Palavras Chaves: Administração da Produção, Qualidade, Gestão da Qualidade Total.

PROCESSOS DA QUALIDADE APLICADO À PRODUÇÃO DE DUTOS DE AR CONDICIONADO: UM ESTUDO SOBRE A EFETIVIDADE NA APLICAÇÃO DA QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA E EFICÁCIA OPERACIONAL EM UMA FÁBRICA X DE PERNAMBUCO Claudia Clemente Pereira Administradora graduada pela Faculdade Maurício de Nassau - PE Patrícia Barbosa de Albuquerque Administradora graduada pela Faculdade Maurício de Nassau - PE Janaina dos Santos Pereira Simões Administradora graduada pela Faculdade Maurício de Nassau - PE Emerson de Souza Barros Professor do Departamento de Administração da Faculdade Maurício de Nassau Mestre (UFPE) RESUMO O presente trabalho trata da importância do Sistema de Qualidade Total como estratégia e ferramenta para proporcionar vantagem competitiva às empresas na busca intensa de seus objetivos de satisfação dos clientes. Descreve como uma fábrica utilizou as ferramentas de qualidade para conquistar diferencial competitivo e organizar, melhorar a qualidade, a produtividade e competitividade em relação ao mercado. O estudo de caso mostrou a relação entre o Sistema de Gestão da Qualidade como estilo de gestão, a transformação do processo produtivo e o aumento da produtividade. A metodologia utilizada para tal, quanto aos fins, foi a pesquisas exploratória, descritiva e explicativa; e, quanto aos meios, bibliográfica baseada em consultas a livros e sites correlatos. Identificou-se que as indústrias conseguem obter melhoria significativas em seus processos pela aplicação estratégica das ferramentas da qualidade. Palavras Chaves: Administração da Produção, Qualidade, Gestão da Qualidade Total. ABSTRACT This paper deals of the importance of Total Quality System as strategy and tool for realize competitive advantage for companies in the intensive search of its goals of customer satisfaction. Its describe how a manufacture factory used quality tools to achieve competitive advantage and organize, improve the quality, productivity and competitiveness in relation to the market. The case study showed the relationship between the Quality Management System as a style of management, the transformation of the production process and increasing productivity by aplication of strategt and operational efficiency. The methodology used for such purposes have been to exploratory research, descriptive and explanatory, and, as to the means, based on bibliographical queries related to books and websites. It was found that the industry can achieve significant improvement in its processes through strategic application of quality tools. Keywords: Production Management, Quality, Total Quality Management.

1. INTRODUÇÃO Administrar hoje é enfrentar muitos e diferentes desafios, isto é, resolver problemas que exigem conhecimentos e técnicas administrativas multidisciplinares. Nos dias de hoje, a administração revela-se como uma área do conhecimento humano repleta de complexidade e desafios. (CHIAVENATO, 2003, p.2). Um mercado cada vez mais competitivo e exigente obriga as empresas a buscarem técnicas e adotarem práticas que as faça cada fez mais competitivas. Uma dessas técnicas é a Gestão da Qualidade Total GQT ou TQM, adotada por empresas de todo mundo para melhorar seus sistemas e processos produtivos, Argumenta-se que a administração da qualidade total (TQM total quality management) seja a mais significativa das novas idéias que apareceram no cenário da administração da produção nos últimos anos. (SLACK et al., 2009, p.502). Mas como o gerenciamento da Qualidade pode ajudar a melhorar a produção e aumentar a competitividade das empresas? E como utilizar esta ferramenta? Este artigo apresenta uma proposta de pesquisa que tem por objetivo analisar como a Gestão da Qualidade Total pode melhorar a eficiência, eficácia e produtividade de uma fábrica de Dutos de Ar Condicionado e aumentar sua vantagem competitiva. A Gestão da Qualidade está se tornando uma das mais importantes ferramentas para melhoria da competitividade das empresas, Parece que estamos vivendo uma revolução da de qualidade. Há uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma organização considerável vantagem competitiva. (SLACK et al., 2009, p.411)., atualmente, empresas certificadas são consideradas possuidoras de um diferencial competitivo diante da concorrência. Saber como gerenciar processos, como reduzir custos e como gerenciar os colaboradores pode fazer toda a diferença para conquistar o cliente, Boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devoluções e, mais importante, boa qualidade gera consumidores satisfeitos. (SLACK et al., 2009, p.411). Pois as empresas míopes, que não estão levando em consideração este cenário, estão correndo o risco de em curto espaço de tempo simplesmente ficarem fora do mercado. Toda empresa precisa definir sua estratégia de negócios de forma consciente, definir seu público alvo, conhecer o mercador que pretende atuar e como se comporta a concorrência que vai enfrentar. Para atingir o sucesso e se posicionar no mercado, é necessário definir a estratégia e implementar a gestão adequada, saber qual a sua realidade atual, ou seja, onde está, para poder estabelecer onde deseja chegar, quais seus objetivos. Definidos os objetivos, devem ser traçados os planos para atingir esses objetivos. A Gestão de Qualidade pode ser usada como um dos pilares desta estratégia a ser definida, pois influencia na definição do foco e da busca da excelência no que realmente importa: a satisfação do cliente. As atividades manufatureiras e operacionais passam a contribuir também com eficácia, uso de critérios de desempenho com base em indicadores de qualidade como: confiabilidade, prazos, flexibilidade, etc., as atividades operacionais passam a ser pensadas de forma estratégica. Este estudo se justifica porque se pretende mostrar como a gestão da qualidade pode melhorar produtividade e transformar o sistema de produção de uma fábrica de dutos. A Gestão da Produção é uma das principais funções de uma empresa, e o estudo de suas técnicas e conceitos são aplicáveis à tomada de decisão estratégica. Por conseqüência a área de produção é cada vez mais exigida e são necessários esforços cada vez mais apurados para conseguir melhores resultados de produtividade no cumprimento das prioridades competitivas. Com isso, a importância da gestão da produção fica ressaltada dentro das empresas, que se vê obrigada a procurar melhores custos, melhores prazos de entrega, e flexibilidade no atendimento das necessidades do cliente.

A evolução dos negócios e o aumento da concorrência vêm obrigando organizações a se preocuparem cada vez mais com a produção de seus produtos e serviços, gerando uma constante busca na melhoria da qualidade. Os consumidores estão a cada dia mais exigentes e a concorrência cada vez mais acirrada. Qualidade proporciona uma melhor condição de concorrência e competitividade. A Gestão de Qualidade proporciona redução de desperdícios e elimina retrabalho, resultando em redução de custos produtivos. Além de conquistar da confiabilidade e satisfação das necessidades dos clientes. Como pano de fundo para elencar as transformações oriundas do uso dos Processos da Qualidade está a empresa X, uma fábrica de Dutos para Sistemas de Ar Condicionado. Embora seja uma das poucas empresas do estado de Pernambuco e região a produzir este tipo de produto, perdia muitos negócios para empresas de outros estados e regiões devido ao alto custo de produção que resultava em produtos mais caros que os da concorrência. O fato comumente veiculado no meio acadêmico e científico é que a implantação de um sistema de de Qualidade proporciona redução de desperdícios com refugo, retrabalho, produtos com defeituosos e com falta de qualidade, resultando em redução de custos produtivos e dos prazos de entrega da produção, levando a uma melhoria da competitividade no mercado e na confiabilidade e o benefício percebido pelo cliente. Com o mundo globalizado onde, de um lado existem oportunidades inéditas de prosperidade econômica, e por outro lado é extremamente exigente e competitivo, a Gestão de Qualidade tornou-se uma importante estratégia de negócio para usufruir das novas oportunidades. Dessa forma lançou-se o seguinte problema de pesquisa: Como a aplicação efetiva de Processos de Qualidade na Produção modificou os processos produtivos diretamente na Fábrica X pernambucana? Para auxiliar na pesquisa em questão formatou-se o seguinte objetivo: Mostrar como a implantação dos Processos de Qualidade transformou o modo de produção da fábrica de Dutos em Pernambuco, através da implantação de estratégia para qualidade e eficácia operacional, tendo aumentado sua produtividade de forma efetiva. 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1 GESTÃO / ADMINISTRAÇÃO Administrar nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não lucrativa. A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e dos controles de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a administração é imprescindível para existência, sobrevivência e sucesso das organizações. (CHIAVENATO, 2003, p. 2) Administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos (MAXIMIANO, 2000, p. 25) citado por (DA SILVA e RIBEIRO, 2010, p. 112). A principal razão de estudar gestão como administração é por certo seu impacto sobre o desempenho das organizações (MAXIMIANO, 2000, p. 25) citado por (DA SILVA e RIBEIRO, 2010, p. 112). Gestão é a habilidade e a arte de liderar pessoas e coordenar processos, a fim de realizar a missão de qualquer organização. O termo gestão é a tradução atualizada da palavra inglesa management. Por muito tempo, no Brasil, usou-se outra palavra: administração. Mas ela tinha a desvantagem de aludir, sobretudo, ao patrimônio

físico e monetário. Ainda hoje, os dois termos alternam-se. Vários livros traduzidos do inglês usam tanto gestão quanto administração para management (MURAD, 2007, p. 71) citado por (DA SILVA e RIBEIRO, 2010, p. 109). Administrar é planejar a estrutura e a estratégia da organização, é tomar decisões e gerenciar atividades que tornam possível atingir os objetivos traçados no planejamento. Para isso utiliza a gestão de pessoas que o principal recurso da organização e coordena processos. A Administração é a função essencial, não apenas para a continuidade, mas para o sucesso da organização. 2.2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. (SLACK et al., 2009, p. 25). As atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazos se inter-relacionam, muitas vezes, de forma extremamente complexa. Como tais atividades, na tentativa de transformar insumos, tais como matérias primas, em produtos acabados e / ou serviços, consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto final. É o objetivo da administração da produção a gestão eficaz dessas atividades. Dentro desse conceito encontramos a administração da produção / operações em todas as áreas de atuação dos diretores, gerentes, supervisores e / ou qualquer colaborador da empresa (MARTINS e LAUGENI; 2005, p. 6). Em uma empresa, a área de produção é responsável por desenvolver produtos ou serviços a partir de insumos (materiais, informações, consumidores) através de um sistema lógico criado racionalmente para realizar essa transformação. Slack (1999, p. 25) simplifica o conceito de administração da produção dizendo que se trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. (GUEDES; 2008). A organização por sua fez precisa desenvolver produtos ou até mesmo serviços através de um sistema lógico, isto é, que raciocina com justeza, exatidão, coerência, para que assim haja a transformação perfeita. O sistema de produção por sua vez divide-se em partes como a macro operações e micro operações onde respectivamente uma corresponde á produção principal e a outra refere-se as produções menores que alimentam e ao mesmo tempo dá o sustento a macro organização. 2.3 PRODUTIVIDADE A produtividade gera lucro que, reinvestido, é o único caminho seguro para geração de empregos. (CAMPOS, 1992, p.11). Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e / ou melhor com cada vez menos. Pode-se pois, representar produtividade como o quociente entre o que a empresa produz ( OUTPUT ) e o que ela consome ( input ). (CAMPOS, 1992, p.2). Produtividade é a proporção entre o que é produzido e os recursos utilizados para se atingir esta produção. 2.4 CADEIA DE SUPRIMENTO

À medida que as empresas se têm tornado mais focalizadas num conjunto restrito e bem definido de tarefas, comprando cada vez mais materiais e serviços de fornecedores especiais, a contribuição das funções de compra e suprimentos tem aumentado de importância Pelo lado da demanda da empresa, aceita-se que até 25% dos custos totais recaem sobre a cadeia de distribuição que distribui os bens e serviços aos clientes. Esse fluxo de materiais e informações que flui através da empresa, desde a atividade de compras, passando pela produção e indo até os clientes, mediante uma atividade de distribuição ou serviço de entrega, é a rede ou cadeia de suprimentos imediata. (SLACK et al., 2009. p. 304). Uma cadeia de suprimentos como um todo pode ser vista como o fluxo de água num rio: organizações localizadas mais perto da fonte da original do suprimento são descritas como estando à jusante, enquanto aquelas localizadas mais próximas dos clientes finais estão à montante (entretanto, o fato de uma empresa ser considerada como estando à jusante ou à montante depende da exata posição de sua unidade produtiva dentro do fluxo). (SLACK et al., 2009. p. 307). A gestão da cadeia de suprimentos apresenta-se no atual ambiente de negócios como uma ferramenta que permite ligar o mercado, a rede de distribuição, o processo de produção e a atividade de compra de tal modo que os consumidores tenham um alto nível de serviço ao menor custo total, simplificando assim o complexo processo de negócios e ganhando eficiência. (Balllou et al., 2000; Chistopher, 2001; Bowersox e Closs, 2001) citados por (COSTA, RODRIGUEZ e LADEIRA, 2005, p. 1) A cadeia de suprimento pode ser considerada como uma rede na organização, onde estão envolvidos vários processos e também atividades, com objetivo o fornecimento de produtos e serviços e a finalidade de ligar o mercado, distribuição, processo de produção, atividade de compra e os consumidores, cada vez mais com uma variedade de serviços de alto nível e menor custo, simplificando o complexo processo de negócios e ganhando mais eficiência de forma a satisfazer os clientes. 2.5 QUALIDADE A ASQ 2010 (American Society for Quality Sociedade Americana para a Qualidade) define Qualidade como Um termo subjetivo, para o qual cada pessoa, ou setor, tem a sua própria definição. Em sua utilização técnica, a qualidade pode ter dois significados: 1 As características de um produto ou serviço, que dão suporte (ou sustentação), à sua habilidade em satisfazer requisitos especificados ou necessidades implícitas e; 2 Um produto ou serviço livre de deficiências. Com a contribuição de autores como Juran, Deming e Feigenbaun, a partir da década de 50, o conceito de qualidade foi ampliado de perfeição técnica em projeto e fabricação para adequação do produto ao uso, a partir da perspectiva do mercado, incluindo outros atributos, mais amplos e não necessariamente com ênfase em desempenho técnico superior. (CARPINETTI, 2010, p.1). O verdadeiro critério da boa qualidade é a referência do consumidor. É isso que garantirá a sobrevivência da empresa: a preferência do consumidor pelo seu produto em relação ao seu concorrente, hoje e no futuro. (CAMPOS, 1992. P.2).... alguns conceitos da qualidade bem aceitos (e corretos), sempre envolvendo a figura do cliente, como os seguintes:

Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina (EOQC Organização Européia de Controle da Qualidade, 1972). Qualidade é adequação ao uso (Juran e Gryna, 1991). Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer (Jenkins, 1971) Nesses conceitos, há várias indicações de ações para Gestão de Qualidade. (PALADINI, 2004. P. 31). Qualidade então é simplesmente o atendimento das exigências dos clientes e isso tem sido expresso de muitas maneiras por outros autores: adequação á finalidade ou uso Juram. a totalidade dos aspectos e características de um produto ou serviço, importantes para que ele possa satisfazer ás necessidades exigidas ou implícitas BS- 4778,1987 (ISSO 8404,1986) Vocabulário da Qualidade: Parte I Termos Internacionais. a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presente e futuras - Deming. o total das características de um produto e de um serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá ás expectativas do cliente Feigenbaum. conformidade com as exigências - Crosby. (OAKLAND, 1994, p.15). Qualidade é uma das variabilidades do serviço, e que faz parte das características esperadas dos produtos. Qualidade é um conceito subjetivo que depende diretamente de fatores individuais e está relacionado às percepções de cada indivíduo em qualquer situação, depende sempre de alguns fatores, que se alterados, podem modificar a nossa percepção da qualidade. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou serviço prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição. 2.6 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Juran conceituou a GQT como o sistema de atividades dirigidos para se atingir clientes satisfeitos (delighted) empregados com responsabilidade e autoridade (empowered), maior faturamento menor custo. Já o Departamento de Defesa dos EUA conceituou a GQT como atividades de melhoria continua envolvendo todos em uma organização em um esforço totalmente integrado na direção da melhoria do desempenho em cada nível da organização. Esta melhoria de desempenho é direcionada para satisfazer objetivos como qualidade, custo, prazo, missão e objetivos. [...] Essas atividades são focadas no aumento da satisfação do cliente / usuário. (CARPINETTI, 2010. P.23). O conceito básico a ser adotado será o apresentado pela NBR ISO 9000, que define qualidade como grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos (Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000:7). A partir dessa definição, pode-se resumir gestão da qualidade, portanto, como a forma de gestão de uma organização, definida pela alta direção, tendo como base as necessidades dos seus clientes, baseada na identificação de requisitos de qualidade do produto ou serviço, no estabelecimento de um planejamento para que esse padrão seja atingido e na constante busca pela melhoria, em todos os seus aspectos, visando à satisfação dos clientes e a eficácia da organização. (VALLS, 2004. P.173)

Na prática Qualidade Total é uma técnica administrativa formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados de planejamento de objetivos, controle do processo e melhoria contínua, para obter bens e serviços de melhor qualidade e custos reduzidos, objetivando atender as exigências e a satisfação dos clientes e a eficácia da organização. 2.7 CERTIFICAÇÃO A certificação envolve um processo longo (1 a 2 anos), que, para ser levado a bom termo, necessita desenvolvimento de toda a organização na questão. A certificação é importante porque facilita a comercialização dos produtos na comunidade européia e em outros países. O certificado pode servir como uma referencia entre empresas e cliente potenciais, especialmente quando o fornecedor é novo para o cliente, ou distante geograficamente. (MARTINS e LAUGENI, 2005, p. 513). A certificação dos Sistemas de Gestão atesta a conformidade do modelo de gestão de fabricantes e prestadores de serviço em relação a requisitos normativos. Os sistemas clássicos na certificação de gestão são os de gestão de qualidade, baseado nas normas NBR ISO 9001 e os sistemas de gestão ambiental, conforme as normas NBR ISO 14001. (INMETRO, 2010) Podemos interpretar certificação como sendo a avaliação de um processo, seguindo algumas normas e critérios, no intuito de verificar o cumprimento dos requisitos solicitados, e ao final emite um certificado que atesta a capacidade da empresa em fabricar produtos e realizar serviços que atendem as normas solicitadas, transmitindo a certeza de uma marca de conformidade, que será associada a imagem da instituição. 2.8 ISO Como "International Organization for Standardization" teria diferentes siglas em diferentes idiomas ("IOS" em Inglês, "OIN" em francês para a Organização Internacional de Normalização), seus fundadores decidiram dar-lhe também um nome curto, para todos os fins. Eles escolheram o "ISO", derivado do grego isos, que significa "igual". Seja qual for o país, seja qual for a língua, a forma abreviada do nome da organização é sempre ISO.. (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION, 2010, tradução nossa). A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, é uma entidade não governamental criada em 1947 com sede em Genebra - Suiça. O seu objetivo é promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica. (ISRAELIAN et al., 1996) ISO é uma sigla que representa um instituto internacional não governamental a International Organization for Standardization", que está presente em vários países e tem o objetivo de desenvolver normas a atividades para padronização de processos, que representem e traduzam o consenso dos diferentes países do mundo. 2.9 ISO 9001:2008 Modo de gestão de um organismo centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros e que visa ao sucesso a longo prazo pela satisfação do cliente, e vantagens para todos os membros dos organismo e para sociedade. (WEILL, 2005, p. 12).

Estabelece um conjunto de atividades interdependentes, que interagem formando um sistema de atividades (requisitos) de gestão da qualidade, com o objetivo comum de gerenciar o atendimento dos requisitos dos clientes na realização do produto e entrega de pedidos. (CARPINETTI, 2010. P. 51). A ABNT NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade que podem ser usados pelas organizações para aplicação interna, para certificação ou para fins contratuais. Ela está focada na eficácia do sistema de gestão da qualidade em atender aos requisitos dos clientes. (NORMA BRASILEIRA ABNT NBR ISO9001, 2008, p. viii) A ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações. (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMA TÉCNICAS/CB-25, 2008, p. 1) A ISO 9001:2008 é uma norma da série ISO 9000 que especifica requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade, tem o objetivo de estabelecer normas de padronização e controle de processos que venha a garantir que a empresa trabalha em conformidade com os padrões de qualidade, leis e regulamentos aplicáveis. Conquistando a confiança do mercado para o fato que a empresa fornece produtos e ou serviços capazes de atender as necessidades e expectativas dos clientes. 3. ESTUDO DE CASO Para comprovarmos a importância da implantação de um Sistema de Qualidade, faremos um estudo na fábrica de dutos X em Pernambuco, que implantou o sistema em suas instalações. A Fábrica X é uma empresa de engenharia, especializada em obras de sistema de climatização para fins de conforto e processos, em hotéis, indústrias, etc. Sua fábrica é pioneira no Nordeste na produção de dutos ovais e circulares, conformados a frio. Produz toda a sua linha para condução de ar em aço galvanizado ou alumínio. Os dutos, tanto ovais, redondos e convencionais hoje são produzidos por processo contínuo não poluente, garantindo alta qualidade, exatidão nas medidas, economia e rapidez na execução. Além dos dutos, são fabricados acessórios como: perfis, cantos e garras para flangeamento de dutos do sistema TDC. Porém, até 2008, a produção não era diversificada, e nem controlada efetivamente segundo os rigorosos ditames de um Sistema de Qualidade aplicado aos processos de fabricação. Contudo, existiam dificuldades que aumentavam os custos de fabricação do produto, problemas como desperdício de material na fabricação, falta de peças no conjunto enviado a obra, peças defeituosas ou com qualidade de acabamento reprovada, problemas no lay out da fábrica que causava atrasos no processo, acúmulo de entulho e material sem utilidade. A partir da implantação do sistema de qualidade a empresa passou a utilizar várias ferramentas de qualidade oriundas do modelo japonês de produção, passando a trabalhar com as técnicas de produção Just in Time, 5S e Kanban, mapeou otimizou e documentou seus processos, implantou o PDCA de melhoria contínua de qualidade. 3.1 PROGRAMA 5S

Etapa inicial e base para implantação da Qualidade Total, o Programa 5S é formado por cinco passos e seu nome é devido cada passo ser iniciado pela letra S das 5 palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. O programa 5S tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de trabalho. Significado das Palavras: Seiri - SENSO DESCARTE: Separar o útil e descarta o desnecessário. Seiton - SENSO ARRUMAÇÃO: Ordenar o útil em seu devido lugar. Seiso - SENSO LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho. Seiketsu - SENSO SAÚDE: Não permita quea sujeira entre. Shitsuke - SENSO DISCIPLINA: Manutenção, rotinizar e padronizar a aplicação dos "S" anteriores. O resultado da implantação do programa de 5S foi uma transformação no layout da fábrica e o descarte de todo entulho, bem como a organização e otimização dos espaços. Alocou-se cada atividade de produção em centros específicos de produção. Homens, máquinas e materiais começaram a ser agrupados em centros de trabalho que promoviam agilidade de produção e escoamento contínuo de peças do almoxarifado. Práticas como essa são altamente benéficas no meio industrial, uma vez que pessoas e máquinas convivem com uma série de materiais, componentes e processos que precisam estar alinhados com a filosofia de produção da empresa, sendo esta voltada para a qualidade e produtividade, sem excessos e com promoção da qualidade de vida no trabalho. 3.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE FABRICAÇÃO Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo. Os diagramas de fluxo de processos permitem detalhar mais o projeto e sua avaliação. (SLACK et al., 2009. p. 307). Foi realizado um mapeamento do processo de fabricação dos Dutos e o resultado foi um fluxograma que mostrou um processo sem nenhuma forma de controle ou verificação de variabilidade ou falha nos produtos conforme mostra a Figura 1.0, o que resultava em muito desperdício. Após uma análise do processo existente e a descoberta de todas suas falhas, foi elaborado um novo fluxograma de processo de acordo com as necessidades de controle verificadas Figura 2.0.

Figura 1.0 Fluxograma de processo de fabricação de dutos antes da implantação do TQM Início 1 Oportunidade de negócio Licitação Prospecção Orçamento 1 Não Contrato efetivado? Sim Fornecedores Pedido de compra Compra de materiais e qualificação de fornecedores 2 Planejamento do processo de fabricação Fabricação Entrega do produto Recebimento de materiais Recebimento e armazenagem de materiais Fim 2 Fonte: Elaborado pelos autores com base em observação Direta na Fábrica X (2010)

Figura 2.0 Fluxograma de processo de fabricação de dutos depois da implantação do TQM Início 1 Oportunidade de negócio Licitação Prospecção Orçamento 1 Não Contrato efetivado? 3 Sim Planejamento do processo de fabricação Fornecedores Compra de materiais e qualificação de fornecedores Pedido de compra Não Ferramental Próprio? Manual de Descrição de Cargos Recebimento de materiais Sim Treinamento Registro de inspeção Inspeção de Materiais Análise e disposição de produto não conforme Não Recebimento conforme? Sim Recebimento e armazenagem de materiais Controle de medições Ordem de Fabricação Fabricação Controle de produto fornecido pelo cliente Procedimento operacional Inspeção de tarefas e sua situação Registro de inspeção Identificação e rastreabilidade Inspeção OK? Sim Não Análise e disposição de produto não conforme Relatório de Ação Corretiva 2 Fonte: Elaborado pelos autores com base em observação Direta na Fábrica X (2010)

2 Check-list de Inspeção Final Inspeção final para entrega do produto ao cliente Inspeção OK? Não Análise e disposição para produto não conforme Relatório de melhoria Sim Entrega do produto Satisfação do cliente 3 Retroalimentação Fonte: Elaborado pelos autores com base em observação Direta na Fábrica X (2010) 3.3 ESTRUTURA DOCUMENTAL O Sistema da Qualidade da empresa, além de outros recursos, apóia-se num conjunto de documentos normativos padronizados e documentados envolvendo neste nível: Manual da Qualidade (MQ): é o documento que estabelece o Sistema de Gestão da Qualidade da empresa; Procedimento Sistêmico (PS): é o documento que descreve as atividades dos departamentos e/ou setores da empresa envolvidos nos processos necessários para implantar os elementos do sistema da qualidade; Registros da Qualidade: parte da documentação que fornece evidência objetiva de atividades realizadas ou resultados obtidos; Procedimento Operacional (PO): é o documento que descreve as rotinas de execução dos serviços controlados, ou seja, aqueles que interferem na qualidade do produto final; Catálogo de Material (CM): é o documento que descreve as condições de aquisição, recebimento, armazenamento e manuseio dos materiais controlados; Catálogo de Equipamento de Inspeção (CEI): é o documento que determina os equipamentos necessários à inspeção dos materiais, processos e produtos, e suas formas de calibração e/ou verificação; Manual de Descrição de Cargos (MDC): é o documento que determina as competências exigidas para os cargos e funções definidos pela empresa; Documentos de Origem Externa (Normas, Códigos, Requisitos Legais etc.).

Figura 3.0 Mostra a estrutura da documentação de qualidade MQ PS PO / CM / CEI / MDC REGISTRO Fonte: Elaborado pelos autores com base em observação Direta na Fábrica X (2010) Procedimentos aplicáveis São os seguintes os Procedimentos Sistêmicos: IDENTIFICAÇÃO PS. 01 PS. 02 PS. 03 PS. 04 PS. 05 PS. 06 PS. 07 PS. 08 PS. 09 PS. 10 PS. 11 DESCRIÇÃO Controle de documentos e registros da qualidade Recrutamento e Seleção Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal Processos relacionados a Clientes Aquisição de material, Qualificação e Avaliação de Fornecedores Recebimento, Inspeção, Manuseio e Armazenamento de materiais Identificação e rastreabilidade Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento Auditoria Interna Controle de Produto Não - Conforme, de Ações Corretivas, Preventivas e de Melhorias Análise Crítica pela Direção Dessa forma a empresa padronizou, documentou e possibilitou o controle de seus processos, permitindo assim que o trabalho fosse realizado de forma mais eficaz e diminuindo a possibilidade de erro e não conformidade. E o manual da Qualidade permite que todos os funcionários tenham uma fonte de consulta sobre como proceder em relação à Política de Qualidade da empresa.

3.4 CONTROLE JUST IN TIME A empresa passou a utilizar o método Just in Time, que visa à produção exatamente no momento necessário, para evitar estoque, entregando os produtos no prazo solicitado pelo cliente. Um acordo com os fornecedores principais possibilitou a utilização deste método, pois quando o suprimento de matéria prima (chapa de aço galvanizada, chapa inox e chapa de alumínio) está na quantidade limite o fornecedor é imediatamente avisado e a entrega é efetuada na quantidade desejada para a produção acontecer em ritmo normal. O Just in Time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na quantidade correta, no momento e local corretos utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. (SLACK et al., 2009, p. 355). 3.5 CONTROLE KANBAN O controle Kanban é utilizado na empresa, pois a produção passou a ser puxada, uma etapa da fabricação puxa o produto semi-acabado da etapa anterior, possibilitando o Just in time ocorrer em seu fluxo normal, haja vista processo semi automatizados ou manuais manipularem a informação de demanda de um centro de trabalho a outro dentro da fábrica. Esse sistema tem promovido ganhos significativos, uma vez que O controle kanban é um método de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado. Kanban é a palavra japonesa para cartão ou sinal (SLACK et al., 2009, p. 368). 3.6 PDCA O método mais genérico de processo de melhoria contínua é o PDCA, ou ciclo Deming. (CARPINETTI, 2010. P.14). Método de melhoria contínua PDAC consiste em quatro etapas: Planejamento (PLAN) - Etapa de identificar o problema, pesquisar suas causas e planejamento das soluções, definindo metas e os métodos pelos quais estas serão atingidas. Execução (DO) - Etapa de treinamento do método para executado, execução do plano e coleta de dados para verificação do processo. Verificação (CHECK) - Etapa que verifica se o plano está sendo executados de acordo com o planejado e compara se os resultados estão de acordo com a meta. Ação Corretiva (ACTION) - Etapa que atua sobre os desvios verificados na etapa anterior, atua para corrigi-los e se necessário reiniciar o ciclo PDCA. Com a política e os objetivos da qualidade, os resultados de auditorias, a análise de dados, as ações corretivas e preventivas e a análise crítica da administração a Fábrica X utiliza o PDCA como processo para melhoria contínua. São mantidos procedimentos documentados, e há um esforço contínuo por parte da gestão e colaboradores envolvidos, em interpretá-los, de acordo com os manuais e procedimentos elucidados anteriormente, para análise crítica de não-conformidades e implementação de ações corretivas e preventivas. Para identificação de problemas ocorridos em qualquer etapa da produção para se achar uma solução adequada é usado uma ferramenta de qualidade chamada de PDCA. É reunida toda a equipe de produção envolvida na determinada não conformidade faz-se um

estudo com analise da causa raiz e soluções encontrada e aprovada por todos componentes da equipe. Segue abaixo a estrutura do PDCA utilizado na Fábrica X: Figura 4.0 exemplo do PDCA utilizado na empresa Fonte: Elaborado pelos autores com nos Manuais na Fábrica X (2010) Ação Preventiva As ações Preventivas tomadas pela Fábrica X são apropriadas ao impacto dos problemas, visando eliminar as causas de não-conformidades potenciais para prevenir sua ocorrência conforme definido no PS.09 - Controle de Produto Não - Conforme, de Ações Corretivas, Preventivas e de Melhorias. Ação Corretiva As ações corretivas tomadas pela Fábrica X, são apropriadas ao impacto dos problemas encontrados nos processos, visando eliminar a causa das não-conformidades de forma a prevenir sua repetição conforme definido no PS.09 - Controle de Produto Não - Conforme, de Ações Corretivas, Preventivas e de Melhorias. Desta forma a Fábrica X consegue, atualmente, com a implantação do sistema de Gestão da Qualidade evidenciar de forma clara as ações para melhoria contínua, identificar, resolver e eliminar problemas de não conformidade em seus produtos, melhorando os processos a cada dia. Evitando que peças não conforme cheguem ao cliente, obtendo confiabilidade de seus produtos perante o mercado. Depois de efetuadas todas as adequações, foi alcançado um ganho econômico ainda maior que o previsto, já que a produção media da empresa aumentou consideravelmente, o desperdício e índice de retrabalho diminuiu proporcionalmente com uma alta confiabilidade na qualidade do produto final.

Figura 5.0 Comparativo mensal de produção Fonte: Elaborado pelos autores com nos Manuais na Fábrica X (2010) De acordo com a planilha acima, nota-se nitidamente a evolução da produção, mesmo apresentando altos e baixo devido à demanda da produção e o período de implantação dos procedimentos de qualidade. A média geral do ano de 2008 foi de 27.017,70 kg e a de 2007 foi de 22.393,00 o que dá uma diferença de 4.624,71kg a uma custo médio de R$ 7,00, gerando um faturamento de aproximadamente R$ 32.372,00. Analisando ainda a tabela a Fábrica X teve uma diminuição no desperdício de 3% em relação à média anual de 2007, ou seja, uma economia em torno de R$ 5.600,00. Comparando a produtividade de kg por dia a um acréscimo produtivo ao redor de 600 kg por dia no último mês deste trabalho, em agosto. Analisando alguns pontos de melhoria que poderiam ser implantados pela empresa, entendemos que a Fábrica X deveria utilizar, como sugestão e em complementação ao Sistema de Gestão adotado, a ferramenta Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) que é a extensão da prática de controle da qualidade e é formado por um pequeno grupo entre 3 e 7 funcionários que se unem para conduzir atividades de controle dentro da sua área da empresa, propondo melhorias e alterações nos procedimentos e em qualquer área da empresa. Essas idéias poderiam ser recompensadas com prêmios, conforme ocorre em grandes organizações. A implantação dessa ferramenta estimularia a criatividade, motivaria e criaria uma sensação de valorização do colaborador. A valorização do colaborador está intimamente ligada a produtividade devido ao fato do mesmo, quando motivado, capacitado e reconhecido na organização, pode ser diferencial e ferramenta para competitividade no mercado. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS Administrar para a competitividade e ter bons retornos é um desafio que se torna cada dia mais complexo, principalmente quando se trabalha os aspectos da produção, que cria bens destinados a clientes em massa ou específicos, na quantidade exigida e com as preferências que desejam, pois o mercado está mais exigente o que obriga as empresas a buscarem técnicas e ferramentas para o desenvolvimento da organização. Os sistemas de qualidade são um conjunto de técnicas e procedimentos administrativos definidos pela alta direção, composta por ferramentas que tem o objetivo de auxiliar no planejamento dos objetivos de qualidade tendo como base as necessidades do cliente.

Apresentamos neste artigo o caso de uma empresa que implantou o Sistema de Qualidade em seus processos, mudou a cultura organizacional da empresa e seu modo de administrar passando a se preocupar com qualidade dos produtos e a satisfação dos clientes. A introdução do sistema 5S transformou o layout da fábrica, reorganizando os espaços, eliminando entulhos, limpando e deixando a empresa pronta para iniciar o próximo passo, que foi um mapeamento de processos que identificou que o processo de fabricação era completamente falho e sem nenhum tipo de controle ou verificação de falhas. Essas descobertas levaram a elaboração de um novo processo com todo controle e verificações necessários a eliminar falhas e não conformidades. O Controle Just in Time foi implantado na fábrica, fabricando apenas conforme a demanda, eliminando estoque e depósito de matériaprima. Combinado com o controle Kanban de produção puxada completa o controle físico implantado na fábrica. Foram criados documentos de controle normativos e padronizados que garantem o controle de todos os processos da empresa não apenas de fabricação. A última etapa foi a implantação do método PDCA de melhoria contínua, que atua sobre os desvios verificados nas etapas anteriores, atua para corrigi-los e se necessário reiniciar o ciclo de Planejamento, Execução do Plano, Verificação do desempenho do plano, e Ação de corrigir ou reiniciar o plano. A implantação de todas essas ferramentas de Qualidade proporcionou transformação no seu modo de produção, padronizou dos processos, melhorando a qualidade dos produtos e a eficácia dos processos, diminuindo os desperdícios e aumentou a produtividade. O que resultou em uma melhora no desempenho de toda empresa, inclusive aumentando a competitividade em relação aos concorrentes. Pois o Sistema de Qualidade é um diferencial competitivo que proporciona a satisfação dos clientes que é o objetivo de toda a empresa. 5.REFERÊNCIAS ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS/CB-25, O que significa a ABNT NBR ISO 9001 para quem compra?. 2008. Disponível em <http://www.inmetro.gov.br /qualidade/cb25docorient.pdf> Acessado em 23/10/2010 CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1992 (Rio de Janeiro: Bloch Ed.) CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade, Conceitos e Técnicas. São Paulo: Atlas S.A., 2010. CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier: 2003. COSTA, Jaciane Cristina; RODRIGUEZ, Jorgelina Beltrán; LADEIRA, Wagner Junior. A Gestão da cadeia de suprimento: teoria e prática. XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção Porto Alegre, RS, Brasil, 29 de out a 01 de Nov de 2005. Disponível em <http://hermes.ucs.br/carvi/cent/dpei/odgracio/ensino/gestao%20estrategica%20custos%20 Unisc%202005/Artigos/Artigos%20ENEGEP%202005/A%20gest%E3o%20da%20cadeia%2 0de%20suprimentos%20-%20teoria%20e%20pr%E1tica.pdf> Acessado em 23/10/2010 DA SILVA, Geoval Jacinto e RIBEIRO, Otoniel Luciano. Gestão e serviço: administração nas organizações religiosas sem fins lucrativos. 2010. Disponível em

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