TREINAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO (ON THE JOB TRAINING) ESTUDO DE CASO REFERENTE À IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA NO DMAE Nadia Maria Lorini 1

TREINAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO (ON THE JOB TRAINING) ESTUDO DE CASO REFERENTE À IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA NO DMAE Nadia Maria Lorini 1 Resumo: Cada vez mais a sociedade exige maior qualidade dos produtos e serviços prestados pelas empresas, obrigando que estejam atentas ao constante processo de mudanças, como forma de adaptar os negócios às novas demandas. Nesse contexto, on the job training OTJ tem sido utilizado como importante ferramenta, capaz de incrementar a qualificação dos servidores e o processo de gestão do conhecimento. Dessa forma, o objetivo desse artigo é analisar a implementação de uma metodologia de treinamento na educação de trabalhadores vinculados a área operacional a fim de preencher lacunas existentes e, com isso, alcançar resultados expressivos em prol da organização, na qualificação dos servidores de cargos operacionais, agregando conhecimentos, novas habilidades técnicas e comportamentais. A pesquisa foi de caráter exploratório, com a realização de um estudo de caso. Os dados foram coletados a partir da análise documental e observação. O estudo mostrou que o OTJ oferece uma série de vantagens para a organização, principalmente qualitativas, relacionadas ao processo de gestão do conhecimento organizacional. Palavras-chave: treinamento no local de trabalho, desenvolvimento de lideranças e equipes, gestão do conhecimento. Introdução Atualmente, no mundo corporativo em constantes transformações, se faz necessário investir em gestão (estratégica, processos e pessoas), seja pela mudança do perfil da sociedade, que exige a qualidade dos serviços prestados ou pelo entendimento das próprias organizações de sobrevivência e perpetuação no mercado globalizado. Constata-se a importância de uma atuação diferenciada das organizações, voltadas para a formação e o desenvolvimento dos talentos humanos, promovendo a gestão do conhecimento organizacional. Em decorrência dessas mudanças, com repercussão no contexto atual, o Departamento Municipal de Água e Esgoto de Porto Alegre, busca atender sua visão de universalizar a prestação de serviços públicos de esgotamento sanitário até 2030, investe na gestão do negócio com a adoção de um modelo de gestão. 1 Assistente Administrativo, graduada em Psicologia, Especialista em Gestão do Capital Humano, Coordenadora da Universidade Corporativa do DMAE (Unidmae) nadia@dmae.prefpoa.com.br 1

O modelo de gestão deve abranger um conjunto de conceitos e referenciais que ofereçam, a um só tempo, condições de compreender a realidade organizacional e instrumentos para agir sobre ela, aprimorando-a (DUTRA, 2008). Nesse contexto, o modelo de gestão do Dmae (SGD) desenvolve ações que pretendem vencer este desafio, promovendo o alinhamento da Estratégia, dos Processos e das Pessoas em busca da excelência da gestão, otimizando os resultados organizacionais. Referencial Teórico Durante muitos anos entendeu-se que a aquisição de conhecimentos era restrita ao ambiente escolar, acreditando que a aprendizagem ocorria apenas nessa etapa da vida do indivíduo. Recentemente, essa visão é substituída pela crença na formação continuada. Assim, criam-se novos espaços para a construção do conhecimento, dentre eles destaca-se o espaço profissional que apresenta oportunidades de qualificação, tanto para o funcionário quanto para a Instituição. Diversos estudiosos do assunto afirmam que na sociedade do conhecimento os colaboradores desempenham um papel central no desempenho das Organizações. Tratase de uma nova tendência no mercado profissional, traçar um perfil de um indivíduo pró-ativo, comunicativo, crítico, criativo, capaz de resolver problemas, dominar as tecnologias e trabalhar em equipe. As pessoas e as organizações se desenvolvem por meio da aplicação de sistemas educativos para a implementação de uma cultura de aprendizagem contínua e da mudança de comportamento. Oliveira e Francisco (citado por Angeloni, 2008) defendem que o conhecimento valorizado pelas organizações é aquele que pode ser aplicado para obter resultados, que pode ser utilizado de forma sistemática para ampliar o nível de competitividade das empresas. Nonaka e Takeuchi (1997) destacam que o conhecimento organizacional acontece a partir do conhecimento criado individualmente, firmando-se como parte da rede de conhecimentos. O conhecimento deve ser construído internamente na empresa, passando pela conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito, sobretudo pelo processo de compartilhamento de experiências. Para Sayon (citado por Angeloni, 2008) gestão do conhecimento é um processo interno para conseguir o reaproveitamento do conhecimento adquirido pelos colaboradores no dia-a-dia da empresa. 2

Uma das práticas de gestão do conhecimento adotadas pelas empresas preocupadas em preparar seus profissionais às necessidades diárias específicas do seu negócio de atuação é a implementação da educação corporativa, com a criação de sua Universidade Corporativa ou fomentando suas áreas de treinamento e desenvolvimento. A educação corporativa deve ser considerada como um processo de aperfeiçoamento e atualização de conhecimentos ativo e contínuo. Nesse sentido, Oliveira (2007, p. 586) refere-se à educação permanente, definida como toda e qualquer atividade que tem por objetivo provocar uma mudança de atitudes e/ou comportamento a partir da aquisição de novos conhecimentos, conceitos e atitudes. Para tanto, é necessário que as Organizações disponibilizem uma diversidade de atividades, de formação básica (conclusão do ensino formal), de capacitação e aperfeiçoamento profissional, procurando manter seus profissionais atualizados tecnicamente para o desempenho das atribuições do cargo ou função (FAZER), e de desenvolvimento. A proposta de ações de desenvolvimento (SER) busca preparar o empregado para funções que ele venha a executar no futuro, pensando então na sucessão de carreira e nos processos de inovação das empresas. Um dos métodos bastante utilizado para preparar e atualizar tecnicamente os profissionais é o treinamento no local de trabalho, também conhecido como on the job training ou método de instrução TWI (Training within Industry treinamento dentro da indústria). Segundo Boog (1994), o treinamento em serviço vem alicerçando a hipótese de que as habilidades necessárias à execução das tarefas podem ser aprendidas com muito mais eficiência por meios de métodos formais:... tratando-se de treinamento em serviço, é recomendável que supervisor e técnico atuem conjuntamente dentro do programa de treinamento a ser aplicado, pois o supervisor identifica a necessidade de treinamento, analisa e em conjunto com o técnico de treinamento desenvolvem a metodologia, os objetivos ao qual o treinamento será proposto, bem como avaliam os resultados obtidos no processo. Para Baggio e Maóski (2009) o on the job training viabiliza o desenvolvimento, a participação e o comprometimento de toda a equipe com os resultados organizacionais, sendo ainda a base de sustentação dos Programas de Melhoria da Qualidade das Organizações. 3

Ainda para estes autores, o diferencial deste método é a aplicação prática dos conhecimentos e habilidades adquiridos, daí o lema: educar, treinar e fazer. O treinamento na tarefa decorre da definição clara de procedimentos operacionais, que descrevem o trabalho a ser executado em cada tarefa, o que virá a compor os Manuais (materiais didáticos). A delegação é à base da educação, assim quando a pessoa tem autoridade sobre o processo que está sob sua responsabilidade, ela une seu conhecimento com sua iniciativa produzindo resultados e a participação é a palavra chave para despertar o desejo de ser qualificado. No on the job training as pessoas constroem juntas a relação de aprendizagem, desde a elaboração do material didático (construção e detalhamento dos procedimentos operacionais descritos nos documentos) até a experimentação das situações concretas do seu cotidiano em um ambiente de aprendizagem. Nonaka e Takeuchi (1997) salientam que documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências dos outros, podendo, até mesmo, recriá-las. Os autores apresentam quatro modos ou processos para a conversão do conhecimento: 1) Socialização: corresponde a troca de conhecimento tácito entre indivíduos, principalmente, por meio do conhecimento de experiências vivenciadas. 2) Externalização: ocorre quando o conhecimento tácito, que é difícil de ser comunicado e formulado torna-se explícito. 3) Internalização: é o processo que converte o conhecimento explícito em tácito por meio da verbalização e da diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais, normas e instruções de trabalho. 4) Combinação: refere-se à troca e união de diferentes conhecimentos explícitos para gerar novos conhecimentos. Os quatro modos de conversão do conhecimento permitem que conhecimentos sejam gerados e compartilhados. Metodologia A pesquisa realizada é de caráter exploratório. Para atingir os objetivos estabelecidos, foi realizado um estudo de caso. Os dados foram coletados a partir de 4

análise documental e observação in loco. A seguir serão apresentadas e analisadas as informações coletadas no estudo de caso. Estudo de Caso DMAE O Departamento Municipal de Água e Esgoto, desde 2005, vem trabalhando no que é hoje o Sistema de Gestão do DMAE, que associa instrumentos da qualidade total, os oito critérios de excelência do PGQP e mecanismos de motivação e exercício da liderança de seus servidores. Na época da estruturação foram constituídas quatro frentes de trabalho do Programa de Gestão total (PGT): Sistema de Avaliação e Premiação do PGQP, Desdobramento das Iniciativas Estratégicas, Certificação ISO 9001:2000 e Gestão da Mudança e Desenvolvimento de Equipes. Essa última que impactaria fortemente na gestão de pessoas uma vez que tinha por objetivo fortalecer a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudança do modelo de gestão, por meio de implementação da gestão de pessoas, com ênfase na estrutura da organização, na constituição das carreiras e nos processos de avaliação, bem como desenvolvimento de Equipe e das competências coletivas, mapeamento do clima organizacional para fornecer subsídios ao gerenciamento estratégico das pessoas, alinhado à estratégia da organização. Na fase de estruturação do Sistema de Gestão (2005 a 2008) foram constituídas Equipe de Processo, compostas pelos gestores e pessoas estratégicas das áreas que tinham como atribuição mapear os processos principais e de apoio do negócio. Nessa etapa foi elaborado o Manual de Gestão que contém as políticas, diretrizes, práticas e indicadores a serem seguidos por todos os processos do Departamento. Houve a iniciação do aprendizado para o método de gerenciamento do PDCA e para a importância da melhoria contínua e da padronização das atividades. Em 2009, o Escritório da Qualidade realizou um diagnóstico do Sistema de Gestão, que, segundo Santos (2011), tinha por objetivo avaliar o estágio do PGT e definir os novos desafios. Este diagnóstico trouxe informações importantes, indicando a necessidade de melhorias na comunicação interna, apoio para implementar melhoria contínua no sistema, por meio da utilização de ferramentas para resolver problemas, aplicação da metodologia on the job training (ensino correto do trabalho) e desenvolvimento de equipes. 5

Em suma, o diagnóstico apontou que, para a fase de implementação (2009-2011) havia a necessidade da implementação de ações relacionadas ao aprimoramento das relações interpessoais, à disseminação do Sistema de Gestão, ao uso de ferramentas da qualidade e que os gestores precisavam praticar, ou seja, aprender fazendo. Dessa forma, a base operacional precisa ser intensivamente envolvida, a organização do trabalho deve ser revisada, as ferramentas e os conteúdos da política da qualidade e do SGD transmitidos às equipes, para integrar a rotina e a melhoria contínua dos processos. Com o objetivo de alinhar projetos e esforços para minimizar as lacunas verificadas, foi elaborada a proposta de Atuação Integrada para Gestão da Mudança e Desdobramento do Sistema de Gestão, conforme figura 1: Intervenção Público-alvo Responsabilidade Saber o trabalho (conhecimento do negócio e do seu trabalho) Ter conhecimento da responsabilidade (papel, competências) Liderança e Co-labor-ação em equipe Habilidades para ensinar (educar, treinar e acompanhar) Habilidades para gerenciar (melhorar e manter métodos de trabalho) Habilidades de relacionamento (liderar e gerenciar) Liderança e Co-labor-ação em equipe Gestores Gestores Gestores e servidores (área operacional) Gestores Gestores e suas equipes Qualidade e Unidmae Recursos Humanos e Unidmae Unidmae Qualidade e Unidmae Recursos Humanos e Unidmae Figura 1 - Atuação Integrada do PGT A proposta de atuação integrada apóia e consolida os esforços de mudança do modelo de gestão, o que exige, continuamente, repensar os processos e mobilizar as pessoas na direção traçada pela estratégia do Departamento. Nesse contexto as áreas de RH e Unidmae são centrais no processo de mudança e o desafio era buscar um novo método de treinamento que atendesse as lacunas existentes nos cargos operacionais uma vez que, aproximadamente, 70% do quadro funcional são servidores desses cargos e que não vinham recebendo treinamento suficiente. Dentre os motivos que ocasionavam a falta de qualificação desses servidores eram citados, dentre outros: falta de treinamentos específicos para o desempenho das atividades diárias, necessidade de serviço que impossibilitavam a liberação dos servidores para treinamentos formais em salas de aula, 6

falta de preparo das lideranças para apontar as necessidades dos servidores no levantamento das necessidades de capacitação. Assim, dentre outras ações, buscou-se uma técnica para sensibilizar as lideranças a assumir seu papel de responsáveis pelo desenvolvimento de suas equipes e, em especial, de ensinar a seus liderados o trabalho, de forma correta, padronizada e segura no próprio local de trabalho e ao mesmo tempo viesse impulsionar a gestão do conhecimento no Departamento. Logo, que o conhecimento estava sendo documentado por meio do Sistema de Gestão (conhecimento tácito, transformado em explícito) a proposta foi adotar uma metodologia que auxiliasse na socialização e internalização desses conhecimentos. Com aporte de consultoria especializada, iniciou-se a implementação da metodologia on the job training em setembro de 2009 com as equipes do subprocesso de manutenção de redes (água), com as seguintes etapas: 1ª etapa: foram promovidas reuniões de sensibilização dos gestores, desde a Superintendência até as lideranças de equipe, para expor os benefícios do OJT. 2ª etapa: mapeamento das atividades executadas pelas equipes de trabalho. Para esse mapeamento foram utilizados os conhecimentos existentes no Manual de Gestão e demais documentos do SGD. Cada atividade foi detalhada pela Consultoria, com o apoio do Serviço de Segurança do Trabalho e de equipes em o que fazer e como fazer, agregando fotos, detalhes importantes, selos de segurança e recomendações ambientais. Convém salientar que o princípio norteador na construção destes documentos é de explicitar o conhecimento das atividades rotineiras, propiciando a execução dos serviços de forma padronizada e segura. Para tanto, utiliza-se uma linguagem simples e objetiva que possa auxiliar as lideranças no repasse das informações nos treinamentos, bem como facilite a consulta das equipes quando da execução das tarefas in loco. Outro aspecto significativo nesta etapa foi o envolvimento dos servidores no detalhamento das atividades. Isto fez com que o grupo se sentisse motivado, valorizado e participativo, uma vez que estavam melhorando os processos de trabalho e socializando seus conhecimentos. 3ª etapa: pré-validação dos documentos detalhados (material didático) pelos gestores. Esse momento é importante para que haja a análise da observância de todas as 7

etapas do trabalho, bem como o atendimento dos quesitos de segurança do trabalhador, tais como: uniformes adequados, utilização dos equipamentos de proteção individuais e coletivos. 4ª etapa: treinamento dos gestores e lideranças operacionais na metodologia, cujo objetivo é desenvolver a habilidade de ensinar, bem como instrumentalizá-los a utilizar a metodologia para influenciar a mudança de comportamento das equipes de trabalho, conseguindo que o servidor execute determinado trabalho de forma correta, rápida e consciente. No treinamento é apresentado o método que é dividido em quatro passos básicos, conforme figura. I PREPARAÇÃO Fazer com que o treinando sinta-se à vontade; Indicar o trabalho a ser executado; Perguntar se já conhece o trabalho; Despertar seu interesse pelo trabalho; Colocar o treinando na posição correta. III APLICAÇÃO Solicitar que execute o trabalho; Corrigir os erros no momento; Fazer perguntas durante a execução do trabalho; Solicitar que repita o trabalho. II APRESENTAÇÃO 1º. momento Demonstrar o trabalho em ritmo normal. 2º. momento Explicar e mostrar de maneira simples; Destacar os pontos importantes do trabalho; Ensinar separadamente as fases importantes; Executar o trabalho com perfeição; Ensinar clara, completa, paciente e objetivamente. 3º. momento Repetir o trabalho em ritmo normal. IV ACOMPANHAMENTO Encorajar o treinando a assumir o trabalho; Incentivar a fazer perguntas; Colocar-se a disposição do treinando; Indicar outra pessoa que possa também ajudálo; Acompanhar o trabalho. Figura 2: Método de quatro passos básicos da metodologia on the job training 5ª etapa: treinamento das equipes. Com o documento pré-validado as lideranças colocam em prática com suas equipes os conhecimentos adquiridos no treinamento. Cabe ao líder/instrutor organizar a atividade de treinamento, observando as orientações dos passos básicos. Como a proposta é que as lideranças assumam a responsabilidade por ensinar suas equipes é disponibilizado o aporte de consultoria em duas rodadas de treinamento (dois documentos). No treinamento das equipes é oportunizado outro momento para que os servidores colaborem com suas experiências profissionais, possibilitando a transformação do conhecimento tácito em explícito e permitindo que conhecimentos sejam gerados e compartilhados. 8

6ª etapa: mapeamento e certificação das competências técnicas. Com o detalhamento das atividades é realizado o mapeamento das competências técnicas que são definidas por níveis de complexidade (nível I, II e III). No nível I estão detalhadas as atividades que apresentam o menor nível de complexidade (atividades desempenhadas por um servidor que ingressa no subprocesso) e no nível III são agregadas às atividades de maior complexidade. Em julho de 2010 iniciamos a implantação desta metodologia para as Distritais de Esgoto, que também fazem parte do subprocesso manutenção de redes e em janeiro de 2011 para o processo de manutenção. Análise e Discussão dos Resultados A medição dos resultados com as ações de gestão de pessoas é um desafio visto que a proposta é que as repercussões ocorram nos processos de trabalho e isso dificilmente aparece em curto prazo. A ferramenta utilizada no Departamento para avaliar o nível de satisfação dos servidores é a Pesquisa de Clima Organizacional (PCO). A PCO considera as inúmeras dimensões da motivação, com vistas a melhorar a produtividade e a qualidade de vida e aumentar a satisfação pessoa no trabalho. É com base nos indicadores que a Divisão de Recursos Humanos e a Unidmae elaboram e priorizam suas ações em relação à gestão de pessoas. O resultado da PCO 2010 evidenciou uma melhora significativa na satisfação dos funcionários uma vez que a PCO 2006 teve como resultado a nota 54, em 2008 a nota geral de 56 e em 2010 de 59 em uma escala de 100 pontos. Entende-se que este resultado crescente decorre da implementação das ações da proposta integrada do SGD, dentre elas destacamos o esforço do Departamento no desenvolvimento dos gestores por meio do Programa de Desenvolvimento Gerencial, das Equipes Projeto Co-labor-ação e das lideranças operacionais por meio da metodologia do on the job training. Para buscar identificar as repercussões das ações relacionadas à qualificação dos servidores nos resultados da PCO, serão apresentados os resultados obtidos pelos temas estratégicos Gestão de Pessoas e Prontidão de RH. Gestão de Pessoas visa transformar o Departamento pela transformação das pessoas através dos líderes conforme explicita a proposta de atuação integrada. Os resultados constantes nos gráficos a seguir demonstram a evolução do estilo de gestão e liderança, comprovando a eficácia dos esforços que o Departamento vem implementando no intuito de transformar as chefias 9

em gestores eficazes de pessoas. PCO- Saída por tema estratégico Gestão de Pessoas (nota) PCO- Saída por tema estratégico Prontidão de Recursos Humanos (nota) 75 75 62 61,8 61,8 62,6 60 55,2 56,3 60 45 45 30 2006 2008 2010 30 2006 2008 2010 Já em Prontidão de RH é analisado se o objetivo de disponibilizar as pessoas capacitadas e alinhadas com as informações necessárias para o funcionamento eficiente e eficaz do Departamento está sendo atendido. Nesse tema são traduzidos os objetivos e iniciativas a serem atendidas a partir do processo de Gestão do Conhecimento, dentro do qual estão previstas as atividades de aprendizagem (capacitação e desenvolvimento) e comunicação interna, e do processo de Gestão de Talentos. No Departamento o processo de gestão do conhecimento ainda é acompanhado pelo indicador estratégico índice de capacitação da força de trabalho cujos resultados constam no gráfico abaixo: PCO- Processo Gestão do Conhecimento (nota) Índice de capacitação da força de trabalho (média de horas por funcionário) 60 45 47 43,3 52,4 60 50 40 30 28 30 43 50,51 28 20 10 30 2006 2008 2010 0 2008 2009 2010 2011 CAESB Pela metodologia OJT 37% das lideranças da Divisão de Água (DVA), 62% da Divisão de Esgoto (DVE) e 100% da Divisão de Manutenção (DVM) foram treinadas e assessoradas. Contabilizamos, ainda, 100% dos servidores das Distritais de Água e das Distritais de Esgoto e da DVM treinados e avaliados por esse método. Áreas Operacionais inseridas na metodologia OJT Distritais de Água (DVA) Nº de servidores treinados e avaliados Nº de Gestores e Chefias treinadas e assessoradas Nº de Treinamentos realizados (documentos do SGD) Nº de horas de treinamento por área 158 51 15 2.008 10

Distritais de Esgoto (DVE) Divisão de Manutenção (DVM) 54 23 04 1.178 98 27 30 1.337 Como resultados qualitativos da implantação da metodologia, destacam-se: a revisão e atualização dos documentos do Sistema de Gestão do Dmae uma vez o treinamento suscita a adequação dos mesmos para material didático; a complementação da documentação com os requisitos necessários para a realização dos serviços de forma segura. Ou seja, há uma preocupação em garantir a saúde e segurança do trabalhador. a padronização dos serviços já que todos os servidores envolvidos nos processos de trabalho são treinados; a satisfação e motivação dos funcionários, pois eles participam ativamente da construção e revisão da documentação dos serviços executados; em especial, o desenvolvimento das lideranças e das equipes, uma vez que é viabilizada a participação e o comprometimento de toda a equipe com os resultados organizacionais; a implementação de uma cultura de melhoria contínua visto que os funcionários são incentivados a trazer seus conhecimentos e experiências a fim de melhorar os processos de trabalho; a instauração de uma cultura de gestão do conhecimento, propiciando espaço para a conversão do conhecimento, seguindo os quatro processos citados pelos autores: socialização (tácito para tácito), externalização (tácito para explícito), internalização (explícito para tácito) e combinação (explícito para explícito). A conversão do conhecimento tácito para explícito pode ser verificada na documentação do SGD e o aprendizado obtido pela leitura destes documentos constitui um exemplo de internalização, além da socialização por meio do compartilhamento das experiências. Conclusões O objetivo desse artigo foi de analisar a efetividade da implementação da 11

metodologia on the job training aplicado a uma Instituição prestadora de serviços públicos de saneamento que tem como um de seus desafios de qualificar os funcionários das áreas operacionais que representam aproximadamente 70% do quadro funcional. É possível afirmar o OJT é realizado de forma estruturada, uma vez que existem as evidências que comprovam a utilização da metodologia, tanto nos registros dos treinamentos que são realizados em banco de dados quanto na existência de formulários registrados, que estão preenchidos e assinados pelas lideranças e servidores. O estudo de caso traz evidências de que o OJT oferece uma série de vantagens para a Instituição principalmente pelos resultados qualitativos que demonstram as repercussões no processo de criação do conhecimento organizacional, já que a metodologia fomentou a conversão do conhecimento tácito em explícito (detalhamento da documentação do SGD), o compartilhamento das experiências profissionais por meio da socialização, a internalização do conhecimento pelos treinamentos e ainda pela criação de um novo conhecimento explícito (combinação). A importância da qualificação dos servidores utilizando-se esta metodologia é reforçada pelo Diretor-Geral do Dmae no Caderno do Planejamento Estratégico 2011 no qual consta que o on the job é a forma dos líderes aperfeiçoarem suas equipes de trabalho, ensinando-as a praticarem suas tarefas dentro dos padrões de excelência estabelecidos pelo Departamento. A realização de pesquisa futura, com enfoque qualitativo, a partir da análise dos resultados da avaliação da eficácia dos treinamentos atrelada à melhoria dos processos e ao atendimento das metas das equipes poderá trazer subsídios para avaliar a eficiência e eficácia do OJT nos diferentes processos de trabalho do Departamento. Referências Bibliografias DEPARTAMENTO MUNICIPAL DE ÁGUA E ESGOTOS. Pesquisa de Clima Organizacional. relatório geral DMAE [não publicado]. Porto Alegre: DMAE, Giovanoni Consultoria, 2010. DEPARTAMENTO MUNICIPAL DE ÁGUA E ESGOTOS. Planejamento Estratégico 2011. [Porto Alegre]: DMAE, 2011. ANGELONI, Maria Terezinha (org). Gestão do Conhecimento no Brasil: casos, experiências e práticas de empresas públicas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. BAGGIO, Mário Augusto. MAÓSKI, Ary. On The Job Training OJT (Treinamento 12

no Local de Trabalho): uma forte tendência na educação de adultos. Disponível em http://www.semasa.sp.gov.br/documentos/assemae/trab_07.pdf. Acesso em 27.07.2009. BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD: São Paulo, MAKRON Books, 1994, p.15-31, 285-303. DUTRA, Joel de Souza. Competências: conceitos, instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008. LORINI, Nadia Maria. Educação a Distância: Uma Ferramenta Estratégica na Gestão do Conhecimento. Monografia apresentada ao curso de Pós-Graduação da FAPA Núcleo Integrado de Pós-Graduação Especialização em Gestão do Capital Humano. Porto Alegre, 2008. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. Oliveira Marluce Alves Nunes. Educação a Distância como estratégia para a educação permanente em saúde: possibilidades e desafios. Rev. Bras. Enferm. Brasília 2007. set-out; 60(5): 585-9. SILVA, Elisete Silva dos. Sistema de Gestão. Artigo apresentado na 41ª Assembléia Nacional da ASSEMAE e XV Exposição de Experiências Municipais em Saneamento. São Paulo: 2011. 13