Prof. Silene Seibel, Dra.

Prof. Silene Seibel, Dra. silene@joinville.udesc.br

} COMPRAS: Será que o comprador verificou o estoque fisicamente e negociou o espaço disponível no almoxarifado, ou será que verificou em seu computador somente o saldo informado pela sistema computadorizado e confiou cegamente no MRP (Material Requirement Planning = Planejamento das Necessidades de Materiais)? } PRODUÇÃO: Será que a produção buscou produzir somente o que foi vendido, ou produziu capacidade máxima, tudo e mais um pouco do programa mensal, e empurrou tudo à expedição? Será que se preocupou em verificar se o que produziu é o requerido para o embarque ou priorizou suas próprias metas de volume produzido e a produção foi para o estoque?

} VENDAS: Será que vendas se preocupou em estabelecer uma meta por SKU? (Stock Keeping Unit ou Unidade de Manutenção do Estoque. Designa os diferentes itens de um estoque, normalmente associado a um código identificador) Ou será que a meta de serviço ao cliente foi estabelecida em toneladas e em reais de faturamento? Será que as ações agressivas de vendas foram realizadas para cumprir a meta do dia ou esta foi efetuada nos últimos dias do mês? } TRANSPORTE: E finalmente, será que o transporte buscou o equipamento adequado para coletar continuamente pequenos lotes de carga, ou passou a metade do dia procurando pelo menor frete?

} A vantagem de transportar grandes lotes de materiais leva a materiais parados no recebimento, nas docas de entrada e saída, no almoxarifado, em processo, na expedição e nos caminhões incompletos na doca? } Quais decisões seriam tomadas após dias repetindo o cenário acima? } Aluguel de tendas para o Inbound? } Terceirizar determinados processos e encomendar máquinas importadas de movimentação? } Alugar armazéns externos para o Outbound? } Alugar pátios para caminhões e exigir das transportadoras chegadas com antecedência de 1 dia, tanto para Inbound como para Outbound? } Conseqüência: ganhos no R$/Kg se transformam em perdas no fluxo de caixa.

São todas as atividades, que criam valor ou não, necessárias para transformar insumos em produtos e entregar ao cliente final. Pedido Entrega Multi-empresas Empresa Sub Fornec. Fornec. Receb. Manufatura Exped. CD Cliente Fluxo Contínuo Reduzir o tempo (leadtime) entre um pedido e sua entrega (valor para o cliente) através da contínua eliminação das etapas desnecessárias: os desperdícios Fonte: Instituto Lean 5

Porque isto é necessário? O cliente perceberia a não realização de quais etapas? O desafio lean é enxergar desperdícios, identificar as causas e eliminá-las Pedido D D D D D Materia Prima Entrega Onde eliminar o desperdício para diminuir o lead time? aqui? aqui? aqui? aqui? Pedido Produção Expedição Entrega Faturamento R$ Fonte: Instituto Lean

} Na produção enxuta (lean) a lógica da economia é a alta frequência de transporte em pequenos lotes com operadores logísticos trabalhando com janelas de entrega (períodos de tempo com inicio e fim determinados para a carga ou descarga de material). Discussão em grupos de 3: Pequenos lotes de transporte em alta frequência geram custos unitários de transporte maiores. Como a logística puxada alcança eficiência com estes custos maiores?

A Toyota foi pioneira na implementação da logística } Round Trip (Viagem completa, os caminhões que transportavam cargas são utilizados na ida e na volta) } Milk Run (Método de acelerar o fluxo de materiais entre plantas no qual os veículos seguem uma rota para fazer múltiplas cargas e entregas em muitas plantas) na América do Sul no início dos anos 90. } Para implantar esta logística lean é necessário um time multidisciplinar de profissionais ligados a departamentos de compras, comércio exterior, PCP e logística.

Método de acelerar o fluxo de materiais entre plantas no qual os veículos seguem uma rota para fazer múltiplas cargas e entregas em muitas plantas. Fonte: Instituto Lean

Tradicional Distancias Utilização Estoque Lotes Frequência Milk Run Crossdocking Source: Fonte: Transfreight, Instituto Lean LLC

Tradicional Muitas Milhas Utilização Fraca Estoque Alto Lotes Grandes Frequência Baixa Milk Runs Poucas Milhas Utilização Máxima Estoque Reduzido Lotes Médios Frequência Média Crossdocking Milhas Mínimas Utilização Máxima Estoque Zero Lotes Pequenos Frequência Alta Heijunka Fonte: Instituto Lean Source: 11 Transfreight, LLC

Fonte: Instituto Lean

} É o próprio JIT (Just in Time justo no tempo) e tem como objetivo manter o fluxo de material abastecido com a entrega do material necessário, quando necessário, na quantia exata necessária, e acondicionado pronto para uso. } A logística Lean mantém o abastecimento através da manutenção do fluxo, e não através da geração de estoques. } Criação de valor na logística Inbound cliente: produção. } O valor do tempo certo - fornecer o material necessário no momento em que o item estiver em produção. } O valor do local certo fornecer o insumo o mais próximo ou no exato ponto de consumo. } O valor do acondicionamento certo minimizar a movimentação e manter a segurança.

Muda = Desperdício } MURI= Sobrecarga de equipamentos ou operadores, exigindo ritmo mais intenso ou acelerado, empregando mais força ou esforço, por um período de tempo maior do que podem suportar. Muri = Sobrecarga } MURA = Falta de regularidade em uma operação. Mura = Irregularidade } MUDA = Qualquer atividade que consuma recursos sem criar valor para o cliente.

MUDA= desperdício 9 X MURI= sobrecarga 1 X MURA= irregularidade 1X, 4X,??

16 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 Estabilidade x Variabilidade Tempo 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 Variabilidade Estabilidade

VOLUME MURI M U R A HEIJUNKA MUDA TEMPO Nivelar significa distribuir de maneira uniforme, ao longo do tempo, a utilização dos recursos = Heijunka

Percepção combinada do cliente, que considera: preço? qualidade? entregas confiáveis? respostas rápidas às mudanças de necessidade? outros?? Necessidade de Eficiência da empresa, que considera: Custo unitário do frete? Giro dos estoques? Fluxo de caixa? 18

} On time = processo está sendo feito no momento certo, ou seja, não está atrasado e nem adiantado, está na hora certa. } In Time = processo está sendo feito em tempo, ou seja, antes do prazo dado ao cliente } On Time in Full = processo realizado em tempo e na quantidade total do pedido do cliente } Entrega FOB = Free On Board: Retirada e frete pago pelo cliente.

v % de Entregas no Prazo ou On Time Delivery } Descrição: Mede % de entregas realizadas no prazo acordado com o cliente. } Cálculo: Entregas no Prazo/Total de Entregas Realizadas

v % de Pedidos Completos e no Prazo ou OTIF On Time in Full } Descrição: Corresponde às entregas realizadas dentro do prazo e atendendo as quantidades e especificações do pedido. } Cálculo: Entregas Perfeitas/ Total de Entregas Realizadas

} O giro dos estoques é a quan0dade de vezes, em determinado período, que o estoque que a empresa mantém é vendido. } Uma medida da velocidade em que os materiais estão se movimentando por uma planta ou por um fluxo de valor; } Calculado pela divisão de uma dada medida de custos pela quan0dade de estoque existente. } O método mais comum de se calcular os giros de estoque é a u0lização do custo anual dos produtos vendidos (antes de se adicionar as despesas gerais administra0vas e de vendas) como numerador, dividido pela média anual de estoques. } Giros de Estoque = Custo Anual dos Produtos Vendidos R$ } Valor médio mensal dos Estoques R$ } ou = Faturamento anual... R$ } Estoques mensal médio R$

1. Torrefadora de café (um só produto) Estoque médio mensal= 400 sacas Vendas anuais = 3600 sacas Qual é o Giro? 2. Mas, como fazemos quando temos centenas de produtos? Neste caso devemos ter o valor médio dos estoques a preço de compras e os valores das vendas custo do produto vendido. Estoque médio a preço de compra= R$50.000,00 Volume de vendas anual = R$700.000,00 (CPV) Qual é o Giro?

} U0lizando- se o custo dos produtos em lugar do faturamento, elimina- se uma fonte de variação não relacionada ao desempenho do sistema de produção: as flutuações nos preços de vendas devido as condições do mercado. } Ao se usar a média anual dos estoques em vez de um número de fim de ano, elimina- se outra fonte de variação: uma queda ar0ficial no estoque ao fim do ano devido a uma tenta0va dos gerentes em mostrar bons resultados. } Os giros de estoque podem ser calculados para os fluxos de material ao longo dos fluxos de valor de qualquer tamanho. } Os giros diminuem de acordo com o comprimento do fluxo de valor, mesmo que o desempenho seja igualmente enxuto ao longo do fluxo

} Uma planta que realiza apenas a montagem de um produto, pode ter 100 giros ou mais, mas quando as plantas que fornecem as peças para a planta de montagem são levadas em conta no cálculo, os giros cairão para 12 ou menos. } E se os materiais forem incluídos fluxo acima, até sua conversão inicial (aço, vidro, resinas etc.), os giros diminuirão para quatro ou menos. } Isso acontece porque o custo dos produtos vendidos na etapa final do fluxo não muda, mas a quan0dade de materiais em estoque cresce gradualmente à medida em que se adicionam mais plantas ao cálculo.

v v v v v A economia de escala não deixou de ser uma realidade. O problema é que a busca por sua maximização alimenta a superprodução, um dos sete desperdícios considerado o mais nocivo, pois dele decorrem outros tantos. A superprodução não é problema quando a demanda é maior do que a oferta ou a competição é pouco acirrada. Entretanto, essa não é a realidade para a maioria das empresas. Os custos talvez sejam os indicadores de performance mais monitorados pelas empresas. Independente do sistema de custos utilizado, o fenômeno da economia de escala continua ser o grande pano-de-fundo: fazer mais continua a ter relação com o custar menos. Assim, o significado de uma elevação nos custos unitários decorrente de uma queda no volume de produção pode ser incorretamente interpretada e levar decisões equivocadas, e muitas vezes contra a visão da eficiência global dos resultados.

Trabalho padronizado Estabilidade Expansão Padronização Mapeamento Visão sistêmica Plano de ação Documento A3 Logística interna Fluxo contínuo GBO-GBM GV Jidoka Pokayoke Fluxo de materiais Fluxo de informação Rotas de abastecimento Sistema puxado Kanban Setup rápido Heijunka

Produção PCP Engenharia Industrial Suprimentos

Perguntas 1. Quais são os pré-requisitos para se implementar o lean: A. Estabilidade dos 4 Ms, tempo takt variável e todos os problemas de qualidade resolvidos. B. Estabilidade dos 4 Ms, tempo takt definido e estável e problemas básicos de qualidade resolvidos. C. Estabilidade dos 4 Ms, sem nenhum problema de qualidade. D. Nenhuma das anteriores. 2. Para se implementar o SLMMI o nível mais adequado é: A. Entre várias empresas utilizando-se do milk run. B. Dentro de um processo específico. C. Dentro da mesma planta, da expedição até o recebimento. D. Dentro da mesma planta de um processo produtivo para outro. 3. São considerados desperdícios na visão lean: A. Processamento necessário, retrabalho, transportes desnecessários, estoques. B. Produção em excesso, movimentação desnecessária, espera e estoques desnecessários. C. Inspeção, processamento necessário, correções, e espera. D. Todas as anteriores estão corretas. 4. Os setores responsáveis pela operacionalidade do SLMMI são: A. PCP, Manutenção, Engenharia industrial e Qualidade. B. PCP, Engenharia de processos, Suprimentos e Qualidade. C. Suprimentos, Engenharia industrial, Produção e PCP. 29 D. Todas as anteriores estão incorretas.