GESTÃO DE PESSOAS UMA COMPETÊNCIA-CHAVE DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA PETROBRAS

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PROJETO DE FIM DE CURSO Autor: Leonardo Rosas Leal GESTÃO DE PESSOAS UMA COMPETÊNCIA-CHAVE DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA PETROBRAS André Dametto, Eng. Rio de Janeiro Setembro de 2005 1

LEAL, LEONARDO ROSAS Gestão de Pessoas, Uma Competência-Chave da Universidade Corporativa Petrobrás [Rio de Janeiro] 2005 (DEI-POLI/UFRJ, Engenharia de Produção, 2005) P.58 vii 29,7 cm Projeto de Formatura-Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Departamento de Engenharia Industrial, Curso de Engenharia de Produção 1.Aprendizagem 2.Alinhamento 3.Estratégia ii

Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o seu inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas... SUN TZU iii

Agradecimentos À Deus, pela vida e por sua graça que habita no meu coração, pela sabedoria do céu concedida como uma oportunidade de me tornar um ser humano cada vez melhor, e pela sabedoria da terra a mim concedida, na formação de engenheiro, como oportunidade para modificar a sociedade e contribuir para um mundo mais igualitário. À minha mãe Dulce, pela profunda e incomparável amizade que guardarei pelo resto da minha vida no meu coração. À minha família, pela minha formação e ensino sobre o amor ao conhecimento e aos estudos. À todos do Departamento de Engenharia Industrial, ao corpo Docente de Engenharia de Produção da UFRJ que reconhecem o papel da Engenharia de Produção no desenvolvimento econômico e social do nosso Brasil. Aos amigos, pela amizade e pela oportunidade de aprender com os mesmos. iv

Resumo do Projeto de Fim de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da UFRJ, Departamento de Engenharia Industrial da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como um dos requisitos necessários para obtenção do grau de Engenheiro de produção. GESTÃO DE PESSOAS UMA COMPETÊNCIA CHAVE DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA PETROBRAS Leonardo Rosas Leal Agosto de 2005 O objetivo do trabalho é analisar como a Universidade Corporativa Petrobrás contribui para a Gestão de Pessoas na Petrobrás entendendo, ao longo do trabalho, Gestão de Pessoas como Gestão Estratégica de Pessoas e expor os motivos que levaram à adoção da Universidade Corporativa como novo modelo de Gestão do Conhecimento, dentro das organizações, em virtude da mudança nos paradigmas de aprendizagem organizacional por todo o mundo, sobretudo no pós-globalização. A necessidade de um novo modelo de Gestão do Conhecimento Organizacional começou a ficar notório, em vista à evidência prática de que o conhecimento dos colaboradores tendiam à obsolescência rapidamente. Assim, A Universidade Corporativa Petrobrás surge como um novo modelo de Gestão do Conhecimento, buscando estabelecer uma aprendizagem organizacional apoiada na Tecnologia da Informação, de maneira contínua, pró-ativa etc. Em acréscimo, possibilitou-se o estabelecimento de uma nova visão de RH, buscando alinhar as pessoas à estratégia organizacional, mudando o conceito de RH para uma visão mais estratégica que chamaremos, como dito anteriormente, de Gestão de Pessoas. v

Por fim, conclui-se que a Universidade Corporativa Petrobrás representa atualmente o modelo de Gestão do Conhecimento mais aderente com um mundo de constates mudanças, evoluções e aperfeiçoamento contínuo de práticas e de técnicas nos âmbitos de treinamento e desenvolvimento organizacional. Os dez princípios de Universidade Corporativa, identificados na literatura, faz com que esse novo modelo amenize as ineficiências encontradas nos modelos anteriores de capacitação de pessoas com raízes tayloristas, que eram eficientes somente quando o mundo era mais estável e previsível. Percebe-se assim uma disseminação por toda a organização da filosofia de Universidade Corporativa, com seus benefícios e ganhos estratégicos. Entretanto, nota-se que os processos organizacionais, na prática, recebem o mesmo nível de tratamento e preocupação em termos de Gestão, o que poderia implicar em se gastar energia, recursos e tempo em processos sem impactos diretos ou consideráveis na estratégia. Assim, o presente trabalho em seu desfecho expõe um modelo de identificação, priorização e seleção de processos críticos (que possuem os maiores potenciais de impacto na estratégia organizacional). A implantação e implementação de um modelo como esse, caso fosse adotado, tenderia a otimizar a atuação da Universidade Corporativa Petrobrás. Recursos, tempo e energia direcionados a esses processos críticos na Gestão de Pessoas, possui o maior potencial de impacto na estratégia, maximizando os resultados de uma Gestão Estratégica de Pessoas. Com isso, a Universidade Corporativa Petrobrás teria uma atuação mais aderente às metas organizacionais. vi

Sumário Introdução...2 1. A Evolução Histórica da Organização e Racionalização do trabalho....5 1.1 A PRIMEIRA GERAÇÃO: TAYLORISMO E FORDISMO.... 6 1.2 A SEGUNDA GERAÇÃO: ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS... 8 1.3 A ESCOLA SOCIOTÉCNICA... 10 1.4 A TERCEIRA GERAÇÃO: O MODELO JAPONÊS... 12 1.4.1 Modelo Japonês Versus Taylorismo-Fordismo... 14 1.5 QUARTA GERAÇÃO: A ESPECIALIZAÇÃO FLEXÍVEL... 17 2. A Universidade Corporativa como novo Paradigma...19 2.1 OS 10 PRINCÍPIOS DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA... 21 2.2 A UNIVERSIDADE CORPORATIVA SUPORTANDO A APRENDIZAGEM DO SÉCULO XXI... 27 2.3 O ESCOPO DA APRENDIZAGEM NA UNIVERSIDADE CORPORATIVA... 28 3. A Criação da Universidade Corporativa Petrobrás...29 3.1 EVOLUÇÃO DO TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM NA PETROBRAS... 30 3.2 ETAPA DO PROCESSO DE CAPACITAÇÃO DOS EMPREGADOS... 39 3.2.1 Determinação dos Hiatos de Competência... 40 3.2.2 Desenvolvimento de Conteúdo... 41 3.2.3 Definir Necessidades Individuais... 42 3.2.4 Atender as Necessidades... 43 3.2.5 Retroalimentação... 44 3.3 O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA... 45 3.4 TECNOLOGIAS EDUCACIONAIS CORPORATIVAS... 46 4. Análise de Aderência...48 4.1. DIVERSIFICAÇÃO DOS MEIOS DE TRANSMISSÃO DO CONHECIMENTO... 49 4.2 A FILOSOFIA DE APRENDIZAGEM CONTINUADA... 50 4.3 A GESTÃO DE COMPETÊNCIA POR PROCESSOS... 51 4.4 UMA PROPOSTA DE MELHORIA... 53 Conclusão...57 Referências Bibliográficas...59 Anexos...60 Anexos Questionários...61

Introdução No período que antecede a Globalização Os últimos 10 anos do século XX as empresas, em termos gerais, configuravam o setor de Recursos Humanos, ou de treinamentos, como meros fornecedores de cursos aos funcionários, suprindo necessidades específicas e sem vínculo direto com a estratégia organizacional. Diante deste panorama, percebeu-se que, com a globalização e com o desenvolvimento acelerado da tecnologia de informação, o conhecimento e a capacitação organizacional, submetidos a uma intensa dinâmica, rapidamente poderiam cair na obsolescência comprometendo a competitividade de uma empresa (Petrobras, no caso em questão). Iniciase uma visão sobre Recursos Humanos mais estratégica, que deveria, necessariamente, alinhar o treinamento, desenvolvimento e aprendizagem às estratégias empresariais. Segundo CHIAVENATO (2004), treinamento é um processo capaz de proporcionar um conjunto de habilidades e capacidades à pessoa que exerce um determinado cargo, de modo que obtenha uma excelência de desempenho, relativo às características imediatas do cargo; desenvolvimento é um processo que proporciona um conjunto de habilidades e capacidades capaz de satisfazer competências a serem futuramente exigidas nos cargos que surgirão na organização; o treinamento, conjuntamente com o desenvolvimento, constitui o processo de aprendizagem. Atualmente, adota-se a terminologia Gestão de Pessoas em substituição ao termo Recursos Humanos, em razão de uma nova perspectiva para a função (perspectiva estratégica). Mas, gerir pessoas estrategicamente não significa apenas mudar termos, mas alterar substancialmente os pressupostos que sustentam e valorizam as competências das pessoas nos ambientes de trabalho. A Gestão de Pessoas, com os seus desdobramentos em habilidades - liderança, criatividade, capacidade de gerir conflitos etc - pode contribuir para a amenização dos gaps de competências identificados como fundamentais a serem superados no estudo de caso da 2

Petrobras. Se possível, as melhores práticas do mercado - benchmarking do setor de estudo - será usado como referência. O que chamamos de Gestão de Pessoas, em termos de Petrobras, é uma competência-chave desta empresa, no seu modelo de aprendizagem organizacional contínua, chamada Universidade Corporativa Petrobras. (BRANDÃO, 2000). O objetivo do trabalho é entender e analisar como a Universidade Corporativa Petrobrás contribui para a Gestão de Pessoas na Petrobrás entendendo, ao longo do trabalho, Gestão de Pessoas como Gestão Estratégica de Pessoas e expor os motivos que levaram ao surgimento da Universidade Corporativa, como por exemplo, a mudança nos paradigmas de aprendizagem organizacional por todo o mundo, sobretudo no pós-globalização. - Alinhar pessoas, segundo um objetivo em comum, é o que há de mais difícil em um ambiente de trabalho, tornando a formação ou constituição de equipes um dos mais complexos problema de Engenharia, sob o ponto de vista da Engenharia de Produção; - Resolver essa falta de alinhamento, ou sintonia, significa resolver o que há de mais complexo em Gestão de Pessoas; - Gerir pessoas estrategicamente deveria supor, dentre muitos pressupostos, gerir pessoas segundo uma visão por processo; - A Universidade Corporativa, de acordo com suas premissas originárias, deve atuar de maneira pró-ativa e com certo grau de autonomia, a fim de suprir as demandas de competência nos processos de uma organização. - A Gestão de Conhecimento, realizada pela Universidade Corporativa, deve ser feita lançando-se mão do mais alto grau de inovação tecnológica. 3

A justificativa do tema baseia-se na hipótese de que as pessoas da área de Ciências Exatas, os engenheiros por exemplo, são os profissionais que mais possuem dificuldade em lidar com pessoas. Assim sendo, numa situação de liderança de grupo - em que é preciso despertar motivação, negociar, liderar, gerir conflitos entre pessoas etc - um engenheiro certamente enxergaria com bons olhos um instrumento que o ajudasse nesta árdua missão... A metodologia do trabalho abrange um estudo de caso na Petrobras, para então se fazer algumas inferências sobre Universidade Corporativa apoiando a Gestão de Pessoas. O levantamento de dados e informações basear-se-á em visitas técnicas, entrevistas, pesquisas bibliográficas e questionários. Pode-se dizer que a contribuição científica do trabalho ocorrerá pelo fato de que a Gestão de Pessoas será abordada com um enfoque (empresa do ramo de petróleo) aplicado a uma situação específica (Gestão de Pessoas como competência-chave da Universidade Corporativa), favorecendo as pessoas que atuam no ramo em questão. Alguns dos capítulos a serem abordados certamente envolvem alguns dos seguintes temas: 1- A evolução histórica da organização e racionalização do trabalho; 2- A obsolescência do modelo taylorista-fordista de treinamento; 3- Re-modelagem organizacional de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem da Petrobras (criação da Universidade Corporativa Petrobras); 4- As diretrizes para o alinhamento das pessoas; 4

1. A Evolução Histórica da Organização e Racionalização do trabalho. Ao longo do século XX, novas e profundas realidades macroeconômicas foram introduzidas posteriormente a muitos acontecimentos como, com o pós-guerra e a globalização, por exemplo. Com isso, a organização da produção precisou, em cada época, adequar-se para manter uma competitividade satisfatória, compatível com o panorama político-econômico da época vigente. Assim, os modelos macroeconômicos ao forçarem uma mudança na organização da produção - modelos de PCP, produção puxada, produção empurrada etc - implicaram mudanças na organização, racionalização e divisão do trabalho. Os três últimos, em cada época, determinaram as qualificações e competências que os trabalhadores precisariam ter. Conseqüentemente, gerir pessoas eficientemente ao longo do século assumiu características peculiares à época em questão. No contexto da Gestão de Pessoas, podemos dizer que alguns fatores são imprescindíveis para entendermos as mudanças de paradigma, no que diz respeito a gerir pessoas. No estudo em questão, a evolução histórica da organização, racionalização e divisão do trabalho, conjuntamente com os modelos de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem - que chamaremos de gerações, de acordo com a época e o pensamento vigente - fornecernos-ão um compreensão das mudanças no pensamento do que vem a ser gerir pessoas. Podemos dizer que a realidade macroeconômica de uma época, a forma como a produção está sendo organizada, nesta época, e a organização e racionalização do trabalho, são panoramas inseparáveis. Ou seja, ao apresentarmos uma geração de organização e racionalização do trabalho teremos que possivelmente relatar o panorama macroeconômico e a forma como a produção está sendo organizada, naquela respectiva época. 5

1.1 A Primeira Geração: Taylorismo e Fordismo. No início do século XX, surge a chamada Administração Científica (TAYLOR, 1990) em oposição ao modelo de administração predominante na época, a chamada Administração de Iniciativa e Incentivo. Em 1911, com o livro Princípio da Administração Científica dá-se início ao novo modelo de administração, que estabelecia a divisão de funções entre agentes que exerceriam papel de gerência, concepção, controle e execução das tarefas. Segundo Taylor, o planejamento das tarefas era de competência da gerência e somente a execução cabia aos operários. A gerência ficava responsável pela absorção de todo o conhecimento que os operários possuíam, e a partir disso, utilizando-se de cronometragem e estabelecendo tarefas elementares, chegava-se ao trabalho prescrito. Ou seja, dentre muitos métodos de se executar uma tarefa, buscava-se a que resultaria na maior produtividade e assim se estabelecia a tarefa a ser executada de maneira prescrita. Em acréscimo, Taylor não acreditava na eficiência do trabalho em grupo - a não ser em situações específicas, e que tenham sido autorizada pela gerência pois acreditava que o desempenho do grupo seria ditado pelo operário de pior rendimento. A partir de Taylor, tem-se uma outra opção de produção em detrimento ao estilo de produção artesanal. A introdução de uma lógica em como se produzir e o surgimento da linha de produção. A produção caracterizava-se por ser empurrada, compatível com o pensamento econômico da época; a chamada Lei de Say: A oferta cria a sua própria demanda. Alguns anos depois de Taylor, Henry Ford dava início ao fordismo com a preocupação de se estabelecer uma classe trabalhadora consumidora, através do chamado five dollars a day como recompensa para os trabalhadores da linha de montagem de automóveis de Michigan. Sengundo Tauile (2001, in MONTELLA, 2004),...o fordismo seria igual ao Taylorismo mais a esteira rolante. Mas o diferencial de Ford, ou melhor dizendo, a sua visão 6

distinguia-se da de Taylor, pois reconhecia explicitamente que produção em massa significa consumo em massa. Ford, em acréscimo, estabeleceu o dia de oito horas, além dos cinco dólares por dia (five dollars a day), proporcionando aos trabalhadores renda e tempo para consumirem. Com o panorama descrito acima, a geração Taylorista-fordista, em termos de organização e racionalização do trabalho, proporcionava um modelo de treinamento e desenvolvimento muito restrito. Assim, o perfil de treinamento imposto pelo modelo Taylorista era muito focado, direcionado e proporcionava pouco espaço ao trabalhador de participar do planejamento de suas tarefas, constituindo trabalhadores passivos e sem incentivos à próatividade. Entretanto, o contexto histórico daquela época proporcionava grandes resultados com o perfil de treinamento em questão. O mundo era muito estável, as mudanças ocorriam nas organizações de maneira muito lenta, portanto não era vital para uma organização um trabalhador pró-ativo, participativo e que precisasse constantemente tomar decisões em situações inesperadas. Relata-se que muitas fábricas nos EUA, no início do século, que já tinham aderido aos princípios tayloristas, possuíam operários italianos que mal falavam inglês não se esperava deles, portanto, serem comunicativos, inovadores etc. Mais tarde, alguns sinais demonstravam que o Taylorismo se esgotaria em termos de eficiência: sintomas como absenteísmo, desestímulo dos trabalhadores e a chamada cera no trabalho começaram a emergir. 7

1.2 A Segunda Geração: Escola de Relações Humanas A partir dos anos trinta, surge a Escola de Relações Humanas contrária à visão da primeira geração, que posicionava o homem de uma maneira muito alienada ao relacionamento social no trabalho e movido essencialmente por incentivos financeiros. Essa nova corrente surge com o intuito de minimizar os conflitos que emergem na implantação do modelo fordista-taylorista. Em 1930, o cenário norte-americano chamava atenção por seus aspectos negativos: depressão econômica, sindicalismo combativo, banditismo desenfreado etc. Nessa mesma década, o Grupo de Harvard, sob influência do behaviorismo, sugeria aos agentes das empresas que abandonassem o autoritarismo herdado de Taylor e que passassem a dispensar atenção pessoal aos funcionários, a se preocupar com o nível de iluminação e do ruído de oficinas... Em suma, que passassem a contemplar tudo o que envolvesse o trabalhador e o seu ambiente (interno) de trabalho. A idéia desse grupo de psicólogos era abandonar os efeitos negativos externos à fábrica e, com isso, garantir maior eficiência no trabalho. ( MONTELLA, 2004). Em acréscimo, propõe-se uma maior agregação de valor aos cargos, rotatividade dos mesmos, alargamento das tarefas (como fator motivador) etc. Ocorre que, no que se refere às propostas propriamente ditas, a Escola de Relações Humanas limitou-se a propor apenas alterações incrementais na lógica de organização da produção fordista-taylorista (MARX, 1998). Basicamente, a proposta de mudança restringiu-se ao estabelecimento das responsabilidades assumidas pelos diversos agentes, no tratamento das informações e na autonomia para a tomada de decisão. 8

Com isso, a Escola de Relações Humanas acabou por complementar o taylorismo-fordismo, e não substituí-lo, como poderia parecer. Complementação inclusive, obtida com a entrada dos fatores humanos nas preocupações cotidianas dos supervisores de fábrica, dede o momento que o Grupo de Harvard suplantou aquela idéia taylorista de que todo o operário era um gorila amestrado e passou a reconhecer alguma vida psíquica nos habitantes do mundo da produção. ( MONTELLA, 2004) 9

1.3 A Escola Sociotécnica Nos últimos anos da década de quarenta, a escola Sociotécnica surge como uma alternativa ao modelo taylorista-fordista (clássico) e à Escola de Relações Humanas, embora muitos autores não a consideram como uma geração de organização e racionalização do trabalho. Com estudos iniciais realizados por pesquisadores do Tavistock Institute de Londres e testados na prática como o das minas de carvão de Durham na Inglaterra(em 1949) e o de uma empresa têxtil em Ahmedabad na Índia (em 1952), as premissas sociotécnicas de organização do trabalho buscam introduzir uma maior flexibilidade na alocação aos postos, maior autonomia e trabalho em grupo. Como conseqüência, surge um ambiente favorável ao crescimento profissional, maior capacidade de reação das empresas a ambientes cada vez menos previsíveis. (MARX, 1998). Derivado do conceito de organização de trabalho em grupo surge o conceito de grupos semi-autônomos. O termo semi-autônomo sugere um limite de autonomia dos grupos de trabalho. Esse limite de autonomia é caracterizado pelo fato de que os grupos não teriam a incumbência ou competência de participar em todas as decisões. Decisões de âmbito estratégico ou relativas a políticas de produção, vendas e compras por exemplo, estariam fora do escopo dos grupos semi-autônomos. Um grupo assume a responsabilidade completa pela produção de um produto ou linha de produtos. Este grupo não deve possuir tarefas fixas predeterminadas para cada componente e a supervisão não deve interferir na maneira pela qual o grupo se auto-atribui as tarefas. Cabe à supervisão a função de servir como elo de ligação entre cada grupo e o seu meio externo. (HERBST, 1974, in MARX, 2004) 10

Possivelmente, o fato de não se considerar a Escola Sociotécnica como uma geração devese, dentre muitos fatores, o fato de que algumas contradições surgiram entre os seus principais autores: Os princípios sociotécnicos, segundo Davis (1972, in MARX, 2004), estariam voltados prioritariamente para o caso de sistemas tecnologicamente avançados (baseados genericamente na automação industrial) que, como se sabe, representam somente uma parte dos processos produtivos existentes. Ressalta-se que esta tese não é compartilhada por todos os autores sociotécnicos. De forma bastante clara, Trist (1981, in MARX, 1998), por exemplo, conclui que a adoção de grupos semi-autônomos não se vincula a esta ou àquela tecnologia. É, antes de mais nada, dependente da cultura organizacional e do apoio dado pelos níveis diretivos e gerenciais das empresas. 11

1.4 A Terceira Geração: O Modelo Japonês Decorrente de um esforço de pós-guerra e de reestruturação industrial, num mercado onde se demandavam poucos produtos de várias especificações, surge o Sistema Toyota de Produção (STP). O STP era caracterizado não somente como um sistema de planejamento e controle da produção, mas também como um sistema de eliminação de perdas, principalmente pela política de estoque zero viabilizada pelo just-in-time; pela eliminação de atividades que não agreguem valor, como por exemplo, transporte, inspeção, espera; além da preocupação com o fator otimização do tempo, como troca rápida de ferramentas (TRF), por exemplo. A produção em pequenos lotes também é uma de suas principais premissas para o sucesso do modelo de produção vigente. O STP, pela suas características peculiares, induz a criação de um modelo de organização e racionalização do trabalho bastante original que chamaremos Modelo Japonês. O STP, por ser também um sistema de eliminação de perdas, também atuará para a eliminação das perdas relativas à organização e racionalização do trabalho, mais especificamente para o uso ineficiente da mão-de-obra. As outras perdas que o STP buscaria eliminar, mas que não estão no âmbito da organização do trabalho, seriam: os elevados estoques, tempos de preparação de máquinas e falta de padronização de métodos etc. Segundo Ohno (1990, in MARX, 1998) um dos principais formuladores do STP, o maior desperdício a ser eliminado é o uso inadequado do recurso mão-de-obra. Para Ohno, os esforços devem ser orientados, portanto, para produzir com o menor número possível de trabalhadores, objetivo que pode ser obtido com a utilização conjunta do trabalho cooperativo e em grupos, além do uso intensivo dos estudos de tempos e métodos para a racionalização do trabalho. O trabalho em grupo é, para Ohno, uma peça-chave para a redução dos desperdícios e para que a produção em 12

fluxo possa realizar-se: teamwork é tudo. É necessário, segundo Ohno, viabilizar um ambiente em que a colaboração no âmbito de um grupo possa garantir a continuidade de uma produção sem defeitos e nos prazos corretos. Produzir com o menor número de trabalhadores possível contribuiria para tanto. ( MARX, 1998) Com o Modelo Japonês surge o chamado multiskilling, que é uma filosofia de se associar um trabalhador a vários postos de trabalho. Se um operador em um processo posterior estiver atrasado, outros deverão ajudá-lo. Quando sua área voltar ao normal, todos voltam aos seus devidos lugares. Havia, também, grande autonomia dos trabalhadores para se fazer intervenções no processo. (Ohno, 1990:25, in MARX, 1998). Para Ohno introduz-se a visão processual, em que não é importante a medida de quantas peças um trabalhador produz, mas sim quantas peças por linha estão sendo produzidas. Assim, apesar de existir uma análise individualizada para cada posto de trabalho, estabelecendo-se métodos e tempos-padrão, o objetivo a ser alcançado é a meta préestabelecida para a linha de produção. A organização em grupos segundo Ohno presta-se não só aos objetivos de redução de custos à medida que se economiza com mão-de-obra, mas também permite que, via revezamentos e trocas em postos, se obtenha melhor cobertura das porosidades e gargalos, típicos de qualquer processo produtivo. 0,1 trabalhador ainda é um trabalhador, segundo Ohno (1990:67), e como tal deve ser aproveitado. Obtém-se ainda como resultado um estímulo psicológico para a busca de satisfação das necessidades humanas, o que facilita a implementação, ou aceitação, desse sistema, mesmo que no interior de um grupo não exista o trabalho colaborativo. ( MARX, 1998). 13

1.4.1 Modelo Japonês Versus Taylorismo-Fordismo A partir da década de 60, o modelo Taylorista começava a mostrar sinais de obsolescência, principalmente se comparado aos números de produtividade que o modelo japonês começava a obter. Segundo Montella (2004), podemos dizer que existem dois motivos principais que interpretam o início da decadência do modelo Taylorista: De fato, os problemas de rigidez concentravam-se justo em dois pilares do taylorismo-fordismo, quais sejam: 1) os altos investimentos de longo prazo em capital fixo, que impediam uma maior flexibilidade de planejamento; e 2) a produção em larga escala de bens padronizados, que presumiam um constante crescimento da demanda por bens invariantes. Entretanto, pode-se dizer que ambos os modelos possuem divergências e semelhanças. Segundo (MARX,1998) as semelhanças seriam: Uma preocupação estrita com definição e cumprimento de padrões e tempos de tarefas parceladas. Este princípio deve ser difundido com a maior profundidade possível. Permanece a consideração de que existe e se deve manter uma forma única de se realizar cada tarefa ; A supervisão direta não deve assumir uma tarefa de controle minucioso e coercitivo do trabalho, concentrando sua atenção no treinamento e nas decisões que envolvam fronteiras entre grupos, no que se refere a mudança de processo e quantidades a produzir. A supervisão contínua como elo entre quem planeja e quem executa, embora a gama de responsabilidade dos componentes de um grupo neste caso seja maior do que no caso do trabalhador fixo ao posto. Uma preocupação tradicional com o treinamento, sendo este resultado da passagem de informação (do supervisor ou do trabalhador mais experiente para o novato) acerca de como produzir, dado um aparato técnico localmente disponível e 14

segundo especificações oriundas da engenharia e sobre as quais não há praticamente possibilidade de alterações. Por outro lado, o modelo Japonês procura introduzir as seguintes mudanças em relação ao modelo clássico: Enfatiza a preocupação com indicadores e controles de produtividade mais globalizantes do que propunham Taylor e Ford. Valorizam-se resultados de linhas ou plantas e não desempenhos individuais em postos específicos. A flexibilidade na alocação de postos de trabalho torna-se vital para que essa produtividade global possa ser obtida ; Os estudos de tempos e métodos, embora continuem sendo prerrogativas gerenciais (são definidos em termos de projeto de processo de cima para baixo ), podem e devem ser continuamente melhorados por aqueles que mais diretamente estejam envolvidos com eles. O alargamento das responsabilidades dos trabalhadores cresce, portanto, alcançado inclusive estudos que visam a sua melhoria contínua. A necessidade de aprovação por parte dos supervisores e gerentes deve-se ao fato de que são eles que detêm informações de parâmetros e objetivos globais da planta, o que os torna, inclusive(como aponta Shimizu, 1995) fortes indutores dos estudos de melhoria levados a cabo pelos grupos de trabalho, para privilegiar os gargalos/prioridades mais importantes segundo a visão gerencial ; Há preocupação em criar mecanismos intrínsecos (maior responsabilidade e espectro de atuação no chão de fábrica) e extrínsecos (garantia de emprego, menor autoritarismo nas relações com chefia, ambiente voltado à satisfação das necessidades humanas) ao trabalho, que levem a um maior envolvimento com a empresa, diferentemente do aspecto meramente salarial enfatizado por Taylor e Ford. Há, no caso do modelo Japonês, a busca de um modelo coerente entre estratégia, estrutura, organização e gestão de recursos humanos, dados os pressupostos com base nos quais esses fatores são equacionados ; 15

Ocorre alargamento dos níveis e abrangência das responsabilidades (e nem tanto da autonomia de decisão sobre gestão) do trabalhador. Se antes sua responsabilidade (e nem tanto da autonomia da decisão sobre a gestão) do trabalhador. Se antes sua responsabilidade era executar a tarefa de maneira correta no tempo correto, agora ela passa ser o desempenho de maior número de tarefas de operação, além do cargo em várias tarefas de apoio(do tipo inspeções de qualidade, primeira manutenção e limpeza) e do envolvimento em trabalhos de melhoria do processo produtivo (a esse respeito uma análise mais aprofundada pode ser encontrada em Zibovicius, 1997). Diferentemente do enriquecimento de cargos em que o revezamento de postos é definido de maneira rígida pelo supervisor/gerente, o nível de responsabilização dos trabalhadores é reduzido e não existem grupos de trabalho no Modelo Japonês a formação, o reconhecimento e a importância dos grupos dentro de uma estratégia global da empresa são fatores formalmente reconhecidos e enfatizados ; 16

1.5 Quarta Geração: A Especialização Flexível Assim como o Modelo Japonês, a quarta geração surge como uma alternativa ao modelo taylorista-fordista. Dentre muitas mudanças, podemos citar a redução dos níveis hierárquicos e um aumento na capacitação dos trabalhadores de chão-de-fábrica (Montella, 2004).... muitos partilham da sensação de que estamos em algum tipo de segunda divisão industrial (para me apropriar do título do livro de Piore & sabel) e de que novas formas de organização do trabalho e novos princípios locacionais estão transformando radicalmente a face do capitalismo do final do século XX. (HARVEY, 1992, in MONTELLA, 2004)....argumentamos que a inovação de Ford, a respeito da fábrica com linha de montagem possui um campo limitado de aplicação. As técnicas produtivas de Ford apenas apresentam uma esmagadora vantagem de custo na produção de bens duráveis complexos, inicialmente automóveis e produtos elétricos, os quais incluem bens de consumo simples, como vestuário e móveis, as técnicas de produção em massa possuem uma vantagem limitada. ( WILLIAMS, 1987, in MONTELLA, 2004). 17

Algumas características da Especialização Flexível são: A união da flexibilidade, no que diz respeito à capacidade de reconfiguração do processo produtivo, aliada com a especialização que caracteriza a formação daqueles que proporcionam as reconfigurações no processo produtivo. A barreira à entrada de novos trabalhadores, já que no regime de integração flexível o trabalho em grupo e a maior qualificação no chão-de-fábrica acabam desestimulando, e mesmo restringindo, a entrada de trabalhadores, que a priori, não se conheceria o seu desempenho nesse ambiente tão dinâmico. O incentivo à inovação tecnológica necessária para a competitividade da indústria a que se pertence. Os limites e direitos legais relativos ao trabalho, estabelecidos pelas legislações, são priorizados até com relação ao desempenho da empresa. A queda dos salários, o trabalho infantil e jornada de trabalho diária extensa são exemplos dos limites (não podem ser realizados) que são impostos às empresas. Na verdade, cada indústria possui uma forma mais adequada para estabelecer que tipo de organização será estabelecida. Harvey (1992, in MONTELLA, 2004) declara a não substituição completa de um sistema de produção por outro: As tecnologias e as formas organizacionais flexíveis não se tornaram hegemônicas em toda parte o fordismo que as precedeu também não. A atual conjuntura se caracteriza por uma combinação de produção fordista altamente eficiente (...) em alguns setores e regiões (como os carros nos EUA, no Japão ou na Coréia do sul) e de sistemas de produção mais tradicionais (como os de Singapura, Taiwan ou Hong Kong) que se apóiam em relações de trabalho artesanais, (...) que implicam mecanismos bem distintos de controle do trabalho. 18

2. A Universidade Corporativa como novo Paradigma As rápidas mudanças pelas quais o mundo passou, principalmente nos últimos 10 anos do século XX, forçaram mudanças sensíveis no perfil dos trabalhadores que atuavam não somente no planejamento estratégico, mas também no horizonte tático e operacional. Grandes responsabilidades começaram a ser exigidas destes trabalhadores. Habilidades que antes eram dispensáveis agora começam a ser vitais. Ter capacidade de comunicação, criatividade, capacidade de trabalhar em grupo, tomar decisões arriscadas etc, são características que os trabalhadores não precisavam demonstrar no início do taylorismo, e até mesmo ao longo de todo o século XX. Mas atualmente essas competências começam a ser necessárias nos dias atuais, mesmo com trabalhadores de nível operacional. Percebeu-se então, que o modelo de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem organizacional, preponderante na maioria das empresas por todo o mundo no fim do século XX, começou a ficar obsoleto e que mudanças nesse sentido eram de extrema importância. Essa obsolescência era devido ao fato de que possuíam uma estrutura taylorista-fordista o treinamento era de cunho reativo, não inovador, não participativo, focado etc - portanto inadequada à nova realidade: a globalização. Tanto a reengenharia de HAMMER e CHAMPY (1994, in Vergara, 2002), como a qualidade total de DEMING (1990, in Vergara, 2002), reconheceram a importância da aprendizagem organizacional pró-ativa (estar na vanguarda da inovação) para com as pessoas, ampliando seus horizontes de atuação (Vergara, 2002). Embora se fale em Universidade Corporativa desde 1955, com a pioneira iniciativa da General Electric, somente no início da década de 90 ocorre uma intensa disseminação dessa filosofia de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem organizacional (MEISTER, 1999). Assim, o assunto começa a tomar fôlego, quando se percebe que a Universidade Corporativa pode ser uma solução para a intensa e contínua desatualização do conhecimento. 19

O novo modelo de treinamento, desenvolvimento e aprendizagem organizacional, representado pela universidade corporativa, surge como uma estratégia de educação contínua e de gestão do conhecimento dentro de uma organização (VERGARA, 2002). A intensa exploração dos meios digitais para disseminação do conhecimento e da educação, o chamado e-learning (MEISTER, 1999), torna-se um dos principais pressupostos desse nesse novo modelo. Estimula-se o aprender em qualquer lugar a qualquer hora, fazendo com que a universidade corporativa não implique, necessariamente, num lugar físico, mas numa filosofia, num método, numa nova maneira de organizar e promover a educação corporativa. Em termos gerais, todos os recursos multimídia tornar-se-ão instrumentos de aprendizagem organizacional; como impressos, vídeo-treinamento, teleconferência, manual eletrônico, vídeo-conferência, comunidades virtuais, e-mail`s etc. 20

2.1 Os 10 Princípios da Universidade Corporativa Embora muitas Universidades Corporativas sejam diferentes em vários aspectos, elas tendem a organizar-se em torno de princípios e objetivos semelhantes, em busca do objetivo fundamental tornar-se uma instituição em que o aprendizado seja permanente (Meister, 1999). Dez objetivos e princípios bastante claros constituem a base do poder que as universidades corporativas têm no sentido de mobilizar os funcionários, para que eles formem uma força de trabalho de altíssima qualidade, necessária para que a organização tenha sucesso no mercado global. Esses objetivos e princípios são: 1º- Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização; Dave Ulrich, em Human Resourse Champions: the Next Agenda for Adding Value and Delivering Results (Campeões de Recursos Humanos), apresenta os seguintes desafios aos líderes empresariais: Neste ambiente empresarial variável, global, exigente tecnicamente, encontrar e manter talentos será o campo de batalha da competição. Assim como as equipes esportivas recrutam os melhores atletas agressivamente, as organizações empresariais no futuro competirão agressivamente pelos melhores talentos. As empresas de sucesso serão aquelas que estiverem mais bem preparadas para atrair, desenvolver e reter indivíduos que possuem as qualificações, perspectivas e experiência necessária para dirigir uma empresa global, e que enxergam no ambiente propício à aprendizagem um elemento motivador. ( MEISTER, 1999, pg 31). 21

2º- Considerar o modelo de universidade corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem; Embora algumas universidades possam ter início em um espaço físico já existente, o foco final é a criação de um processo de aprendizagem. Em essência, a universidade corporativa personifica a filosofia de aprendizagem da organização, um modo de pensar que tem como meta oferecer a todos os níveis de funcionários o conhecimento, as qualificações e as competências necessárias para atingir os objetivos estratégicos da organização. Para o treinamento tradicional, o processo de aprendizagem é algo que tem início e fim: depois de certa quantidade de treinamento, o serviço está completo. Nessa abordagem, o aluno forma-se e para de aprender, mas a universidade corporativa o encoraja a lutar continuamente para adquirir novas qualificações e competências durante toda a vida profissional e a responsabiliza-se pelo aprendizado dessas novas qualificações. ( MEISTER, 1999, pg 34). 3ª - Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas; O currículo básico das universidades corporativas é incrivelmente semelhante na sua atenção aos três Cs desenvolver a Cidadania Corporativa, proporcionar uma Estrutura Contextual para a empresa e criar Competências Básicas entre os funcionários no ambiente de negócios.uma das características mais marcantes do modelo da universidade corporativa é a maior ênfase no treinamento formal de funcionários de todos os níveis nos valores, crenças e cultura da organização. Um dos objetivos é incutir em todos, desde o auxiliar de escritório até o alto executivo, os valores e a cultura que diferenciam a organização e a tornam especial assim como definir comportamentos que 22

possibilitam aos funcionários viver esses valores.( MEISTER, 1999, pg 39). 4ª- Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanhã; Para ser eficaz, o treinamento precisa ser amplo, ou seja, englobar não apenas os funcionários, mas também os membros mais importantes da cadeia de clientes/fornecedores, o que pode incluir clientes, fornecedores de produtos e escolas locais. Treinamento amplo pode soar como slogan grandioso dos anos 90, mas o conceito por trás da idéia é poderoso. A abordagem ampla envolve o treinamento e a educação proativa dos principais participantes da cadeia de valor da empresa fornecedores em um extremo e clientes no outro. O argumento aqui é que, se todos os membros vitais da cadeia tiverem conhecimento da visão, dos valores, missão e metas de qualidade da empresa assim como de cada competência que sustenta sua vantagem competitiva, a empresa estará mais bem preparada para atingir seus objetivos empresariais. ( MEISTER, 1999, pg 43). 23

5º- Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem; Muito embora as universidades corporativas possuam extensos programas de treinamento de qualificação, conhecimento e competências para todos os níveis de funcionários, a verdadeira ênfase é cada vez mais a sua transformação em um laboratório de aprendizagem para toda a cadeia cliente/funcionário/fornecimento. Essas universidades promovem uma aprendizagem formal, com programas de treinamento apresentados em uma sala de aula ou distribuídos através de vários meios, e também uma aprendizagem informal, com programas direcionados a funcionários, clientes, fornecedores e até mesmo as universidades que fornecem os novos recrutamentos. (MEISTER, 1999, pg 48). 6ª- Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado; O treinamento tradicional utiliza um corpo docente que apresenta casos e conceitos em uma sala de aula para os funcionários internos. Esses professores chegam, demonstram toda a sua sabedoria e vão embora. Para David Ulrich, consultor e professor da University of Michigan School of Business, esse fenômeno chama-se docente gaivota. Muitas universidades corporativas transferiram a tarefa de facilitar a aprendizagem de especialistas externos para líderes internos. Os gerentes devem participar do processo de credenciamento para instrutor e, portanto, estarem mais envolvidos na aprendizagem organizacional. (MEISTER, 1999, pg 50) 24

7ª- Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o autofinanciamento pelas unidades de negócio; Um número cada vez maior de gerentes de nível sênior está comprometido com um modelo de fonte de recursos que exige que as universidades corporativas reflitam em um elo, guiado pelo mercado, entre os serviços prestados e as necessidades dos clientes. Essa estratégia de financiamento via pagamento por serviços requer das unidades de negócio a remuneração pelos serviços das universidades corporativas em lugar de alocar esse valor entre as despesas indiretas da corporação. Segundo nossa pesquisa Anual Survey of Corporate University Future Directions, o modelo mais comum de obtenção de recursos da universidae corporativa está deixando para trás a alocação atual de 54% e adotando uma de apenas 30%.. (MEISTER, 1999, pg 52). 8ª- Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem; A Motorola University e o Crotonville da GE, duas universidades corporativas maduras, foram instrumentos na disseminação de uma perspectiva global entre seus gerentes. Como corporação transnacional, a Motorola tomou a dianteira do desenvolvimento de Worshops: Começamos a entender que a sofisticação do cliente era, em muitos casos, maior fora dos EUA do que dentro. Para que nossa instituição fosse considerada o modelo, tínhamos de compreender as necessidades dos clientes mais sofisticados e satisfazer até mesmo essas expectativas. (MEISTER, 1999, pg 54). 25

9ª- Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos; Uma das principais eficiências de custo da universidade corporativa é centralizar operações como projeto, desenvolvimento, registro, gerenciamento de fornecedores e avaliação. Grande parte da ênfase sobre a avaliação tem sido a manipulação das medidas de treinamento definidos por Donald Kirkpatrick. Apesar de essas medidas representarem um ponto de partida útil para a avaliação de investimentos na educação dos funcionários, a verdadeira oportunidade está em deixar para trás a medida dos investimentos número de dias ou horas do aluno para adotar uma medida dos resultados a contribuição de um investimento em educação para que seja cumprida uma estratégia empresarial. (MEISTER, 1999, pg 55) 10ª-Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados; O último princípio organizador da criação e gerenciamento de uma Universidade Corporativa é o uso da Universidade Corporativa para obter uma vantagem competitiva externa. Vincente Serritella, da Motorola, diz: Ao final desta década, nossa intenção é de que a Motorola University represente uma vantagem competitiva única. Com isso, quero dizer que iremos ajudar a empresa a penetrar mercados que estariam fechados se contássemos apenas com nossa capacidade de oferecer uma resposta técnica. Segundo, acreditamos que a Motorola University nos permitirá ouvir e ver com vários olhos e ouvidos o que está acontecendo no mundo e levar essas informações de volta para a organização. ( MEISTER, 1999, pg 58). 26

2.2 A Universidade Corporativa Suportando a Aprendizagem do Século XXI Observemos esquematicamente abaixo, como a universidade corporativa estaria apta a suportar o novo paradigma de aprendizagem organizacional. Tabela 1: Mudança de Paradigma de Aprendizagem Mudança de Paradigma de Aprendizagem Antigo Paradigma Novo Paradigma (Século XXI) Prédio Local Em Qualquer Lugar a Qualquer Hora Atualizar Qualificações Técnicas Conteúdo Desenvolver Competências Básicas do Ambiente de Negócios Aprender Ouvindo Metodologia Aprender Fazendo Funcionários Internos Público-Alvo Equipes de Funcionários, Clientes e Fornecedores Professores/Consultores de Universidades Externas Corpo Docente Gerentes Seniores Internos e um Consórcio de Professores Universitários e Consultores Evento Único Freqüência Processo Contínuo de Aprendizagem Desenvolver o Estoque de Qualificações do Indivíduo Meta Solucionar Problemas Empresariais Reais e Melhorar o Desempenho no Trabalho Fonte Adaptada: Meister, Jeanne C.Educação Corporativa. A Gestão do Capital Intelectual Através das Universidades Corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999, pg 22. 27

2.3 O Escopo da Aprendizagem na Universidade Corporativa No contexto da universidade corporativa, o resultado almejado não é a conclusão de um curso formal, mas a cultura de aprender fazendo; desenvolver a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo quando voltar ao trabalho. A percepção de treinamento transformado estende-se desde os participantes propriamente ditos até a função de aprendizagem como um todo. Culturalmente falando, muitos departamentos de treinamento funcionam como meros anotadores de pedidos, os clientes internos da empresa apresentam pedidos de treinamento e o departamento de treinamento cria ou terceiriza um curso. No contexto da universidade corporativa, os ambientes de aprendizagem caracterizam-se por serem pró-ativos, centralizados, determinados e realmente estratégicos por natureza. Observemos na FIGURA 1 abaixo o panorama descrito acima: Departamento de treinamento Universidade Corporativa Reativo Foco Proativo Fragmentada & descentralizada Organização Coesa & centralizada Tático Alcance Estratégico Pouco/nenhum Endosso / responsabilidade Administração e funcionários Instrutor Apresentação Experiência com tecnologias Diretor de treinamento Responsável Gerentes de U. de Negócios Público alvo amplo/ Audiência Currículo personalizado por Profundidade limitada família de cargo Inscrições abertas Inscrições Aprendizagem no momento Aumento das qualificações Prof. Resultado Aumento do desempenho no trabalho FIGURA 1 Os Principais Componentes da Mudança. Fonte Adaptada: Meister, Jeanne C. Educação Corporativa. A Gestão do Capital Intelectual Através das Universidades Corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999, pg 23. 28

3. A Criação da Universidade Corporativa Petrobrás Paralelamente ao processo de implantação da Universidade Corporativa Petrobras, a empresa no ano 2000 passou por um processo de reestruturação em Unidades de Negócios. O objetivo foi proporcionar maior autonomia, flexibilidade e competitividade à empresa frente a um mercado já globalizado. A transformação da área de treinamento da empresa em universidade implicou algumas transformações relacionadas à passagem do treinamento, desenvolvimento e aprendizagem para um processo de educação contínua. Inicialmente o modelo de atuação da área de treinamento na empresa estava baseado na consolidação de necessidade dos empregados, necessidades estas que eram consolidadas por um representante corporativo por área de negócio. Esta pessoa, denominada orientador corporativo, interagia com a área de treinamento e desenvolvimento de pessoas, no sentido de construir uma carteira integrada de projetos a serem executados. Com a universidade corporativa, o modelo adotado passa por uma reestruturação deste processo, permitindo que o orientador corporativo passe da função de consolidar demandas para a função de analisar e planejar as necessidades de capacitação individual dos empregados, com base nas estratégias e diretrizes da empresa. A atuação da universidade corporativa passa então para uma abordagem orientada para o indivíduo para uma atuação orientada para a estratégia da empresa. (BRANDÃO at al., 2000) 29

3.1 Evolução do Treinamento, Desenvolvimento e Aprendizagem na Petrobras A indústria petrolífera no Brasil começou a preocupar-se com a preparação de sua força de trabalho mesmo antes da criação da Petrobras, ainda no tempo do Conselho Nacional do Petróleo (CNP). No ano de 1938, época da criação do CNP, o conhecimento era todo baseado em profissionais estrangeiros, ou seja, a capacitação técnica só existia no exterior. Com a descoberta e posterior comprovação da existência de petróleo em solo brasileiro, em Lobato (Bahia), em 1939, o CNP enviou os primeiros técnicos brasileiros para treinamento especializado no exterior, mais precisamente nos EUA. Alguns desses pioneiros iniciaram também a implantação dos primeiros cursos relativos à indústria de petróleo no Brasil, através de convênios com a Universidade Federal da Bahia (UFBA) e Universidade do Brasil (atual Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ). No ano de 1952 criou-se o Setor de Supervisão de Aperfeiçoamento Técnico (SSAT), com a finalidade específica de formar recursos humanos para dotar o país de técnicos necessários à exploração e produção. Assim, a formação de recursos humanos para a indústria do petróleo começa a ganhar grande impulso. Após a criação da Petrobras deu-se continuidade ao esforço de formação da mão-de-obra brasileira para a indústria de petróleo. Assim, desde o início das suas atividades, ela vem investindo fortemente para complementar a formação dos seus profissionais, em busca do desenvolvimento das competências necessárias para o sucesso da Companhia. Muitos deles foram enviados para cursos de especialização no exterior e também foram criados cursos internos e outros em convênios com instituições de ensino no Brasil. No ano de 1955, a Petrobras criou o Centro de Aperfeiçoamento de Pesquisas de Petróleo (CENAP), um órgão dedicado à formação e ao desenvolvimento de recursos humanos e também pesquisas em exploração e produção de petróleo. O CENAP desempenhou um importante papel para a viabilização da Petrobras até 1966, quando foi desmembrado. Então, as atividades de ensino e aperfeiçoamento passaram para o Serviço de Pessoal (SEPES), enquanto as atividades de pesquisa ficaram a cargo do Centro de Pesquisas e 30