INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROCESSOS Professora: Vanessa Leonardo de Araujo
OBJETIVOS DO CURSO Colaborar para a qualificação e aperfeiçoamento contínuo dos servidores da Assembleia Legislativa do Estado de Goiás. Alinhar o entendimento dos participantes quanto aos principais conceitos, ferramentas, técnicas e boas práticas da Gestão de Processos. Buscar a melhoria contínua dos processos internos, contribuindo para aumentar a eficiência e a celeridade no serviço público. O curso terá carga horária de 8 horas e será ministrado em duas aulas.
DISCIPLINA GERENCIAL Gerenciar é dar RESULTADOS! Atingir OBJETIVOS e METAS! Sua equipe sabe o que fazer para atingir as metas? Sua equipe conhece as metas a serem alcançadas?
DISCIPLINA GERENCIAL Monitoramento e controle é fundamental... Você mede seu desempenho por meio de indicadores? Suas metas estão sendo atingidas? Você sabe quais são os principais gargalos? Os problemas mais críticos?
CONCEITO: PROCESSO Processo é um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). Os processos representam um instrumento que permite aproximar as diretrizes estratégicas daqueles que executam o trabalho nas instituições públicas, permitindo o alcance de objetivos. Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.
CONCEITO: PROCESSO Fonte: www.gestaoporprocessos.com.br
CLASSIFICAÇÃO Processos Primários/Finalísticos Agregam valor diretamente ao cliente e estão relacionados à atividade fim da organização. Ex: marketing, vendas, entrega de produtos/serviços. Processos de Suporte Entregam valor a outros processos e não diretamente ao cliente. Frequentemente são interfuncionais. Ex: Considerando uma empresa de software, pode-se citar: recursos humanos, compras, financeiro. Processos Gerenciais Relacionados ao planejamento, medição, monitoramento e controle das atividades de negócio. Formulação de políticas e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas. Ex: gestão de processos, gestão de projetos, planejamento estratégico.
HIERARQUIA DE PROCESSO MACROPROCESSO: Geralmente envolve mais de uma função organizacional. Ex: Gestão de pessoas. PROCESSO: Conjunto de atividades que transformam insumos em resultados que representam agregação de valor. Ex: Avaliação de desempenho. SUBPROCESSO: Divisões do processo com objetivos específicos. Ex: Desenvolvimento de pessoal. ATIVIDADE: Conjunto de operações que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, destinadas a produzir um resultado específico. Ex: Realizar avaliação. TAREFA: Nível mais detalhado das atividades. Trabalhos a serem executados que envolvem rotina e prazo determinado. Ex: Enviar avaliação devidamente preenchida Fonte: MPF, Manual de Gestão por Processos.
HIERARQUIA DE PROCESSO Exemplo: Fonte: UNB, DPO e DPR. Introdução ao BPM e CBOK.
CONCEITO: GESTÃO DE PROCESSOS Engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos. Pressupõe que os objetivos organizacionais podem ser alcançados por meio da definição, desenho, controle, e transformação contínua dos processos de negócio. (ABPMP CBOK V3.0)
CONCEITO: GESTÃO DE PROCESSO Trata o trabalho ponta a ponta e a administração das atividades ao longo das funções de negócio. Ao contrário da abordagem funcional tradicional, em que as organizações estão separadas por área de atuação e sem visão sistêmica do trabalho que realizam. Requer a participação de toda a organização, desde a liderança até o nível operacional e ao longo das funções e papéis. Auxilia no estabelecimento de princípios e práticas que permitem aumento de eficiência e eficácia dos processos de negócio.
ESTRUTURA TRADICIONAL X POR PROCESSOS Vertical Funcional Funcional com processos em segundo plano Processual com funcional em segundo plano Processos horizontais
PRINCÍPIOS PARA GESTÃO DE PROCESSOS Satisfação dos clientes; Gerência participativa; Desenvolvimento humano; Metodologia padronizada; Melhoria contínua; Informação e comunicação; Busca da excelência. Fonte: MPF, Manual de Gestão por Processos.
DIFERENÇA ENTRE Abordagem sistemática para mapeamento, análise, redesenho, melhoria e gestão de um processo. Metodologia que pressupõe estruturar, organizar, mensurar e gerenciar uma organização a partir de seus processos de negócio. Fonte: UNB, DPO e DPR. Introdução ao BPM e CBOK.
RESISTÊNCIA A transformação implica em repensar, inovar e mudar paradigmas. Processo não significa burocracia. O processo é descrito e aprovado pela equipe; O direcionamento pode ser agilizar ou também adicionar pontos de controle quando necessário. Pensar que o objetivo é somente aumentar o controle sobre as atividades. Não comprometimento da gestão, que possui a autoridade necessária para a realização de mudanças.
BENEFÍCIOS Respostas ágeis Controle de custo, qualidade, e melhoria contínua Visibilidade, entendimento e prontidão para a mudança Acesso a informações relevantes Facilidade no controle e redução de custos PARA A ORGANIZAÇÃO Impacto positivo Melhor atendimento das expectativas das partes interessadas Maior controle dos compromissos PARA O CLIENTE PARA A GERÊNCIA Confirmação que as atividades agregam valor Otimização do desempenho Melhoria de planejamento e projeções Melhoria na interação entre as áreas Gestão do conhecimento Padronização da metodologia, ferramentas e técnicas Medição por meio dos indicadores PARA A EQUIPE Maior segurança e ciência sobre seus papéis e responsabilidades Maior compreensão do todo Uso de ferramentas apropriadas Maior contribuição para os resultados Fonte: ABPMP CBOK V3.0
FLUXOGRAMA Fluxograma é um desenho gráfico feito com símbolos padronizados, que mostra a sequência lógica das etapas de realização de um processo de trabalho. Além de permitir a interpretação conjunta do processo, apresenta as seguintes vantagens: Visão integrada do processo de trabalho; Visualização de detalhes críticos do processo de trabalho; Identificação do fluxo do processo de trabalho entre os subprocessos; Identificação dos potenciais pontos de controle; Identificação das oportunidades de melhoria. Fonte: GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Manual de gestão por Processos.
FLUXOGRAMA Existe uma infinidade de modelos que podem ser utilizados para o desenho dos fluxogramas do processo de trabalho. Todo o histórico deve ser guardado. Não se devem descartar as versões anteriores até o final do processo. Ferramenta muito utilizada por se tratar de um software livre e de fácil operação: BizAgi Modeler. Vantagens da Notação de Modelagem de Processos de Negócio (BPMN): uso e entendimento difundido em várias organizações e é suportado por muitas ferramentas. Fonte: GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Manual de gestão por Processos.
FLUXOGRAMA Símbolos mais utilizados: Atividade: Decisão: Sentido do fluxo: Limites (Início e Término): Documentos: Participantes (raias):
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA Fonte: GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Manual de gestão por Processos.
DOCUMENTAÇÃO A modelagem de um diagrama, mesmo que utilizando a notação BPMN, normalmente não é suficiente para descrever todos os detalhes que envolvem uma atividade de um processo. Algumas ferramentas disponibilizam recursos úteis para a documentação de um processo: documentos envolvidos nas atividades, tabelas de regras de negócio, controle de tempo de execução, checklists, produtos de trabalho, entre vários outros.
5W2H É uma ferramenta para elaboração de planos de ação que, por sua simplicidade, objetividade e orientação à ação, tem sido muito utilizada em Gestão de Projetos, Análise de Negócios, Elaboração de Planos de Negócio, Planejamento Estratégico e outros. Seu nome refere-se às iniciais do inglês: WHAT O que será feito (objetivo, meta) WHY Por que será feito (justificativa, benefícios) WHERE Onde será feito (local, departamento) WHEN Quando será feito (tempo, cronograma, condição) WHO Por quem será feito (responsabilidades, atribuições) HOW Como será feito (métodos, procedimentos, atividades) HOW MUCH Quanto custará fazer (custo, quantidade)
AULA 02
IDENTIFICAÇÃO DAS RUPTURAS Atividades existentes, mas que não agregam valor. Atividades inexistentes, mas necessárias. Atividades existentes, necessárias, mas que precisam ser ajustadas. Enfim, é tudo aquilo que está impedindo o processo de atingir seus resultados atuais ou os resultados futuros projetados.
TIPOS DE RUPTURAS Uma possível classificação: ORGANIZACIONAIS (DE CONTEXTO) Políticas e diretrizes Normas internas Estrutura Organizacional PROCESSOS Fluxo de atividades Sistemas Procedimentos Equipamentos PESSOAS Capacitação Perfil Remuneração
REDESENHAR PROCESSO Processo Atual Identificação / Priorização / Bloqueio das Rupturas Processo Redesenhado
ANÁLISE DE CAUSA E EFEITO Todo problema deve ser entendido como sendo o efeito de uma ou várias causas geradoras, portanto, solucionar problemas é atuar nas suas respectivas causas e não nele diretamente. Análise e Soluções: Este é o problema ou é algo que vem antes de ele acontecer? O que provoca esse problema? Qual é causa de sua ocorrência? O que pode ser feito para eliminar a causa do problema? O que pode ser feito para minimizar o problema de imediato? Qual é o problema que deve ser tratado com maior prioridade? Fonte: GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Manual de gestão por Processos.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (DE CAUSA E EFEITO) MATERIAIS / MATÉRIA PRIMA MÁQUINAS/ EQUIPAMENTOS MÃO DE OBRA PROBLEMA (Efeito) MEIO AMBIENTE MEDIDA MÉTODO
EXEMPLO *
TÉCNICA DOS 5 PORQUÊS Os 5 Porquês é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Geralmente se diz que: No 1º porquê, temos um sintoma No 2º porquê, temos uma desculpa No 3º porquê, temos um culpado No 4º porquê, temos uma causa No 5º porquê, temos a causa raiz EXEMPLO PRÁTICO os produtos têm sido entregues sistematicamente com atraso? Suponhamos que o problema seja que os produtos têm sido entregues sistematicamente com atraso. Porque foram postados com atraso. atraso? os produtos foram postados com o prazo de produção estourou? Porque o prazo de produção estourou. Porque os materiais para a confecção não estavam disponíveis. os materiais não estavam disponíveis? os materiais não foram solicitados a tempo ao fornecedor? Porque não foram solicitados a tempo ao fornecedor. Porque o controle de estoque não acompanhou o aumento da demanda pelo material.
CICLO DE VIDA DE PROCESSOS A literatura é repleta de ciclo de vida de processos de negócio que descrevem a abordagem de gerenciamento em um ciclo contínuo. Independente da quantidade e dos títulos das fases em um ciclo de vida de processos, a maioria pode ser mapeada como um ciclo básico PDCA (PLAN - DO - CHECK - ACT) de Deming. Fonte: ABPMP CBOK V3.0
CICLO PDCA Fonte: MPF, Manual de Gestão por Processos, 2013.
CICLO PDCA A aplicação do PDCA permite: Avaliação de desempenho; Análise comparativa entre o realizado e o planejado Análise dos desvios; Tomada de ações corretivas; Acompanhamento da eficiência das ações implementadas; Captação de informações que auxiliem a tomada de decisões. Fonte: MPF, Manual de Gestão por Processos, 2013.
CICLO DE VIDA BPM Estas etapas não estão separadas, são totalmente interligadas. As fases podem variar conforme a maturidade da empresa na prática de BPM. Fonte: ABPMP CBOK V3.0
1. PLANEJAMENTO Segundo o guia CBOK, deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a processos, onde sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento contínuo de processos. Identificação de papéis e responsabilidades associados ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e metodologias. Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.
2. ANÁLISE Entender os atuais processos no contexto das metas e objetivos desejados. Algumas técnicas: Brainstorming, Grupo de Trabalho com foco no processo, Entrevista, Cenários, Questionário e 5W2H. Identificação de pontos fortes, pontos fracos, variáveis externas, entre outros. Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.
2. ANÁLISE Alguns questionamentos: Este processo agrega valor? As responsabilidades de cada participante estão bem definidas? Quais são os clientes do processo e quais são suas expectativas? Quais são as interfaces com outros processos? Quais são os pontos críticos? Qual o impacto do processo para a empresa? Como está o desempenho? Como ele será medido? O processo é capaz de atingir os objetivos definidos? Que ferramentas são utilizadas? Elas estão adequadas? Existem atividades desnecessárias? Ou que precisam de ajustes? Entre outros.
3. DESENHO O desenho do processo é sua materialização. A modelagem tem por objetivo criar uma representação do processo que o descreva de forma necessária e suficiente para o entendimento e realização do trabalho pretendido. Conhecer o processo com mais detalhes: procedimentos, envolvidos, início, fim, objetivo, produtos, quando é executado, etc. Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.
4. IMPLEMENTAÇÃO É definida pelo guia CBOK como a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais. Inclui também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados. Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.
5. MONITORAMENTO E CONTROLE Fornece informações-chave para os gestores de processos de negócio ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos. Verifica se as premissas iniciais estavam corretas, se os objetivos estabelecidos foram atingidos e quais são seus impactos internos e externos. Aferição e validação do processo, como forma de garantir que o mesmo está representado conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de mudanças no processo. Rastreamento dos resultados para determinar a eficácia e eficiência do processo. Produz informações para tomada de decisões e direcionamento para ações de melhoria de um processo. Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.
6. REFINAMENTO Transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. Desafios associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. Fonte: Gespública, Governo Federal. Guia de gestão de processos do governo.
REFLEXÃO... Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia (William Edwards Deming)
Curso elaborado e ministrado por: Vanessa Leonardo de Araujo, PMP Servidora efetiva da Assembleia Legislativa do Estado de Goiás Seção Administrativa da Escola do Legislativo MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV https://br.linkedin.com/in/vanessalaraujo vanessaaraujo.vla@gmail.com Goiânia, 29 de Abril de 2016
REFERÊNCIAS ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK). ABPMP CBOK V3.0, 2014. GESPÚBLICA, GOVERNO FEDERAL. Guia de gestão de processos do Governo. Disponível em: <http://www.gespublica.gov.br/tecnologias/pasta.2010-04- 26.0851676103/Guia%20de%20Gestao%20de%20Processos%20de%20Governo.pdf>. Acesso em: 15/04/2016. MINISTÉRIO PÚBLICO FEDERAL. Manual de Gestão por Processos. Disponível em: <http://www.mpf.mp.br/conheca-o-mpf/gestao-estrategica-e-modernizacao-dompf/escritorio-de-processos/publicacoes/livros/manualdegestaoporprocessos.pdf>. Acesso em: 15/04/2016. GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Manual de gestão por Processos. Disponível em: < http://www.segplan.go.gov.br/post/ver/165067>. Acesso em: 15/04/2016. UNB, DPO (Decanato de Planejamento e Orçamento) e DPR (Diretoria de Processos Organizacionais). Introdução ao BPM e CBOK. Disponível em: < http://www.dpo.unb.br/documentos/bpmecbok.pdf>. Acesso em: 15/04/2016. GOVERNO DE GOIÁS, SEGPLAN. Modelagem de processos com bizagi modeler. Disponível em: <http://www.sgc.goias.gov.br/upload/arquivos/2014-10/manual-de-padronizacao-demodelagem-de-processos-usando-bizagi---v3-1.pdf>. Acesso em: 15/04/2016.