Trabalho de Conclusão de Estágio PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A EMPRESA FACILVEL VEÍCULOS LTDA.

ELIZÂNGELA DA SILVA Trabalho de Conclusão de Estágio PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A EMPRESA FACILVEL VEÍCULOS LTDA. Trabalho desenvolvido para o estágio Supervisionado do curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI CECIESA (Centro de Ciências Sociais Aplicadas) GESTÃO TIJUCAS. TIJUCAS SC, 2007

2 "Cada dia é o dia do julgamento, e nós, com nossos atos e nossas palavras, com nosso silêncio e nossa voz, vamos escrevendo continuamente o livro da vida. A luz veio ao mundo e cada um de nós deve decidir se quer caminhar na luz do altruísmo construtivo ou nas trevas do egoísmo. Portanto, a mais urgente pergunta a ser feita nesta vida é: O que fiz hoje pelos outros? Martin Luther King

3 AGRADECIMENTOS Muitas são as pessoas que contribuíram para o desenvolvimento e realização deste trabalho, por este motivo sinto-me feliz em agradecê-las. Começo então a agradecer ao meu maravilhoso Deus, que esteve e está sempre ao meu lado, me auxiliando e mostrando que sempre há esperança quando há fé. Agradeço aos meus pais, (Manoel e Marizete), que a todo o momento me apoiaram e incentivaram, mostrando que é preciso ter vontade, dedicação e, sobre tudo, muito amor em todas as coisas que fazemos. Ao meu namorado e supervisor de campo Edson, que sempre teve muita paciência, nos momentos mais difíceis não me deixando desistir. A ele também agradeço por ter ajudado incondicionalmente em meu trabalho, dispondo de tempo, dedicação, confiança e me oferecendo espaço dentro da sua empresa (Facilvel Veículos) para o desenvolvimento deste trabalho. Agradeço também a todos os mestres que de uma forma especial me passaram seus ensinamentos, e em destaque a professora Antônia Egídia de Souza, que foi muito mais que uma orientadora, tornou-se uma amiga. A ela só tenho a agradecer, a elogiar, pela sua compreensão, pelo carinho, inteligência, conhecimento e acima de tudo pela sua força de vontade. Às demais pessoas, que de uma forma ou de outra, compartilharam desta caminhada e contribuíram para esta conquista, apesar de não citadas aqui, ajudaram a tornar esse sonho possível, a eles minha eterna gratidão!

4 EQUIPE TÉCNICA a) Nome do estagiário Elizângela da Silva b) Área de estágio Planejamento Estratégico c) Supervisor de campo Edson Florêncio d) Orientador de estágio Professora Antônia Egídia de Souza e) Professor Responsável pelos Estágios Supervisionado em Administração Professora Jaqueline de Fátima Cardoso

5 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a) Razão social Facilvel Veículos LTDA a) Endereço Avenida Bayer Filho, n.º 200 Centro - Tijucas - SC. c) Setor de desenvolvimento do estágio Administração Geral d) Duração do estágio 240 Horas e) Nome e cargo do supervisor de campo Edson Florêncio Sócio-Gerente f) Carimbo e visto da empresa

6 RESUMO Este trabalho teve por finalidade elaborar um planejamento estratégico para empresa Facilvel Veículos Ltda. Para alcançar o objetivo geral buscou-se informações do ambiente externo e interno da organização, assim possibilitando determinar medidas a serem tomadas para elaborar o planejamento estratégico. A tipologia de estágio utilizada foi a avaliação formativa e a abordagem qualitativa. Para o diagnóstico foi utilizado como instrumento de coleta de dados, observação, entrevista informal e sites. Quanto aos participantes da pesquisa constituí apenas um dos Sócio Gerente da empresa. E para facilitar a aplicação das ações sugeridas após o diagnóstico foi elaborado um plano de ação que permite visualizar cada um dos objetivos propostos de forma detalhada. Palavras-chave: planejamento estratégico; estratégia; revendedora de automóveis.

7 SUMÁRIO 10 INTRODUÇÃO... 11 1.1 OBJETIVO GERAL... 12 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 12 1.3 JUSTIFICATIVA... 12 2 REVISÃO TEÓRICA... 13 2.1 CONCEITUANDO PLANEJAMENTO... 13 2.1.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO... 14 2.2 PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO... 18 2.2.1 Diagnóstico estratégico... 18 2.2.1.1 Ambiente organizacional... 19 2.2.1.1.1 Ambiente externo... 20 2.2.1.1.2 Ambiente interno... 26 2.2.1.2 Ferramentas do diagnóstico... 29 2.2.2 Missão, visão e valores... 34 2.2.3 Definição dos objetivos e estratégias... 36 2.2.3.1 Definição dos objetivos... 36 2.2.3.2 Definição das estratégias... 37 2.2.3.2.1 Tipos de estratégias... 40 2.2.4 Implementação, avaliação e controle da estratégia... 44 3 METODO... 48 3.1 CARACTERÍSTICA DA PESQUISA... 48 3.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA... 48 3.3 COLETAS DE DADOS... 49 3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS... 49

8 4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO... 50 4.1 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE EXTERNO... 50 4.2 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE SETORIAL... 56 4.2.1 Clientes... 57 4.2.2 Concorrentes... 57 4.2.3 Fornecedores... 58 4.2.4 Novos entrantes... 58 4.3 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO... 59 4.3.1 Histórico da empresa....59 4.3.2 Ações de marketing... 60 4.3.3 Finanças... 601 4.3.4 Produção... 62 4.3.5 Recursos humanos... 62 4.4 MATRIZ SWOT... 63 4.5 MISSÃO, VISÃO E VALORES... 65 4.6 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS... 65 4.7 PLANO DE AÇÃO... 66 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 68 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 70 7 ANEXO... 76 8 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS... 79

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Níveis de decisão e os tipos de planejamento... 15 Figura 2 Variáveis do ambiente organizacional... 20 Figura 3 Forças que dirigem a concorrência na Indústria... 23 Figura 4 As bases da construção de cenários... 30 Figura 5 Matriz atratividade de mercado... 31 Figura 6 Cadeia de valor... 32 Figura 7 As quatro fases da análise swot... 34 Figura 8 Estratégias deliberadas e emergentes... 41 Figura 9 Modelo do balanced scorecard... 47 Figura 10 Organograma da empresa... 63

10 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Diferença entre planejamento estratégico e planejamento tático... 17 Quadro 2 Diferença entre planejamento tático e planejamento operacional... 17 Quadro 3 Análise das oportunidades e ameças, forças e fraquezas... 64 Quadro 4 Elaboração do plano de ação... 67

11 1 INTRODUÇÃO Em um mercado em constantes transformações, na qual a tecnologia e a economia tornam-se mais importantes, influenciando o comportamento do consumidor e consequentemente exigindo das empresas mais qualidade. Neste ambiente, é imprescindível que as organizações procurem saber qual a sua posição no mercado para determinar onde pretendem chegar e o que devem fazer para atingirem os seus objetivos. Para isso, é importante que as organizações conheçam seu negócio, buscando melhorar continuamente a forma de realizar as suas atividades, identificando quais as oportunidades e ameaças existentes no mercado e procurem aproveitar aquelas oportunidades que mais favoreçam o desenvolvimento da empresa. Outro fator importante é estar sempre atualizado e mantendo contato com os clientes e concorrentes, para poder determinar quais objetivos pretendem atingir, para assim, alcançar os resultados desejados. Por essa razão é necessário fazer um planejamento estratégico que visa identificar as ameaças e oportunidades, forças e fraquezas, e a partir daí formular estratégias possíveis para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças e assim cumprir a missão estabelecida. O planejamento estratégico é uma das ferramentas que possibilita aos empreendedores administrar melhor os seus negócios e independentemente do tamanho da empresa é necessário estabelecer metas, parâmetros e estratégias. O planejamento estratégico tem como objetivo realizar um diagnóstico do ambiente externo e interno da empresa para detectar as oportunidades e ameaças, as forças e as fraquezas e conseqüentemente estabelecer sua missão, visão, os objetivos e as estratégias da empresa. Nesse sentido, a Facilvel Veículos, empresa de revenda de motos e automóveis novos e usados luta pela qualidade e bem estar de seus clientes, buscando sempre satisfazê-los em suas necessidades e desejos.

12 1.1 Objetivo geral O objetivo geral deste trabalho é desenvolver o planejamento estratégico da empresa Fácilvel Veículos LTDA. 1.2 Objetivos específicos Identificar o ambiente externo e interno da empresa. Levantar a estratégia vigente. Estabelecer a missão de negócio. Elaborar objetivos e estratégias. Apresentar o plano de ação. 1.3 Justificativa O desenvolvimento do planejamento estratégico permite que a empresa Fácilvel Veículos conheça a sua posição no mercado, identificando suas deficiências e utilizando de forma adequada os seus recursos físicos, financeiros e humanos. Sempre buscando melhorar as condições e preparando um diagnóstico para solucionar esses problemas, aprimorar o desenvolvimento das suas atividades e alcançar os objetivos traçados pela organização. Sendo este um trabalho realizado pela primeira vez na empresa, a acadêmica espera aprimorar os conhecimentos adquiridos durante o curso, aplicá-los na empresa e contribuir para o seu crescimento. Quanto à viabilidade, é possível realizar o estágio em razão de a acadêmica ter acesso ao material teórico necessário, poder contar com a colaboração das pessoas da empresa para obter as informações que serão utilizadas no desenvolvimento do trabalho e alcançar os resultados esperados.

13 2 REVISÃO TEÓRICA A elaboração e o desenvolvimento de um planejamento estratégico permite que as organizações identifiquem suas condições internas e externas, quais as oportunidades e as ameaças existentes no ambiente. Estabeleçam quais objetivos realmente pretendem alcançar e estejam mais preparadas para enfrentar as várias mudanças que ocorrem freqüentemente neste ambiente. Atualmente pode-se dizer que o planejamento estratégico assume um papel importante nas organizações, visando sempre alcançar os objetivos e buscando identificar de forma clara as suas ameaças e oportunidades, suas forças e fraquezas. Sendo assim, esse capítulo apresentará os principais conceitos necessários para a condução adequada do trabalho. 2.1 Conceituando planejamento O planejamento sempre é recomendado para qualquer tipo de situação, ajudando a identificar as condições que o ambiente apresenta, pois quanto mais complexo e incerto for o ambiente organizacional, maior a sua necessidade. Nos últimos anos, as atividades de planejamento vêm se tornando cada vez mais importante tanto para a atuação dos governos como das empresas (BETHLEM, 1999, p. 103), isso ocorre em função da complexidade do ambiente. De acordo com Oliveira (1999) o ato de planejar é muito complexo e pode ser identificado como um processo contínuo de reflexão ao futuro almejado, ou seja, alcançar os objetivos traçados. Soma-se a esse conceito os argumentos de Tavares (1991, p. 68), que diz ser o "planejamento é um conjunto previamente ordenado de ações com o fim de alcançar os objetivos, compreendendo a alocação de recursos humanos, materiais e financeiros e procedimentos de avaliação."

14 De forma clara pode-se dizer que o planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa (OLIVEIRA, 1999, p. 33). A função de planejar é definida como a análise de informações relevantes do presente e do passado e a avaliação dos prováveis desenvolvimentos futuros, de forma que um curso de ação seja determinado e que torne possível à organização atingir seus objetivos já determinados. Pode-se dizer ainda que o planejamento é uma medição entre o conhecimento e a ação, com o suporte de recursos. Refere-se a uma estimativa de impacto no futuro das ações adotadas no presente (TAVARES, 2000, p. 146). Nesse momento é verificado se o planejamento obteve sucesso em suas ações e se trouxe vantagens ou desvantagens para a organização. Existe também o conceito que o planejamento não é um processo justo, mas um processo cheio de folgas e sujeito a circunstâncias e recursos em permanente mutação (BETHLEM, 1999, p. 115). Sabe-se que o conceito de planejamento também pode ser interpretado como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, melhorando a maneira de avaliar as conseqüências futuras de decisões presentes em função dos objetivos da organização (OLIVEIRA, 1999). Pode-se acrescentar ainda que o planejamento acontece de várias formas na organização, ele pode ser de longo, médio ou curto prazo. 2.1.1 Tipos de planejamento Para o bom desempenho deste trabalho, serão aprofundados os três tipos de planejamento: Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional

15 Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Decisões Estratégicas Decisões Táticas Decisões Operacionais Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional Figura 01 - Níveis de decisão e os tipos de planejamento. Fonte: Oliveira (1999, p. 43). O planejamento estratégico tem a visão da empresa como um todo, o seu método de planejamento é em longo prazo, diferenciando-se do planejamento tático. Mas sabe-se que de maneira isolada não é suficiente para o planejamento estratégico alcançar todos os objetivos da organização, pois há casos que é necessário medidas em curto prazo. Sendo assim, percebe-se que os três planejamentos devem estar sempre integrados para um único objetivo (OLIVEIRA, 1999). Para Bethlem (1999), o ponto de partida para o planejamento estratégico é definir com antecedência os objetivos, as metas e as estratégias que a empresa pretende alcançar. De acordo com Kotler e Armstrong (1999, p. 23), o "planejamento estratégico é o processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre objetivos e capacidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades no mercado." Na visão de Lacombe e Heilborn (2003), o planejamento estratégico tem início ao topo da hierarquia e corresponde ao planejamento sistêmico das metas em longo prazo e dos mecanismos disponíveis para conseguir alcança-las. O seu objetivo não é focalizar os mínimos detalhes, mas sim executar aquilo que é necessário para a empresa, fazendo a coisa certa para alcançar os resultados esperados.

16 Segundo Oliveira (1999) o planejamento tático possui um período de tempo mais curto do que o planejamento estratégico e tem como objetivo aperfeiçoar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. O planejamento tático tem como finalidade utilizar os recursos disponíveis da organização para a elaboração dos objetivos e metas fixados, segundo uma estratégia predeterminada bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa. O planejamento operacional é realizado através de documentos escritos de maneira formal e homogênea, apresentando um período de tempo ainda mais curto do que o planejamento tático (OLIVEIRA, 1999). Para Lacombe e Heilborn (2003), o planejamento operacional é uma ferramenta gerencial para identificar os recursos que precisam estar disponíveis para determinado produto e serviço, podendo ser um planejamento anual, bienal e com detalhamento semanal, mensal e até trimestral. Ainda segundo o mesmo autor, o planejamento operacional necessita estar em consenso entre si e com o planejamento estratégico da organização. Também pode-se perceber que o planejamento operacional está intimamente ligado a eficiência, ou seja, fazer muito bem aquilo que está sendo executado pela organização para obter o melhor resultado. De acordo com Montana (1998), o planejamento operacional tem um período de tempo ainda mais curto do que o planejamento tático. É o planejamento do dia-a-dia, responsável por cronogramas, tarefas específicas e alvos mensuráveis e envolve gerentes em cada unidade, que serão responsáveis pela realização do plano. Na visão de Maximiano (2000), o planejamento operacional especifica atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie de objetivos. Planejamento operacional é o processo de definir atividades e recursos. Para finalizar esse tópico, será feita uma análise das diferenças entre os três tipos de planejamento (OLIVEIRA, 1999).

17 Discriminação Planejamento Estratégico Planejamento Tático Prazo Mais longo Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Fins e meios Meios Flexibilidade Menor Maior Quadro 01 Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático. Fonte: Oliveira (1999, p. 48). Analisando o quadro acima, pode-se perceber a diferença entre o planejamento estratégico e o planejamento tático. O estratégico tem o prazo mais longo e considera a empresa como um todo, enquanto que o tático tem prazo mais curto e considera apenas um departamento da empresa. Discriminação Planejamento Tático Planejamento Operacional Prazo Mais longo Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Meios Meios Flexibilidade Menor Maior Quadro 02 Diferenças entre planejamento tático e planejamento operacional. Fonte: Oliveira (1999, p. 48). No quadro acima, pode-se observar as diferenças entre o planejamento tático e o planejamento operacional e também pode-se perceber que os três planejamentos devem estar interligados e precisam ser trabalhados em conjunto para o melhor desempenho da empresa.

18 2.2 Processo do planejamento estratégico O processo do planejamento estratégico tem por finalidade definir ou estabelecer onde a empresa está, o que pretende fazer e onde deseja chegar, tendo em vista as condições e as realidades internas e ambientais da empresa (OLIVERIRA, 1999). Para o melhor entendimento, será realizada uma revisão das fases do planejamento estratégico, que podem ser compreendidas como diagnóstico estratégico, missão da empresa, visão, objetivos, estratégias e o controle e avaliação. 2.2.1 Diagnóstico estratégico O diagnóstico estratégico é uma técnica utilizada para identificar as ameaças e oportunidades, forças e fraquezas que as empresas enfrentam. Segundo Oliveira (2007), o diagnóstico estratégico é a primeira fase para o processo do planejamento estratégico de uma empresa. É com ele que se possibilita verificar em qual estágio está sua empresa quanto aos seus aspectos internos e externos. Os gestores precisam ter habilidades e saber identificar as oportunidades e as ameaças existentes no ambiente, para poder ter condições de formular e implementar as estratégias adequadas. Para a realização do diagnóstico estratégico é necessário analisar os aspectos externos e internos relevante para a empresa e também fazer uma análise de sua missão, visão e valores para saber se estão alinhadas adequadamente. Para Oliveira (2007), a fase do diagnóstico estratégico, que corresponde à análise, a auditoria dentro de uma empresa precisa ser executada de maneira mais realista possível, pois qualquer tomada de posição errada pode prejudicar todo o restante do processo de desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico da empresa. Pode-se observar ainda que o diagnóstico estratégico precisa ter um enfoque no momento atual, e estar sempre preparado para novos desafios e situações

19 inesperadas, a fim de constituir a dimensão crítica para o sucesso contínuo da empresa. O ambiente no qual a empresa está inserida possui um papel importante em proporcionar oportunidades que devem ser aproveitadas e revelar ameaças que devem ser evitadas. 2.2.1.1 Ambiente organizacional A análise externa é composta pelas oportunidades e ameaças existentes numa empresa, sendo representada pelas variáveis incontroláveis, aquelas que os empreendedores não possuem domínio. A análise externa visa relacionar a empresa e seu ambiente, analisando as ameaças e oportunidades e sua atual posição no mercado (OLIVEIRA, 2007). Para isso, é necessário que a empresa saiba usufruir destas oportunidades, evitando as ameaças ao seu ambiente. Para Stoner e Freeman (1999), o ambiente externo é formado por todos os elementos que, mesmo estando fora de uma organização, podem ser relevantes para qualquer tipo de procedimento, abrangendo os elementos de ação direta e indireta. O autor ainda afirma que a globalização dos negócios é uma das grandes modificações com mais importância para o ambiente externo, pois produz efeitos consideráveis no ambiente de forma direta ou indireta. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a análise do ambiente é composta por três importantes níveis, o macroambiente, o ambiente setorial e o ambiente interno. Por sua vez o ambiente externo é composto pelo macroambiente e o ambiente setorial. Na página seguinte é possível visualizar a composição do ambiente organizacional.

20 Figura 02 Variáveis do ambiente organizacional. Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 82). Mediante as transformações do ambiente organizacional, as empresas precisam atentar-se para as oportunidades que surgem, tentando de uma forma, minimizar o impacto que podem sofrer com as ameaças do ambiente. 2.2.1.1.1 Ambiente externo Na concepção de Kotler e Armstrong (1999), as forças político-legais ao serem desenvolvidas interferem nas questões de tomada de decisão de marketing, sendo formada por leis que regem os negócios da organização, agências governamentais e grupos de pressões que interferem e limitam os indivíduos e as organizações de uma determinada sociedade. Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), as forças político-legais podem ser inclusas como resultado de eleições, legislação e sentenças judiciais e são bastante influentes nas tomadas de decisões do governo. Ainda segundo o mesmo autor, o sistema político-legal de uma sociedade pode interferir nas operações comerciais e no nível de vida das pessoas.

21 Para Stoner e Freeman (1999), as forças político-legais interferem na competição entre diversos grupos de interesse, sendo que cada um buscando da melhor forma elevar seus valores e objetivos. Para Kotler e Armstrong (1999), as forças econômicas interferem no poder de compra e nas despesas dos consumidores. Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), as forças econômicas têm considerável influencia sobre os negócios da organização, dentre eles podem ser citados: produto interno bruto, taxas de juros, taxas de inflação e valor do dólar. Segundo Stoner e Freeman (1999), as forças econômicas são mecanismos que contribuem para o desempenho de uma organização, e com as constantes mudanças na economia é preciso planejar previsões para não correr riscos. As empresas devem estar sempre atentas às tendências econômicas, procurando analisá-las e ajustar a abordagem da empresa para o comportamento mais provável. De acordo com Kotler e Armstrong (1999), as forças tecnológicas são consideradas como mais importantes na atualidade. É com as novas tecnologias que surgem novos empreendimentos para a produção de diferentes tipos de produtos e a cada nova tecnologia que surge na organização vai deixando de lado uma outra antiga. A palavra tecnologia pode ser associada a novos mercados, novos horizontes a serem conquistados, é uma nova oportunidade surgindo para a realização de objetivos, fazendo com que as empresas sintam a necessidade de atualizar-se constantemente. Caso isso não ocorra, seu produto ou serviço pode declinar ficando desatualizado, podendo levar a empresa ao desaparecimento. Para Wright, Kroll e Parnell (2000), as forças tecnológicas trazem para a organização melhorias e inovações, gerando oportunidade e ameaças para as organizações. As mudanças tecnológicas têm forte variação de um determinado setor para outro, podendo afetar os produtos e serviços que a empresa oferece. É possível afirmar que, com as constantes mudanças tecnológicas, algumas empresas correm o risco de não sobrevir em um mercado tão competitivo, é preciso estar atualizado às novas tendências de mercado para conquistar os clientes. Segundo Stoner e Freeman (1999), as forças tecnológicas podem ser consideradas como avanços nas ciências básicas para a melhoria de produtos,

22 processos e materiais, podendo influenciar nas atividades de uma organização. As mudanças tecnológicas surgem em muitas direções ao mesmo tempo e com diferentes níveis nos ciclos de vida. De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), as forças sociais são formadas pelos valores, que se identificam como conceitos de extrema importância para uma sociedade. Tendências sociais que são as oportunidades e ameaças que as organizações podem se deparar a todo o momento, sendo que a mesma engloba as mudanças demográficas, podendo afetar também nas oportunidades e ameaças de uma organização. E por fim as tradições, que de uma forma ou outra interferem nas práticas sociais de uma organização que duram décadas e décadas. Na visão de Stoner e Freeman (1999), as forças sociais são distribuídas em três etapas: a demografia, o estilo de vida e os valores sociais, sendo que os mesmos podem interferir na organização a partir do seu ambiente externo. Com as alterações da demografia e do estilo de vida de uma organização, podem ajudar a interferir na composição e localização da sua mão-de-obra qualificada e consequentemente dos seus clientes. Já os valores sociais influenciam em todas as escolhas que as pessoas fazem durante toda a vida e têm o domínio de definir as linhas mestras que a organização e os empreendedores irão operar. Para Kotler e Armstrong (1999), as forças demográficas podem ser consideradas como o estudo da população humana, o seu tamanho, localização, densidade, idade, sexo, raça e outros meios estatísticos. Esse ambiente tem extrema importância para os profissionais de marketing, porque interage diretamente com as pessoas e são elas que formam o mercado. Para Kotler e Armstrong (1999), as forças do ambiente natural englobam todos os recursos naturais que os profissionais de marketing utilizam como insumos, sendo que os mesmos interferem nas atividades de marketing. Este ambiente mostra a escassez de certas matérias-primas, o aumento do custo de energia, os crescentes níveis de poluição, a intervenção do governo na administração dos recursos naturais e uma preocupação maior dos cidadãos e das próprias empresas em busca de soluções para resolverem ou diminuírem estes problemas.

23 Segundo Kotler e Armstrong (1999), as forças culturais interferem nas decisões de uma sociedade, nos valores básicos, crenças e no comportamento das pessoas. Por esta razão é necessário prever as mudanças culturais de uma sociedade para facilitar a identificação das oportunidades e ameaças. Além das variáveis macroambientais é oportuno para a avaliação de um planejamento estratégico compreender o ambiente setorial, aquele que foca um determinado negócio dentro da organização, analisando as oportunidades e ameaças que a mesma oferece. Segundo Porter (1986), o ambiente setorial é formado pelas cinco forças competitivas, essas forças externas interferem em todas as empresas que compõe as Indústrias. O ponto chave encontra-se nas habilidades que as organizações têm em lidar com as mesmas. Essas cinco forças são formadas pelos: entrantes potenciais, produtos substitutos, fornecedores, compradores e concorrentes na indústria conforme apresentado na figura 03. ENTRANTES POTENCIAIS Ameaça de novos entrantes FORNECEDORE S Poder de negociação dos fornecedores CONCORRENTES NA INDÚSTRIA Rivalidade entre as Empresas Poder de negociação dos compradores COMPRADORES Ameaças de produtos ou serviços substitutos SUBSTITUTOS Figura 03 - Forças que dirigem a concorrência na Indústria. Fonte: Porter (1991, p. 23)

24 Para Porter (1986), os novos entrantes trazem para a organização novas tecnologias e capacidades, almejando uma maior parcela de mercado. Essas empresas podem influenciar de tal forma que os preços dos produtos de empresas já existentes podem declinar, inflacionando os custos dos participantes e consequentemente diminuindo a rentabilidade dos mesmos. Ainda segundo o mesmo autor, os novos entrantes querem fazer parte da indústria, tornando-se concorrentes e produzindo os mesmos produtos, concorrendo pela disponibilidade que está no mercado. Para Fernandes e Berton (2005), os novos entrantes procuram oportunidades em determinados setores que despertem atratividade para o mercado, gerando assim, riscos para os atuais competidores. Segundo Porter (1998), todas as empresas que produzem produtos substitutos estão competindo entre si, de forma que suprem a mesma necessidade de maneira diferenciada. Ainda segundo o mesmo autor, os produtos substitutos além de limitar os lucros em tempos normais, também diminuem a rentabilidade que uma empresa pode alcançar em bons tempos. Na visão de Fernandes e Berton (2005), os produtos substitutos despertam riscos para qualquer segmento de mercado, pois além de desempenhar a mesma funcionalidade, eles surgem muitas vezes, com preços mais vantajosos e com acréscimo de algumas melhorias ou modificações nos produtos ou serviços oferecidos. Para Porter (1998), os fornecedores têm o poder de negociação sobre os participantes de uma organização, fazendo com que os preços aumentem ou reduzindo a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa. De acordo com Kotler e Armstrong (1999), os fornecedores fazem um papel importante no sistema geral da organização referente à oferta de valor para o cliente. O autor salienta também que os gerentes têm a necessidade de controlar o departamento de compras de sua empresa, monitorando seus pedidos, para que cheguem ao prazo especificado, para que mais tarde a empresa não enfrente problemas como atraso de pedidos dos seus clientes.

25 Segundo Porter (1986), os fornecedores poderosos podem retirar os lucros de uma organização que é incapaz de se recuperar dos aumentos de custos depositados em seus próprios preços. Já os compradores têm a pretensão de forçar os preços dos produtos para baixo, negociando para que haja a melhoria contínua na qualidade dos produtos e/ou serviços oferecidos e com isso colocando os concorrentes uns contra os outros, trazendo mais rentabilidade para a empresa. O autor ainda salienta que os compradores possuem total informação sobre os preços reais de mercado e sobre os custos dos fornecedores, essas informações auxiliam os compradores na hora da compra, exigindo mais dos fornecedores. Mas quando os produtos a serem comprados são de extrema importância para a qualidade do produto final que o comprador irá produzir, o mesmo não exige preços baixos, pois qualquer falha no produto, os compradores podem sofrer grande prejuízo. Para Porter (1986), a rivalidade entre as empresas acontece porque os concorrentes sentem-se ameaçados uns com os outros, percebendo que há oportunidades de melhorar sua posição num mercado tão competitivo, pois como os mesmos são tentados a todo o momento para a melhoria contínua, procuram se diferenciar para ganhar mais parcela de mercado. O autor ainda percebe que para algumas indústrias a rivalidade é tanta que pode ser encarada como uma guerra entre os concorrentes. Segundo Fernandes e Berton (2005), a rivalidade entre as empresas tende a ser maior quando o número de concorrentes é grande o suficiente para impedir que haja uma possível negociação entre os mesmos. Não se pode esquecer que, além do diagnóstico do macroambiente e do ambiente setorial deve ser considerado dentro do diagnóstico estratégico o ambiente interno, que para os autores Wright, Kroll e Parnell (2000), é um meio de tornar estável a missão e os objetivos da sociedade, exigindo que a mesma obtenha orientações dentro do seu ambiente externo.

26 2.2.1.1.2 Ambiente interno Segundo Oliveira (2007), o ambiente interno tem como propósito levantar os pontos fortes, fracos e neutros que a empresa possui, analisando seus produtos e serviços em relação a sua posição atual no mercado. Esse procedimento deve levar em consideração a comparação entre as outras empresas do mesmo ramo de atividade, sejam eles concorrentes potenciais ou concorrentes diretos. Deve-se analisar também o potencial da indústria, ou seja, a possibilidade de crescimento da empresa, pois a organização da estrutura interna de uma empresa desempenha um papel muito importante para o sucesso da implementação do planejamento estratégico. Todas as pessoas na empresa precisam saber quais são suas funções e entender os papéis importantes que desempenham para que possam contribuir para que a empresa alcance os objetivos de forma adequada e com sucesso. Para facilitar a análise das variáveis serão abordadas as grandes funções de uma empresa: as funções de marketing, finanças, produção e recursos humanos, que formam o ambiente interno de uma organização, exercendo fundamental importância no desenvolvimento do planejamento estratégico. A partir dessa análise é possível identificar os fatores críticos de sucesso. O marketing dentro de uma organização tem a função de observar as necessidades e desejos dos consumidores e a capacidade da empresa de satisfazêlos. Para Kotler e Armstrong (1999), a criação de uma estratégia de marketing competitivo dá início a um estudo sobre a concorrência. As empresas sentem a necessidade de analisar a todo o instante os seus quatro Ps, que são formados pelos produtos, preços, canais e promoções oferecidos, para confrontar com os de seus concorrentes e assim, identificar as possíveis vantagens e desvantagens para traçar a melhor forma de alcançar os objetivos e ser um diferencial competitivo no mercado. Segundo Fernandes e Berton (2005), o setor de marketing é o ponto chave dentro de uma empresa. É ele que consegue identificar quais são os pontos fortes e

27 fracos, o sucesso de uma organização, levantando as necessidades dos seus clientes com relação ao mercado. Para Montana e Charnov (1999), todas as empresas necessitam de recursos financeiros para se manterem no mercado, sendo um diferencial competitivo e crescendo constantemente. Se a empresa consegue um bom resultado no desempenho das suas atividades, certamente será uma empresa que gera lucros e esses lucros podem ser mantidos dentro da organização para ser utilizado no crescimento almejado pela empresa. Segundo Fernandes e Berton (2005), as estratégias financeiras influenciam nas decisões da empresa para buscar o melhor meio de utilização dos seus recursos financeiros e na obtenção da lucratividade e desenvolvimento, garantindo assim o retorno do seu capital de giro. Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), a função de finanças envolve não só a administração do caixa, mas a utilização de créditos nas decisões sobre os investimentos de capital da empresa. Na visão de Kotler e Armstrong (1999), os consumidores preferem os produtos que são mais baratos e de fácil acesso, portanto as organizações deveriam optar pelo melhoramento da distribuição dos mesmos. Ainda segundo os mesmos autores, a organização pode também se deparar com a demanda sendo maior que a oferta, nesse caso a empresa tende a optar pelo aumento da produtividade, ou ainda, quando os custos do produto são altos demais a empresa necessita melhorar a produção para diminuir seus custos. Para Fernandes e Berton (2005), as decisões estratégicas de produção da empresa podem ser comparadas ao seu planejamento de utilização e da capacidade de produzir e de estocar. Os autores ainda salientam a importância de controlar os custos industriais e verificar as possibilidades de obter resultados vantajosos e competitivos diante do mercado. De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), a função de produção é um fator importante não só aos processos de produção, mas também para todas as empresas, pois as organizações de serviços exigem uma cautelosa análise das suas operações.

28 Para Montana e Charnov (1999), todas as pessoas que trabalham em uma empresa são consideradas seus recursos humanos, sendo que as mesmas executam tarefas que satisfazem as necessidades da empresa para alcançar o sucesso. Porém, as pessoas que trabalham na área de recursos humanos tem a necessidade de encontrar pessoas competentes e comprometidas com suas funções, que estejam trabalhando na função certa e que consigam preencher por completo o quadro de funcionários. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), os administradores de recursos humanos têm a tarefa de planejar as necessidades futuras na área de recrutamento, atribuição de cargos, compensações, avaliações de desempenho e desenvolvimento dos funcionários para que o ambiente de trabalho alcance ótimos resultados. Na visão de Fernandes e Berton (2005), a área de recursos humanos pode ser considerada como a área que menos apresenta riscos para a elaboração de estratégias contra os clientes, esse fator pode ser um diferencial competitivo em comparação aos concorrentes. Ainda conforme os mesmos autores, o propósito do recrutamento é localizar um número expressivo de candidatos para que os administradores tenham opção de escolha na hora de selecionar as pessoas qualificadas e com o compromisso de trazer resultados para a empresa. Já a seleção tem influência significativa na tomada de decisão, pois a empresa precisa identificar se é necessário fazer ou não uma oferta de trabalho, e o candidato irá escolher se participará ou não da seleção. Para Montana e Charnov (1999), a seleção tem o propósito de conseguir candidatos para um cargo específico, onde os mesmos serão entrevistados separadamente e a empresa irá decidir qual candidato será contratado para ocupar o cargo em evidência. Para Fernandes e Berton (2005), os programas de treinamento são úteis para manter e melhorar o desempenho das atividades, pois é feito todo o processo de treinamento com os funcionários novos ou recém-promovidos, com a necessidade de treiná-los para exercer a nova função. Conforme os autores Montana e Charnov (1999), a remuneração é um processo de total importância para os trabalhadores, e elas podem ser propostas

29 através de dinheiro ou bônus e de benefícios, como assistência médica, odontológica, creche e etc. 2.2.1.2 Ferramentas do diagnóstico As empresas estão atuando num mercado de grandes mudanças e transformações constantes. Os empreendedores precisam estar atentos aos fatores internos e externos do ambiente e saber identificar os pontos fortes e fracos e aproveitar de forma correta as oportunidades e eliminar as ameaças para que a empresa obtenha sucesso no seu desenvolvimento. Com o objetivo de analisar melhor esse ambiente, existem algumas técnicas que podem ajudar na tomada de decisão da empresa, como: cenários, matriz GE, cadeia de valor e análise SWOT. a) Cenários Para Oliveira (2007), a elaboração dos cenários estratégicos podem ser considerados como todos os elementos importantes dentro da organização que estão envolvidos diretamente no planejamento estratégico. Também pode ajuda a estimular o posicionamento estratégico, influenciando a derrubar as barreiras que impendem o crescimento e o desenvolvimento da empresa. Ainda segundo o mesmo autor, os cenários tornam-se mais importantes para a organização quando o ambiente se encontra mais tumultuado e eles podem ser estudados em suas situações mais prováveis, de otimismo e pessimismo. Na visão de Chiavenato e Sapiro (2003), a elaboração de cenários tem o objetivo de projetar diferentes tendências do passado para formular o futuro desejado. Ter conhecimento do hoje não é suficiente, é necessário enxergar o amanhã, para não ter surpresas no momento da implementação da estratégia. O autor ainda salienta que os cenários são elaborados para ajudar na escolha e nas decisões da empresa com a finalidade de tornar viável no futuro.

30 De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), ao elaborar os cenários, os empreendedores estratégicos precisam levantar as mais importantes forças no macroambiente e no setorial, verificar as possíveis inter-relações e projetar sua influência sobre os acontecimentos futuros. Abaixo será possível visualizar um modelo de cenário que ajuda nas projeções futuras da empresa. Figura 04 As bases da construção de cenários Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 142) Os cenários compõem uma das ferramentas do diagnóstico e são elaborados para projetar os acontecimentos futuros, ajudando e influenciando no sucesso da empresa. b) Matriz GE Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a matriz GE identifica seu ambiente de negócio em concordância com o poder de atratividade que o mesmo oferece, podendo ser baixo, médio ou alto e com a força do ambiente de negócio que pode ser de forma fraca, média ou forte. O melhor ambiente de atuação é aquele que é forte em relação aos seus concorrentes, atuando em um setor mais atrativo.

31 De acordo com Fernandes e Berton (2005), a matriz GE é um instrumento de análise e classificação do ambiente de negócio que tem por objetivo verificar se existe possibilidade de atratividade do setor e se a empresa possui posição competitiva no mercado. As empresas podem classificar as unidades de negócio em: bem-sucedidas, medianas e sem sucesso. O empreendedor deve dedicar toda sua atenção naquele ambiente onde a empresa tem forte posição competitiva, deixando de lado ou até mesmo se desfazendo daqueles mercados que não são atrativos e que possuem baixa posição no mercado. Figura 05 Matriz atratividade de mercado Fonte: Johnson e Scholes (apud FERNANDES e BERTON, 2005, p. 132) A matriz GE auxilia a empresa a identificar o seu ambiente de negócio, se o mercado está propício e atrativo para competir com outras empresas. c) Cadeia de valor Na visão de Chiavenato e Sapiro (2003), a cadeia de valor apresenta as novas estruturas e processos nos quais as empresas precisam se preparar estrategicamente. Pode-se dizer também que a cadeia de valor é uma forma de demonstrar que um produto passa por diversas etapas, desde a matéria-prima até o consumidor final. Ainda segundo os mesmos autores, os clientes se dispõem a pagar um valor maior pelas

32 características e atribuições acrescentadas nos produtos e serviços oferecidos pelas empresas. Para Wright, Kroll e Parnell (2000), todo ambiente de negócio é visto como um elo de uma cadeia de valor, sendo que uma empresa recebe matéria-prima dos fornecedores e transforma em mercadorias para que outras empresas possam comercializar essas mercadorias fazendo chegar até o consumidor final. Na manifestação e oferta de valor para os clientes, os ambientes de negócio que possuem vantagens competitivas, podem realizar exercícios funcionais ou de processo baseando em suas principais competências, ignorando aqueles processos que não trazem resultados para a empresa. Sendo assim, os empreendedores necessitam analisar a cadeia de valor verificando a organização internamente e buscando analisar os seus fornecedores externos, parceiros e clientes, com o objetivo de estruturar um sistema superior para elaboração e oferta de valor. Segundo Kotler (1998), o desafio da organização é verificar os seus custos e o seu desempenho em cada atividade que agrega valor, descobrindo formas de melhorar o produto ou serviço oferecido. Para o bom desempenho da empresa é preciso que cada indivíduo desempenhe da melhor maneira suas atividades, trabalhando em equipe e todos com um único objetivo, melhorar a posição competitiva da empresa. Figura 06 Cadeia de valor Fonte: Porter (apud CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 133)

33 Em síntese, pode-se argumentar que a cadeia de valor é uma técnica útil para analisar o ambiente interno. d) Análise SWOT Para Fernandes e Berton (2005), todos os estudos sobre o ambiente externo e sobre a organização são chamados de análise SWOT, ou seja, forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. A situação de uma organização não depende apenas de suas próprias capacidades e recursos, mas das oportunidades e riscos que surgem a partir de coisas que estão fora do seu controle. As oportunidades e ameaças aparecem, desaparecem e mudam constantemente, e os pontos fortes e fracos da empresa mudam com elas. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a finalidade da análise SWOT é mostrar para a empresa como deve se comportar no mercado para tirar proveitos de algumas oportunidades do ambiente e evitar ou diminuir as ameaças que o ambiente proporciona todo o instante. Assim, a empresa busca tirar vantagens dos seus pontos fortes, minimizando o impacto dos pontos fracos. A análise SWOT ainda pode ajudar na descoberta de outros pontos forte da empresa que não foram usados totalmente e identificar aqueles pontos fracos para serem corrigidos e quem sabe futuramente pode ser utilizado como um outro ponto forte. Ainda segundo Chiavenato e Sapiro (2003), a análise SWOT exerce o papel de cruzar as ameaças e oportunidades do ambiente externo da empresa com os pontos fortes e fracos existentes no ambiente interno. A avaliação estratégica realizada depois da análise SWOT, é considerada uma das técnicas mais utilizadas no ambiente competitivo. Na página seguinte será possível visualizar um modelo de análise SWOT relacionando as oportunidades e ameaças existentes no ambiente externo com as forças e fraquezas encontradas no ambiente interno.

34 Figura 07 As quatro fases da análise swot Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 188). Após o diagnóstico estratégico é chegado o momento de definir missão, visão, valores, objetivos e estratégias. 2.2.2 Missão, visão e valores A missão da empresa é um dos pontos importantes a ser considerada no planejamento estratégico e pode ser identificada por meio formal, por escrito, em forma de uma declaração da missão da empresa, propondo averiguar se a mesma está ao alcance das operações de uma empresa e o que ela tem para oferecer aos seus stakeholders. No nível empresarial a missão é constituída em termos genéricos, focada numa determinada atividade. Já no nível de negócio, há grande restrição, dificultando o alcance, mas demonstrando a missão de forma clara e bem definida (WRIGTH, KROLLl e PARNELL, 2000). Para Kotler e Armstrong (1999), a missão da empresa é uma forma de guia, facilitando o acesso das pessoas dentro da empresa para que consigam exercer suas

35 atividades, atingindo os objetivos da empresa de forma individual e ao mesmo tempo coletiva. Segundo Oliveira (2007), a missão é ponto que merece destaque, é de grande importância para qualquer empresa, pois é ela que identifica qual é o segmento da empresa, por qual motivo ela existe e quais os tipos de procedimentos que deverá ser analisado futuramente. Para Kotler e Armstrong (1999), a missão da organização deve ser traduzida por meio de objetivos claros para cada tipo de administrador, sendo que os mesmos são responsáveis por alcançar os objetivos proposto pela empresa. Outro ponto importante a ser considerado no planejamento estratégico é a visão da empresa. A visão é um meio de representar o que a empresa realmente quer ser. Verifica-se também que a visão precisa ser resultante do consenso e da aceitação de um determinado grupo de pessoas, e não apenas decidido por uma única pessoa, pois isso envolve questões racionais e não emocionais (OLIVEIRA, 2007). Para Pavani, Deutscher e Lopes (2000), a visão é essencial para a alta administração identificar como será o futuro da organização. Ainda segundo Fernandes e Berton (2005), a visão tem o propósito de identificar aonde a empresa pretende chegar, quais são os seus desejos, sonhos e sua ambição. Os autores também informam que existem algumas organizações que não fazem distinção entre missão e visão, pois identificam que a missão abrange os dois temas e identificando a missão e a visão da empresa já pode ser considerado o início da elaboração da estratégia. Ainda no processo de planejamento estratégico é necessário definir os valores que norteiam a organização, representados pelas crenças e princípios fundamentais dentro de uma organização, pois é partindo desse princípio que os gestores tomam as principais tomadas de decisões. Os valores de uma organização têm forte influencia nas questões éticas e morais, criando sustentabilidade nas vantagens competitivas e influenciando nas políticas regentes da mesma empresa (OLIVEIRA, 2007).

36 2.2.3 Definição dos objetivos e estratégias A definição dos objetivos e estratégias para os autores Fernandes e Berton (2005), são utilizados para terem uma visão detalhada e específica de cada área de trabalho da empresa. Os autores ainda acrescentam que os objetivos podem ser identificados como fins e as estratégias como meios, sendo que na teoria eles se diferenciam, mas na prática se misturam. 2.2.3.1 Definição de objetivos De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), os objetivos podem ser identificados como os fins genéricos desejados, ou seja, os pontos críticos que merecem atenção especial na empresa. Para Chiavenato e Sapiro (2003), os objetivos são determinados a partir dos desejos das pessoas, almejando uma posição melhor para sua empresa no futuro. É importante que os objetivos sejam corretamente comunicados aos responsáveis da empresa para facilitar o seu entendimento, mas quando a empresa tem o poder centralizado, dificulta que as informações cheguem corretamente a todos os funcionários. Ainda segundo os mesmos autores, o conjunto de objetivos da empresa precisa trabalhar em harmonia e de forma coerente, num caminho vertical e horizontal de acordo com sua estrutura. Os objetivos de forma vertical, de cima para baixo podem ser: Objetivos estratégicos: São os objetivos que interagem de forma geral com a organização, sendo a longo prazo e podendo ser confundidos com as políticas e normas da empresa. Objetivos táticos: São os objetivos que interagem com cada setor da empresa, sendo a médio prazo e são relacionados diretamente com os resultados de lucratividade,

37 participação de mercado, desenvolvimento humano, satisfação de clientes, entre outros. Objetivos operacionais: São os objetivos considerados rotineiros em suas operações dentro da empresa, sendo a curto prazo e podendo ser visto como um detalhamento dos objetivos táticos. Já os objetivos de forma horizontal, são identificados como um processo decisório em nível igual numa linha hierárquica, elaborando objetivos para que a classe inferior da empresa possa cumprir as decisões de natureza qualitativa. A definição quantitativa pode ser estabelecida pelas classes inferiores, que são formadas pelos trabalhadores e departamentos da empresa. De acordo com Fernandes e Berton (2005), os objetivos podem ser vistos como todos os resultados que a empresa deseja alcançar dentro de um determinado período de tempo. Para a construção de ótimos objetivos é necessário pensar em algumas características essências como: Quantificar e definir prazos para os objetivos da empresa, tendo vista os diversos stakeholders; Comunicar de forma clara os objetivos da empresa, relacionando com sua missão e valores; Detalha-los em diferentes níveis, sabendo desafiar as pessoas sem desanimálas; Manter a flexibilidade. 2.2.3.2 Definição de estratégias Nas organizações é muito importante que se trabalhe com estratégias, ou seja, planos elaborados pela gerência para alcançar os resultados desejados pela mesma. É a ação ou o caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo e o desafio (OLIVEIRA, 1991, p. 73).