O profissional de secretariado alavancando a gestão por processos

O profissional de secretariado alavancando a gestão por processos Resumo: Este artigo apresenta o perfil do profissional de Secretariado Executivo, bem como a sua evolução e as suas atuais atribuições. Além disso, apresenta a diversidade de atuação no mercado, sendo uma delas a condução de projetos de melhoria de processos. Para isso, é necessária a utilização de metodologias recentes que auxiliam as empresas na otimização de processos. Dentre essas metodologias, podemos citar a de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM Business Process Management) que visa atender à expectativa dos clientes, agregando maior valor aos produtos ou serviços, e a de Gerenciamento de Projetos (PMI Project Management Institute) que objetiva as melhores práticas de projetos. Na vivência da condução de projetos da Assessoria de Desenvolvimento Organizacional DO da Universidade de Santa Cruz do Sul UNISC, conclui-se que profissionais dessa área estão alavancando grandes projetos de BPM. Palavras-chave: Secretariado Executivo, gestão por processos; gestão de projetos. 1. INTRODUÇÃO O atual cenário das organizações, públicas, privadas ou comunitárias, faz com que se busque mais agilidade, eficiência e também uma postura mais responsiva frente à sociedade. Esse momento está relacionado à busca pela sustentabilidade que requer o alinhamento entre os objetivos organizacionais e os objetivos do mercado. Diante disso, surgem diversas propostas de mudança organizacional, desde a adoção de tecnologias gerenciais até novos modelos de gestão, dentre as quais se destaca a gestão por processos. A adoção da prática do Gerenciamento de Processos de Negócio tem sido vista por alguns autores como uma forma de apoio ao progresso gerencial na busca por melhores resultados (ASSUNÇÃO; MENDES, 2000), o que tem justificado a incorporação do tema no ambiente das organizações. Conforme Assunção, Mendes (2000) e Netto (2004), citado por Lopes, Mota e Cruz (2007), afirmam que não se pode generalizar a percepção para o gerenciamento de processos como um dos modismos gerenciais relacionados à modernização administrativa, uma vez que diversos casos têm demonstrado a contribuição do tema para as organizações. No setor público, conforme citado por Lopes, Mota e Cruz (2007), a adoção de propostas de modernização deve considerar características específicas desse setor, visto que essa realidade no Brasil é bastante complexa, e leva ao enfrentamento de problemas relacionados com burocratização, formalismo, corporativismo, centralização e distanciamento do cidadão. Assim como no setor público, percebe-se também essa mesma necessidade no setor privado, estando os exemplos disponíveis nos diversos meios de comunicação. Essa tendência não é diferente nas instituições de ensino comunitárias, como no caso da Universidade de Santa Cruz do Sul UNISC.

2 Nesse sentido, em 2006, visando atender à necessidade cada vez maior de flexibilidade nos processos, de demandas internas das diferentes modalidades de cursos e programas, de integrações com os demais sistemas legados da Instituição e ainda das diferentes legislações externas, a UNISC decidiu desenvolver um novo sistema que atendesse aos processos da dimensão ensino da Associação Pró-Ensino em Santa Cruz do Sul APESC, mantenedora da UNISC, do Centro de Educação Profissional CEPRO, da Escola de Educação Básica Educar-se e do Hospital Santa Cruz HSC. Contudo, durante o levantamento das necessidades para esse desenvolvimento, foram identificadas várias situações que não seriam sanadas apenas com essa proposição. Diante da percepção dessas problemáticas, foi constatada a necessidade de analisar os processos com a expectativa de melhorá-los antes do desenvolvimento do sistema, pois, segundo Cruz (2002, p. 97), [...] só haverá sentido em investir-se em qualquer tecnologia se soubermos porque e para que iremos utilizá-la e... para dar significado aos grandes investimentos feitos em tecnologia da informação por qualquer tipo de organização só há uma forma: por meio de organização e melhoria de processos de negócio [...] Assim, a Reitoria da UNISC aprovou o projeto Novo Olhar que tem como objetivos a implantação da gestão por processos e a modelagem dos processos da dimensão ensino, para que então seja desenvolvido um sistema aderente aos processos, já redesenhados, da Instituição. Foi Albert Einstein quem inspirou o nome do projeto quando afirma que "Nenhum problema pode ser resolvido a partir da mesma consciência que o criou. É necessário aprender a ver o mundo de uma maneira nova e revigorada". E é com um novo olhar que os processos da APESC estão sendo analisados e redesenhados. Em projetos de BPM (Business Process Management), onde existem mudanças nos processos, é necessário que o profissional que conduz este trabalho tenha uma visão estratégica, e que não tenha medo do novo. O Secretário Executivo com sua sensibilidade de visão do futuro e das mudanças, dinamismo, flexibilidade e organização, vem conseguindo desempenhar este papel de Analista de Processos com grande sucesso. Esse é o caso da UNISC, que atualmente possui dois bacharéis em Secretariado Executivo, que desempenham a função de Analista de Processos e gestão, gerenciando projetos de BPM. Diante disso, o objetivo geral deste trabalho é apresentar o papel do Secretário Executivo na alavancagem da gestão por processos. 2. O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO EXECUTIVO Um profissional em constante evolução, e capaz de realizar seu trabalho com dinamismo e flexibilidade: assim pode ser considerado o profissional de Secretariado Executivo. O perfil do secretário, antes restrito a técnicas e operações simplificadas, hoje engloba atribuições, competências e responsabilidades em nível gerencial, ampliando as possibilidades de atuação nas diferentes estruturas organizacionais.

3 2.1 Evolução do Profissional A profissão de Secretariado Executivo desenvolveu-se no Brasil, a partir dos anos 50, com a chegada das multinacionais. O Secretário neste momento executava atividades de datilografia, organização de arquivos, anotações de recados e atendimento ao telefone. No início dos anos 60, a secretária executiva inicia a ser valoriza por seus executivos, ou seja, é o início para as atividades gerenciais. Segundo a Lei nº 9261, de 10 de janeiro de 1996, pode-se assim definir o secretário executivo: o profissional diplomado no Brasil por curso superior de Secretariado, legalmente reconhecido, ou diplomado no exterior por curso superior de Secretariado, cujo diploma seja revalidado na forma da Lei (BRASIL, 1996). É relevante destacar a evolução nas atribuições do secretário executivo, como se pode observar na própria legislação da profissão. No art. 3, da Lei n 6556, de 5 de setembro de 1978, lê-se as seguintes atribuições do secretário: a) executar tarefas relativas à anotação e redação, inclusive em idiomas estrangeiros; b) datilografar e organizar documentos; c) outros serviços de escritório, tais como: recepção, registro de compromisso e informações, principalmente junto a cargos diretivos da organização (BRASIL, 1978). No art. 4 da Lei n 7377, de 30 de setembro de 1985, são citadas as atribuições do secretário executivo, como segue: I- planejamento, organização e direção de serviços de secretaria; II- assistência e assessoramento direto a executivos; III- coleta de informações para a consecução de objetivos e metas de empresas; IV- redação de textos profissionais especializados, inclusive em idioma estrangeiro; V- interpretação e sintetização de textos e documentos; 4VI- taquigrafia de ditados, discursos, conferências, palestras de explanações, inclusive em idioma estrangeiro; VII- versão e tradução em idioma estrangeiro, para atender às necessidades de comunicação da empresa; VIIIregistro e distribuição de expedientes e outras tarefas correlatas; IX- orientação da avaliação e seleção da correspondência para fins de encaminhamento à chefia; X- conhecimentos protocolares. (BRASIL, 1985). A partir dessas atribuições percebe-se que a legislação confirma o quanto os profissionais de secretariado evoluíram desde a sua origem, tendo como referência as atividades dos escribas. Conforme Natalense (1995), o secretário precisa ser polivalente, desempenhando várias atividades ao mesmo tempo e apresentando resultados satisfatórios. Da mesma forma Mattos (2000, p. 48-49) contribui dizendo que um dos atributos do secretário é o conhecimento da empresa: [...] uma secretária precisa conhecer a empresa em que trabalha. Estar consciente sobre quais os objetivos que ela almeja atingir, qual a sua área de atuação, quais seus produtos, fornecedores, concorrentes [...]. O dinamismo também é descrito por Mattos (2000) como um valor do secretário, que consiste naquela força e alegria colocada em tudo o que faz, na vontade de realizar atividades, deixando transparecer o prazer sentido e contagiando o ambiente de trabalho, buscando sempre atingir os objetivos propostos, bem como a satisfação do cliente por meio da agregação de valor das atividades por ele realizadas. Para Natalense (1995), esse profissional precisa ser alguém que apresente soluções ou, ao menos, lance ideias que possam resolver determinadas situações. Além disso, o secretário

4 precisa ter iniciativa, ser participativo, persistente, conhecedor de cultura geral, mostrando-se comprometido com as suas atividades. Toda essa descrição visa apresentar um pouco do perfil do profissional de secretariado, comprovando o quanto esse profissional vem se tornando qualificado. Com essas definições entende-se como ele conduz o assessoramento de executivos, o relacionamento interpessoal e sua atuação na resolução de conflitos. É relevante, dentro do perfil do secretário, analisar os aspectos comportamentais e as competências técnicas que o compõem. Em relação às suas competências, pode-se observar que, segundo Natalense (1995, p. 25), são funções básicas da gerência: planejar, organizar e controlar os recursos humanos e os recursos materiais para que a empresa possa alcançar resultados de acordo com os objetivos traçados, ao passo que ao secretário executivo cabe planejar, organizar e controlar a infraestrutura de atuação gerencial. Ainda, [...] a secretária terá sempre as mesmas responsabilidades que seu executivo, porém atuando numa linha hierárquica e funcional diferente. (p. 32). Para Natalense (1995, p. 25), o secretário tem como atribuições o planejamento, a organização e o controle de seus trabalhos rotineiros, como reuniões, preparação de viagens, entre outras atividades da sua competência. Além disso, precisa aplicar o planejamento, a organização e o controle na medida em que auxilia seu gestor a diminuir sua carga de trabalho. É importante também que o profissional haja como um agente facilitador, criando condições para as relações interpessoais, ou seja, mediando e colaborando para que esses contatos fluam entre os diversos públicos que compõem a empresa. Outro aspecto é a capacidade de assumir serviços de apoio, como recepção. Em todas essas atuações, esse profissional estará utilizando o método PDCA de planejar, organizar, controlar e agir. Como podemos identificar, o perfil desse profissional vem se modificando a partir da década de 80, acompanhando as significativas mudanças tecnológicas, as exigências do mercado de trabalho e os novos modelos de administração, pois o cenário exige profissionais com competências técnicas e humanas, atitudes inovadoras que irão beneficiar os processos de gestão e garantir, a esse novo profissional de secretariado, habilidades para o enfrentamento desse mercado cada vez mais competitivo. Destaca-se em Torquato: Minha previsão é de que a secretária tende a assumir maiores responsabilidades na administração dos seus respectivos departamentos, passando a gerenciar as questões rotineiras e a assessorar os chefes, recebendo, para isso, maior soma de poderes decisórios. Em termos de novas funções, imagino, por exemplo, que a secretária será responsável pela coleta de dados, organização e planejamento do budget e planilhas de custos de alguns serviços, controle de despesas, organização e operacionalização do sistema de informações e bancos de dados computadorizados, assessoria especial aos chefes para tomada de decisões sobre clima ambiental e reordenamento de estruturas, supervisão de serviços prestados ao departamento, etc. (1991, p.155). Ao incrementar novas competências ao seu perfil, o Secretário Executivo acompanha as mudanças estabelecidas pelo mercado de trabalho. Essas mudanças ocorreram a partir das exigências do novo mercado mundial e da ágil disseminação do conhecimento, pois esta velocidade de informações gerou ameaças, recessões, forçando, assim, o surgimento de novas formas de gerenciamento das atividades empresariais, refletindo diretamente nas atividades do profissional de secretariado.

5 2.2 Diversidade da atuação do profissional A diversidade de atuação do profissional de secretariado começa por sua formação, pois o mercado de trabalho exige essa multidisciplinaridade devido à necessidade de profissionais que aceitem novos desafios, que explorem de outras maneiras as próprias aptidões, potencialidades e formação acadêmica em áreas completamente distintas de sua formação de origem. Dessa forma, esse profissional busca uma formação contínua para atender às diferentes demandas que o seu cargo exige. Nos dias de hoje, o profissional deve ser multifuncional, ter visão holística e agir integradamente. A multifuncionalidade não só é uma vantagem, mas sim uma meta que as empresas estão tentando alcançar. O profissional deve, principalmente, ter a capacidade de aprender novos conhecimentos e estar preparado para oferecer soluções aos diversos problemas e necessidades enfrentados pela organização. Em suma, a formação generalista que o profissional de secretariado recebe na sua formação acadêmica o remete a administrar os vários processos em diversos tipos de organizações e em diferentes áreas de atuação, tais como: bancos, hospitais, comércio, indústria, advocacia e também em instituições de ensino como gestor, consultor, docente, entre outras funções. Em virtude disso, são gestores de sua carreira e do seu futuro profissional. Portanto, como pode-se identificar, essa profissão é repleta de oportunidades e permite trabalhar em outras áreas de conhecimento e abrangência, o que hoje é um grande desafio em outras profissões. E a gestão por processos é uma dessas áreas relevantes que será apresentada a seguir. 3. GESTÃO POR PROCESSOS O Guia BPM CBOK (2009) define a gestão de processos de negócio ou BPM Business Process Management como uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar (ou projetar), executar, medir, monitorar e controlar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar consistência e resultados alinhados com os objetivos estratégicos da organização, envolvendo, ainda, com ajuda de tecnologia, formas de agregar valor, melhorias, inovações e o gerenciamento dos processos ponta a ponta, levando a uma melhoria do desempenho organizacional e dos resultados de negócios. Essa nova forma de gestão, conforme Patching (1994), citado por Laurindo e Rotondaro (2006, p. 27), pode ser entendida como um enfoque de desenvolvimento organizacional que tipicamente objetiva alcançar melhorias qualitativas de desempenho nos processos, tomando uma visão objetiva e sistêmica das atividades, estruturas e recursos necessários para cumprir os objetivos críticos do negócio. A Figura 01 mostra as diferentes visões entre essas estruturas. A primeira, Estrutura Funcional, respeita muito a hierarquia da empresa. Porém, as pessoas não visualizam o restante do processo, apenas conhecem o que seu setor/departamento realiza. Já a Gestão por Processos faz com que as pessoas ampliem seus conhecimentos, visualizando o processo do início ao fim.

6 Figura 1 - Estrutura funcional versus Gerenciamento por Processos Fonte: Rotondaro (2002) Para entender a gestão por processos (BPM), é necessário entender o que são os processos de negócio. Segundo o Guia BPM CBOK (2009, p. 20), [...] um processo é uma lista definida de atividades ou comportamentos desempenhados por pessoas ou máquinas e tem um ou mais resultados que podem finalizar no encerramento do processo ou em uma entrega para outro processo, com o propósito de atingir uma ou mais metas. Para Cruz (2003, p. 63), processo de negócio é o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes. A Figura 02 representa as entradas no processo, que passa por atividades, onde são agregados valores, até a entrega do produto ou serviço ao cliente.

7 Figura 02 Cadeia de valor do processo Fonte: Autor desconhecido Segundo Manganote (2001), um processo possui um conjunto de atividades que recebem entradas, onde é agregado algum valor, e essas fornecem saídas que serão utilizadas em outras atividades. Já para Campos (1999), um processo é um conjunto de causas que provocam efeitos. Nesse contexto, uma organização é um processo que produz efeitos, sendo que para conseguir produzi-lo, existem vários passos que contribuem para esta realização. Na visão de Rotondaro (2002), é uma sequência de atividades que transformam entradas dos fornecedores em saídas aos clientes, com um valor agregado. Quanto à natureza dos processos, podem ser industriais ou administrativos. Os industriais são aqueles que, como o nome já diz, produzem os produtos da empresa. Já os administrativos são os que dão apoio para os industriais, ou os da área da produção. Independente do ramo da empresa, todas possuem os dois tipos de processos. Em instituições de ensino, por exemplo, o processo de ensino-aprendizagem é o principal produto fornecido ao cliente final, podendo este ser classificado como processo industrial (Cruz, 2003). Rotondaro (2002) considera que existem visões diferentes entre clientes e empresas. A visão do cliente é que a empresa está ali para fornecer um produto e/ou um serviço. Já a empresa possui uma visão de departamentalização, isto é, cada setor desta empresa possui uma visão separada do restante e, assim, possui objetivos de melhoria separadamente. 3.1 Notação para mapeamento de Processos Neste momento, já conhecendo o que são os processos, seus elementos e como identificá-los, é preciso ainda o entendimento destes não só pela sua descrição, mas também pelos seus fluxogramas. O fluxograma possibilita criar um entendimento comum, tornar claros os passos, identificar oportunidades de melhoria (complexidade, desperdício, atrasos, ineficiências e gargalos), e apresentar o funcionamento do processo.

8 Em 2001, com o objetivo de criar uma simbologia mundial para o gerenciamento dos Processos de Negócio, trinta e cinco empresas criaram uma organização, sem fins lucrativos, a Business Process Management Initiative - BPMI. Em maio de 2004 saiu a primeira versão da notação padrão, para modelar processos de negócio, Business Process Management Notation BPMN. O principal objetivo do BPMN é diminuir a distância de entendimento entre os objetivos do projeto, definidos pelos sponsors, a análise de requisitos realizada por analistas e o programa desenvolvido pelos técnicos, reduzindo os riscos do projeto. Isso é possível através de uma notação simples, porém poderosa, e uma visão orientada a processos. O BPMN, dentro da área de modelagem de processos, é a especificação que mais cresce e a única unanimidade, pois praticamente não possui concorrentes. O BPMN pode e deve ser utilizado como ferramenta para a modelagem de processo, no apoio ao desenvolvimento de softwares, e para empresas interessadas em controle de qualidade, certificação ISO ou CMM(i). Por ser o BPMN uma simbologia mundial, essa notação tem como objetivo, desde sua criação, a possibilidade de um entendimento global de seus processos. A utilização deste padrão permite que diferentes empresas e profissionais possam compartilhar conhecimentos e entendimentos sobre o funcionamento das regras de processos em comum. A Figura 03 mostra um exemplo de processo mapeado com a notação BPMN utilizado na Universidade: Figura 3 - Fluxograma do Processo de Elaboração de Projeto de Estágio Fonte: Assessoria de Desenvolvimento Organizacional UNISC, 2010

9 4. GESTÃO DE PROJETOS Onde, Para a Gestão por Processos é necessário criar o projeto de melhoria de processos. Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (PMBOK, 2004). A figura abaixo mostra os processos pelos quais um projeto passa desde sua iniciação até o encerramento. Figura 04 Ciclo de Vida do Gerenciamento de Projetos Fonte: Autor desconhecido A Assessoria de Desenvolvimento Organizacional da UNISC gerencia os projetos de modelagem de processos da APESC. Para melhor condução dos trabalhos e para alcançar os resultados planejados, foram seguidas as práticas de gestão de projetos sugeridas pelo Project Manageament Institute PMI. Assim, é imprescindível que a gestão dos projetos (portfólio) de modelagem de processos seja conduzida sempre procurando priorizar quais os processos devem ter maior foco e quais ações precisam ser conduzidas ao longo do tempo. Essa priorização deve levar em conta o impacto que a melhoria em determinado processo gerará para a melhoria do negócio como um todo. Diante disso, a organização deve gerenciar os processos que impactam em sua Cadeia de Valor, visando à otimização e à racionalização de atividades que não agreguem valor para o

10 cliente/usuário ou que impliquem mais custos do que ganhos de qualidade, a partir do mapeamento, análise, redesenho de processos e, posteriormente, através do monitoramento. Nesse sentido, é igualmente importante estabelecer os objetivos do projeto de melhoria de processos. Esses objetivos devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da organização. Seguem alguns exemplos de objetivos para a implantação de projetos de modelagem de processos: Reduzir custos, prazos e duplicidade de atividades; Aumentar ou obter controle das operações; Unificar/padronizar os processos operacionais; Preparar a escolha/implantação de soluções de TI; Diminuir riscos da concentração de conhecimento; Atender novos padrões de entrega aos clientes; Obter determinada certificação. CONSIDERAÇÕES A partir do ano 2000 a gestão por processos surge com força nas empresas. Com o aumento da concorrência no mercado, as empresas começam a analisar seus processos, sempre visando à satisfação do cliente. Segundo Laurindo e Rotondaro (2006), as empresas tiverem que começar a melhorar seus desempenhos, reavaliar os valores de seus produtos e conhecer seus processos de forma sistêmica e integrada. Para que as empresas se mantivessem no mercado, elas tiveram que começar a se preocupar com a qualidade de seus produtos, serviços e informações. Nesse momento surge o papel do Analista de Processos, que deve possuir uma visão holística da empresa. Esse novo profissional surgiu com o objetivo de mapear, implantar e melhorar os processos da organização. Sua principal função é criar, quando o processo ainda não existe, documentar o já existente, realizar um estudo detalhadamente e desenhar o fluxograma, com o intuito de propor otimizações que destaquem sua eficiência, velocidade e produtividade. (CRUZ, 2000) Dessa forma, percebe-se na prática junto aos projetos que estão em desenvolvimento, na Universidade de Santa Cruz do Sul, que o profissional de Secretariado Executivo vem colaborando para alavancar a evolução e o alcance de resultados eficazes na gestão por processos. A seguir estão elencados alguns dos projetos que vêm sendo executados por esses profissionais: Automatização da Solicitação de Compras; Automatização da Solicitação de Movimentação de Bens Patrimoniais; Redesenho dos processos da Área da Saúde para informatização; Projeto Novo Olhar Redesenho dos Processos de Ensino para informatização e automatização; Gestão Documental e GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos), entre outros. Esse profissional atua na Assessoria de DO, durante a execução desses projetos, como Analista de Processos, tem a responsabilidade de planejar, conduzir reuniões junto às equipes de trabalho, gerenciar e controlar para que os projetos sejam finalizados dentro do prazo e

11 com os resultados esperados. Além disso, é esse profissional que identifica os processos da área, mapeia na notação BPMN, para após redesenhá-los. Os objetivos desses projetos de Redesenho dos processos podem ser diferentes, como por exemplo: Documentação para controle; Automatização do processo; Otimização com redução de custos e agilidade; Desenvolvimento de sistemas aderentes aos processos. É importante lembrar que para realização esses e os demais projetos são realizados e gerenciados através de uma metodologia de Gestão por Processos e Projetos, ou seja, o profissional de Secretariado Executivo está envolvido em assuntos da atualidade, em ascensão no mercado. Muitas empresas estão apenas planejando ou já estão implantando escritórios de processos, locais que terão o mesmo papel que a Assessoria de Desenvolvimento Organizacional desempenha na Universidade. Dessa forma, podemos ter a certeza de que estes serão locais, onde os futuros e atuais profissionais de secretariado poderão realizar suas atividades. Com um perfil de formação multidisciplinar que abrange boa comunicação interpessoal, postura ética, criatividade, iniciativa, visão sistêmica e espírito empreendedor, ressalta-se a importância desse profissional na área gerencial das empresas, na execução de projetos inovadores, assim como os profissionais do Secretariado vêm alavancando a gestão por processos na UNISC. REFERÊNCIAS Artigonal. Diretório de Artigos Gratuitos. 2009. A profissão de Secretariado. Disponível em:<http://www.artigonal.com/carreira-artigos/a-profissional-de-secretariado-1245470.html>. Acesso em: 02 de mar. 2010. ASSUNÇÃO, M. A.; MENDES, P. J. V. Mudança e Gestão de Processo em Organização Pública. Congresso Internacional del CLAD. Anais... Santo Domingo: CLAD, 2000. 14p. BITENCOURT, Maurício. Modelagem de Processos com BPMN. Jun. 2007. Disponível em: < http://www.baguete.com.br/artigosdetalhes.php?id=320>. Acesso em: 15 mar. 2010. BPM CBOK, Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge, versão 2.0. Disponível em: www.abpmp.org. 2009. BPMN, Business Process Management Notation. Disponível em: www.bpmn.org. 2009. BRASIL. Lei n.o 6.556, de 5 de setembro de 1978. Dispõe sobre a atividade de Secretário e dá outras providências. Brasília, DF: Senado. Disponível em: <http://www.sisergs.com.br/leis.php>. Acesso em: março 2010. BRASIL. Lei n.o 7.377, de 30 de setembro de 1985. Dispõe sobre o exercício da profissão de Secretário e dá outras providências. Brasília, DF: Senado. Disponível em: <http://www.sisergs.com.br/leis.php>. Acesso em: março 2010. BRASIL. Lei n.o 9.261, de 10 de janeiro de 1996. Altera a redação dos incisos I e II do art. 2º, o caput do art. 3º, o inciso VI do art. 4º e o parágrafo único do art. 6º da Lei nº 7.377, de 30 de

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