3

INTRODUÇÃO Diante da velocidade da informação, mudanças constantes de cenários e competitividade global, as organizações precisam cada vez mais investir no seu maior patrimônio, as pessoas, sendo esse investimento alicerçado na educação. Esse contexto propiciou o aumento dos investimentos das empresas em treinamento e desenvolvimento de seus funcionários, com enfoque estratégico, oferecendo a todos a compreensão do contexto no qual a organização está inserida. Assim, o surgimento das universidades corporativas representa um marco de passagem do tradicional centro de treinamento e desenvolvimento (T&D) para uma educação mais estratégica e abrangente, promovendo oportunidades democráticas de crescimento interno e abrindo perspectivas de carreira, através do desenvolvimento das competências humanas e organizacionais. Nesse cenário, este artigo realiza uma revisão bibliográfica sobre a educação corporativa e tem como objetivo geral entender o papel da educação corporativa no desenvolvimento dos profissionais, bem como seus reflexos no resultado da organização. Na construção do artigo foram consultadas as obras dos principais autores sobre o tema, como: Marisa Eboli, Jeanne Meister, Peter Senge, bem como outros autores especialistas na área de Gestão de Pessoas. A escolha do tema é justificada pelo crescente número de empresas que tem aderido à educação corporativa como forma de educação contínua dos seus profissionais o que tem sido tema de discussões, estudos e publicações da área de Gestão de Pessoas, área na qual a presente pesquisadora atua e que provocou o interesse de conhecer um pouco mais sobre o tema. 4

AFINAL, O QUE É EDUCAÇÃO CORPORATIVA? A educação corporativa é vista como um diferencial competitivo das organizações. Mas afinal, o que realmente é a Educação Corporativa? Segundo Eboli (2005), Educação Corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão baseada em competências, devendo, portanto instalar e desenvolver nos empregados as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. De acordo com Meister (1999), a Educação Corporativa pode ser entendida como a união de práticas estruturadas por uma empresa com o propósito de promover a educação continuada, a melhoria da qualificação profissional, empresarial e de aprendizagem. Além disso, a Educação Corporativa pode ser definida como o ato de aprendizagem, permitindo que o colaborador assimile novos conhecimentos, competências e atitudes, incentivando seu crescimento, desenvolvimento e capacidade de adaptação às exigências do mercado. A expressão Universidade Corporativa é uma metáfora e foi criada nos Estados Unidos. É uma alegoria, uma fantasia, que tem o papel de inspirar e criar a imagem de gestão de alto-nível. De acordo com Eboli (2014), o termo é alusivo às universidades tradicionais, uma vez que agora as empresas também estariam preocupadas em atuar, por meio dos seus sistemas de educação, nos três pilares característicos de uma universidade: realização de pesquisas, formação de profissionais e prestação de serviços à comunidade, só que com ênfase em seus negócios. O termo educação corporativa é utilizado desde a década de 1950, quando a General Eletric lançou a Crotonville (1955). Sua origem é nos Estados Unidos, quando muitas empresas, determinadas a tornarem-se líderes empresariais na economia global, lançaram a educação corporativa com veículo para ganhar vantagem competitiva (Meister, 1999). Nessa década, só nos Estados Unidos, essas instituições passaram de 400 para 2000. 5

O conceito de UC (universidade corporativa) no Brasil começou a ser adotado no início da década de 1990, com o mercado cada vez mais dinâmico e globalizado, levando assim as organizações a investirem na qualificação dos seus colaboradores em busca de um diferencial competitivo. Segundo Eboli (1999), o marco de surgimento do tema educação corporativa (EC) no Brasil foi o lançamento do livro de Jeanne Meister, pela Makron Books, em 1999 (Meister,1999). No mesmo ano, também foi lançado o livro brasileiro intitulado Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI, uma coletânea de artigos de autores nacionais e estrangeiros sobre o tema. O autor afirma que a primeira experiência de implantação, registrada, de Universidade Corporativa no Brasil, foi da Academia Accor, em 1992. Em seguida, foram divulgadas a Universidade Martins do Varejo (1994), a Universidade Brahma (1995), a Universidade Brahma (1995), a Universidade do Hambúrguer, do MacDonald s (1997), o Visa Training, criado em 1997, que originou a Universidade Visa, lançada oficialmente em 2001, a Universidade Algar, fundada em 1998, a Boston School, do BankBoston, e a Universidade Datasul, implantadas em 1999. (Eboli, 2014). A partir desse movimento, o assunto ganhou cada vez mais relevância no mundo corporativo, evoluindo para uma consciência da importância da educação para a competitividade empresarial. A educação Corporativa tem um papel estratégico na competitividade empresarial, pois desenvolve as competências humanas de forma atrelada às competências empresariais. Em muitas organizações, a educação corporativa é representada pela chamada Universidade Corporativa (UC). (...)é uma entidade educacional que é uma ferramenta estratégica desenhada para assistir sua organização-mãe na consecução de sua missão pela condução de atividades que cultivam o aprendizado, o conhecimento e a sabedoria, tanto do indivíduo quanto da organização. (Allen, 2002, p.9) 6

É importante destacar que os programas educacionais nas empresas sempre existiram, com as chamadas áreas de T&D, Treinamento e Desenvolvimento, mas geralmente eram restritos aos níveis gerenciais e a alta administração e a grande maioria dos colaboradores recebiam apenas treinamentos pontuais. O surgimento das Universidades Corporativas representa um marco de passagem do tradicional T&D para uma preocupação mais ampla e abrangente com a educação de todos os colaboradores de uma empresa, vindo à tona uma nova modalidade de EC (Educação Corporativa). Segundo Eboli (2014) UC e EC são termos equivalentes. De acordo com Meister(1999), uma das precursoras da fase contemporânea do movimento, o modelo de educação corporativa é sustentado por cinco grandes forças do mercado global (Meister,1999, Eboli,2014), que são: Organizações flexíveis; era do conhecimento; rápida obsolescência do conhecimento; empregabilidade; educação para estratégia global. As empresas mais bem-sucedidas, ao invés de esperar que as escolas tornem seus currículos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer o caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da empresa. Abandonaram o paradigma de que a educação seria um capítulo da responsabilidade social da empresa e passaram de forma muito pragmática a entender que o diferencial decisivo de competitividade reside no nível de capacitação em todos os níveis de seus funcionários, fornecedores principais, clientes e até mesmo membros da comunidade onde atuam. (Meister, 1999, p. 15) Esse novo contexto fez surgir à preocupação com a gestão de pessoas por competências e não mais a gestão de pessoas por cargos. A gestão baseada em competências diz respeito à forma como a organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao negócio e não simplesmente divide o trabalho de suas equipes segundo as competências necessárias para o exercício da função. (Slivinik, A; Furlan, D. J; Sita, M, 2010, p.79). 7

O modelo de gestão baseado em competências gera impactos significativos para a educação corporativa, uma vez que atua diretamente no processo de desenvolvimento das competências humanas, ressaltando as competências existentes e provendo ações de aprendizagem que permitam eliminar gaps de competências, ou pode agir também no sentido de desenvolver competências que serão necessárias apenas no futuro. Segundo Brandão e Carbone (2004), na gestão por competências, o mapeamento das competências humanas deverá orientar a educação corporativa em seus processos de identificação de necessidades de aprendizagem, formulação de objetivos instrucionais, definição de conteúdos de ensino, compartilhamento de competências entre as pessoas e construção de trilhas de aprendizagem, entre outros. (...) o desenvolvimento de competências humanas depende essencialmente de três fatores: do interesse da pessoa por aprender; de um ambiente de trabalho que incentive a aprendizagem; e do sistema de educação corporativa disponível ao indivíduo. (Le Boterf 1999, Carbone 2006) É dentro desse novo ambiente empresarial, que requer competências novas e mais complexas, que surge a UC (universidade corporativa) como um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização (Meister, 1999, p.29). Educação corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base em competências, devendo, portanto instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais (Eboli, 2004, Eboli,2014). Limongi-França (1998), afirma que as Universidades Corporativas representam um diferencial na estrutura e gestão do treinamento em uma organização, uma vez que promovem um programa de capacitação orientado aos 8

objetivos da organização, garantindo uma mensagem unificada e uma linguagem comum. Essas características evidenciam os dois principais objetivos das universidades corporativas: ser um agente de mudanças na organização e aumentar as qualificações, conhecimentos e competências relacionadas ao cargo. De acordo com Eboli (2014), de modo geral, a missão de uma UC consiste em formar e desenvolver os talentos na gestão de negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação) através de um processo de aprendizagem ativa e contínua. Para que a educação corporativa não seja apenas um novo rótulo, ela deverá atender a dois propósitos: ser um diferencial competitivo e um fator de mudança cultural e organizacional. Vale ressaltar que as universidades corporativas não substituirão as universidades tradicionais, pois tanto a missão quanto a clientela são distintos. Com as constantes mudanças no ambiente organizacional, interno e externo, a busca de diferencial competitivo, as inovações tecnológicas, as empresas passaram a não ter outra escolha a não ser se adaptarem ao novo ambiente, tornando-se organizações baseadas no conhecimento. Num tempo de mudanças drásticas, são os que aprendem que irão possuir o futuro. Aqueles que aprenderam geralmente encontram-se equipados para viver num mundo que já não existe. (Hoffer,1973, apud Eboli, 2014). Com esse cenário de mudança, um novo paradigma se cria: as empresas passam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforços de treinamentos e educação de eventos em sala de aula, para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os colaboradores aprendem uns com os outros e compartilham ideias e melhores práticas. Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma estratégica, voltados para o processo de aprendizagem contínua. Uma grande mudança, afirma Meister (1999, apud Eboli, 2014), foi a responsabilidade de aprendizagem, que agora passa a ser do gestor e não mais do 9

departamento de treinamento, como era no passado. O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. Portanto, a Educação Corporativa representa a mudança, a (re) orientação no olhar e nas atitudes, buscando sair da zona de conforto, desaprender antigas fórmulas, sem abandonar conceitos importantes. Segundo Eboli (2010, p.123), a evolução de um sistema de treinamento para um sistema de educação corporativo ocorre a partir do momento em que se passa a considerar a gestão de competências, em vez do tradicional sistema de treinamento e desenvolvimento, T&D. Assim, as universidades corporativas passam a ter um papel mais estratégico nas organizações. De acordo com Wheeler (Wheeler, 2005, Eboli 2010, p. 124), a orientação estratégica de uma UC terá consequência direta na sua estruturação, sendo que as principais orientações são: Foco em qualificação: desenvolvimento em qualificação: desenvolvimento de habilidades. Foco em relacionamento: cliente externo. Foco em transformação: mudança organizacional. Foco em estratégia de negócio: suporte à estratégia e iniciativas corporativas. Foco acadêmico em pesquisa. Uma diferença notória que é salientada pela educação corporativa, refere-se aos ambientes de aprendizagem. Eles são pró-ativos, centralizados, determinados e estratégicos e os resultados esperados são de que o colaborador possa desenvolver a capacidade de aprender e de continuar este processo na volta ao trabalho. Tal como mencionado por Meister (1999), as empresas estão começando a compreender a necessidade de mudar o foco dos esforços da formação para a educação corporativa, uma vez que, essa última considera o ambiente corporativo como um todo e permite que a aprendizagem organizacional seja direcionada ao resultado macro e não só para a melhoria individual. Ela acrescenta valor aos resultados corporativos. 10

Comungando da mesma ideia, Blass (2005) afirma que a EC é uma estratégia que contribui para o alinhamento das competências, da aprendizagem, e de conhecimentos que vão ao encontro das necessidades da empresa e de seus colaboradores. A EC fornece customização e celeridade na entrega da aprendizagem; cria um ambiente de aprendizagem organizado; incentiva e prioriza o aprendizado como valor estratégico; disponibiliza o conhecimento para o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores; promove o crescimento e a retenção de talentos; além de unir as experiências do dia a dia com o conhecimento acadêmico, facilitando a execução das tarefas por parte dos funcionários. Já Allen (2002, apud Eboli, 2010, p.124) aponta uma lista de atividades e funções que uma universidade corporativa deve abranger: Biblioteca. Contratação de provedores. Desenho e aplicação de programas dos mais diversos tipos e para os mais diversos públicos. Educação a distância e e-learning. Gestão de parcerias. Gestão do conhecimento. Mentoring e coaching. Pesquisa e desenvolvimento. Preocupada com o uso indiferenciado do conceito por empresas que apenas reciclam a área de T&D, Alperstedt (2001) propõe uma definição de universidade corporativa que a distingue dos tradicionais T&Ds e que privilegia três pontos fundamentais: 1) a formação estratégica de desenvolvimento de competências essenciais ao negócio; 2) a extensão dos serviços educacionais ao público externo; 3) e as parcerias com instituições de ensino superior, com validação dos créditos cursados e, em alguns casos, com outorga de diplomas de forma independente. Um fator crucial para o sucesso de um sistema de educação corporativo é o envolvimento das lideranças, seja identificando as necessidades críticas, disseminando a cultura organizacional, buscando o envolvimento da equipe. 11

Para que a educação corporativa seja eficaz, ou seja, atinja seu propósito, na organização, é fundamental que as pessoas estejam motivadas, envolvidas e comprometidas. Para Eboli (2010, p.132), apenas por meio das pessoas será possível construir um sistema de educação verdadeiramente eficaz e dinâmico. Para tanto, é essencial que a aprendizagem contínua esteja alinhada em três níveis: empresa, liderança e pessoas. Os líderes e gestores precisam assumir o papel de educadores, envolvendo e se responsabilizando pela educação e aprendizagem de suas equipes e se comprometendo com todo o sistema. Nesse sentido, Eboli (2010, p.134) afirma que: O gestor que criar um ambiente de trabalho em que sua equipe tenha condições de expressar e questionar opiniões, e perceba a preocupação do gestor com o progresso de seus membros, com certeza construirá um excelente lugar não apenas para trabalhar, mas também para aprender e educar. Meister (2001) evidencia sete papéis a serem desempenhados pelos líderes para que eles atuem efetivamente como lideranças educadoras. São eles: Visionária aponta a direção do sistema de educação corporativa. Patrocinador promove o encorajamento nos colaboradores. Controlador participa ativamente no controle do desenvolvimento de competências. Especialista idealiza e desenvolve novos programas educacionais. Professor ensina nos programas educacionais. Aprendiz mostra também sua vontade de aprender, frequentando cursos. Comunicador divulga e promove interna e externamente o sistema de educação corporativa. Resumidamente pode-se dizer que os líderes educadores: Comprometem-se com seu processo de aprendizagem e de desenvolvimento e com o de suas equipes. 12

Adotam práticas que reforçam a cultura de aprendizagem e desenvolvimento contínuos. Orientam a necessidade de formação e acompanham o desenvolvimento. Avaliam, avaliam, avaliam. Na prática, segundo Eboli (2010), os líderes precisam estar preparados para desempenhar plenamente seus papéis de educador, formador e orientador, no cotidiano de trabalho, criando um ambiente de trabalho onde os membros da equipe se sintam motivados a utilizar toda sua potencialidade e a buscar sempre padrões elevados de desempenho. Complementando, Senge (1990) associa a aprendizagem organizacional à capacidade de transformar experiência em conhecimento. Organização de aprendizagem organização que aprende é a empresa na qual as pessoas expandem continuamente a sua capacidade de criar o futuro que desejam, onde surgem elevados padrões de pensamento; a aspiração coletiva é libertada e onde as pessoas aprendem a aprender coletivamente. (Senge, 1990, p.47) 13

METODOLOGIA O presente artigo foi desenvolvido com base em pesquisa exploratória descritiva e revisão bibliográfica, tanto em livros de autores conceituados sobre o tema, quanto em artigos acadêmicos publicados em sites e revistas especializadas. Os principais autores estudados foram Eboli (2014) e Meister (1999), uma vez que são referências no assunto e suas obras possibilitaram uma visão geral sobre educação corporativa. A partir do estudo das publicações existentes, além da atuação da pesquisadora em uma organização que possui a prática da educação corporativa, foi possível a construção de uma análise crítica sobre o tema proposto. 14

RESULTADOS E DISCUSSÃO O estudo em questão, mostra que para acompanhar a agilidade do mercado e os novos cenários micro e macro-econômicos, as empresas precisaram reinventar, criar e recriar novas formas de aprendizagem e conhecimento, buscando envolver toda organização. O conhecimento passou a ser o fator de produção mais importante nas organizações, pois representa a chave para o alcance dos objetivos estratégicos e consequente diferencial competitivo. Os ambientes de aprendizagem passaram por reestruturação, tornando-se mais proativos e estratégicos, visando a aprendizagem coletiva e o compartilhamento de informações e experiências entre líderes e liderados. Observa-se que essa nova realidade organizacional tem provocado mudanças no comportamento das pessoas. Uma grande dificuldade percebida é desapegar-se do habitual, do conhecido, do confortável e substituir por algo novo, desconhecido e incerto. É importante ressaltar, nesse contexto, o líder educador possui um papel fundamental de influenciar o comportamento dos seus liderados, demostrando detalhadamente o processo de mudança e a possibilidade de crescimento profissional e individual, criando um ambiente participativo e transparente. Os líderes precisam ser parceiros da educação corporativa, pois cabe a eles o exercício constante de observar as fraquezas e fortalezas individuais e corporativas, apurar as competências dos liderados e recomendar ações educacionais para que o processo de mudança ocorra de forma eficiente e eficaz. 15

CONSIDERAÇÕES FINAIS Devido as constantes mudanças econômicas mundiais, avanços tecnológicos e mercado consumidor cada vez mais exigente, os grandes desafios das organizações, na atualidade, são: atrair e reter clientes, fornecedores, bem como funcionários motivados e engajados. Para enfrentar esses desafios, a estratégia de negócios deverá estar fortemente apoiada em uma estratégia de educação continuada a todos os que compõem o capital humano da empresa. Neste contexto a educação corporativa representa um importante instrumento de competitividade, atuando por meio de programas estruturados para as necessidades específicas do negócio, buscando a valorização do raciocínio criativo, a resolução de problemas, o desenvolvimento de lideranças, o autogerenciamento da carreira, a efetividade na comunicação e na colaboração, além do desenvolvimento tecnológico. Pesquisas demonstram que a educação está diretamente associada à competitividade e a modernização das empresas. O guia As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2013, destacou que lugar de funcionário é na sala de aula, argumentando que as melhores empresas para trabalhar investem pesado no aprendizado de seus colaboradores. Já a pesquisa Dez Empresas mais Admiradas no Brasil, da revista Carta Capital (2013) mostra que todas as empresas classificadas entre as dez mais admiradas possuem universidades corporativas ou sistema de educação corporativa. Dessa forma, pode-se concluir que o conhecimento contínuo alinhado à estratégia dos negócios leva sim à inovação e consequentemente à diferenciação dos produtos e serviços, além de agregar valor aos indivíduos. Como resultado, agrega valor a empresa e contribui para a criação do seu diferencial no mercado, ou seja, educação corporativa é um diferencial competitivo para as organizações. 16

No entanto, não poderia fechar esse estudo sem mencionar um fator crítico e fundamental para o sucesso da estratégia de negócios da organização: a comunicação. Se a educação corporativa é elemento fundamental da estratégia de negócio, é preciso envolvimento e comprometimento de todas as partes envolvidas no processo de execução. E esse comprometimento só acontecerá se houver uma compreensão dos objetivos, a percepção dos benefícios e a clareza dos resultados esperados, bem como o papel de cada um no processo da mudança. Não há envolvimento sem conhecimento. A filosofia da organização, as habilidades e competências necessárias para alcançar os objetivos estratégicos da empresa, precisam ser disseminadas amplamente para que o processo da cultura de aprendizagem seja assimilado por todos, tornando-se um processo de contínua evolução refletindo na competitividade organizacional. Só assim, a universidade corporativa/ educação corporativa, cumprirá o objetivo para o qual foi criada: oferecer a todos os funcionários, o conhecimento e as competências necessárias para que os objetivos estratégicos sejam alcançados. Ainda há grandes caminhos a serem percorridos e muitos desafios a serem superados no que tange à educação corporativa; no entanto é possível concluir que não se trata de mais um modismo e sim a conscientização da importância da educação para o crescimento profissional e organizacional, proporcionando uma expansão do aprendizado. 17

REFERÊNCIAS ALLEN, M. Introduction: what is a corporate university, and why should an organization have one? In: ALLEN, M. (Org.). The corporate university handbook. New York: Amacom, 2002. CARBONE, P. P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. CRUZ, D. Educação corporativa: a proposta empresarial no discurso e na prática. - Educação em Revista, Belo Horizonte, v.26, n.02, p.337-358, ago. 2010. EBOLI, M. (org). Educação Corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas, 2014. EBOLI, M. et al. Educação Corporativa: fundamentos, evolução e implantação de projetos. São Paulo: Atlas, 2010. MEISTER, J. C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999. SENGE, P.M. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. 8. ed. São Paulo: Best Seller, 1990. SLIVINIK, A; FURLAN, D. J; SITA, M. Ser mais com T&D: Estratégias e ferramentas de treinamento e desenvolvimento para o mundo corporativo. São Paulo: Editora Ser Mais Ltda, 2010. VIEIRA, F. H. A. et al. Etapas da implementação da educação corporativa e seus impactos em empresas brasileiras: um estudo multicaso. Ponta Grossa PR; v. 22, n. 2, p. 296-308, mar./abr. 2012. Produção. 18