SELEÇÃO DE SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE PROJETOS UTILIZANDO SAW e VIP ANALYSIS

FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO SELEÇÃO DE SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE PROJETOS UTILIZANDO SAW e VIP ANALYSIS HELIO FERNANDO FERNANDES DE REZENDE ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES Rio de Janeiro, 28 de fevereiro de 2012.

SELEÇÃO DE SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE PROJETOS UTILIZANDO SAW e VIP ANALYSIS HELIO FERNANDO FERNANDES DE REZENDE Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES Rio de Janeiro, 28 de fevereiro de 2012. ii

SELEÇÃO DE SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE PROJETOS UTILIZANDO SAW e VIP ANALYSIS HELIO FERNANDO FERNANDES DE REZENDE Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral Avaliação: BANCA EXAMINADORA: Professor LUIZ FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES (Orientador) Instituição: Ibmec Professor VALTER DE ASSIS MORENO JÚNIOR Instituição: Ibmec Professor ANNIBAL PARRACHO SANT ANNA Instituição: Universidade Federal Fluminense Rio de Janeiro, 28 de fevereiro de 2012. iii

FICHA CATALOGRÁFICA Prezado aluno (a), Por favor, envie os dados abaixo assim que estiver com a versão definitiva, ou seja, quando não faltar mais nenhuma alteração a ser feita para o e-mail biblioteca.rj@ibmecrj.br, colocando no assunto: FICHA CATALOGRÁFICA - MESTRADO. Enviaremos a ficha catalográfica o mais breve possível para o seu e-mail (se possível em até 72 horas). 1) Helio Fernando Fernandes de Rezende 2) Seleção de Sistema de Informações Gerenciais Utilizando SAW e VIP ANALYSIS 3) Ano da defesa: 2012 4) Área de concentração: Administração Geral 5) Assunto principal (contextualizado); 6) Assuntos secundários; 7) Palavras-chave, e 8) Resumo (se possível) 9) Curso (Mestrado profissionalizante em...) Ou envie os anexos contendo a página de rosto e a do resumo, além da área de concentração. iv

DEDICATÓRIA Às duas pessoas mais importantes da minha vida: Minha esposa Margarete e meu filho Theo. v

AGRADECIMENTOS Ao Professor Autran pela generosidade na transmissão de seus valiosos conhecimentos e pelas orientações que foram além dos limites desta dissertação. Aos professores Valter Moreno e Roberto Mury, por terem aceitado o convite de participar da banca examinadora e pela colaboração no aprimoramento deste trabalho. Ao professor Annibal Sant anna, pela sua colaboração no projeto desta dissertação. Aos Gerentes da Petrobras, Sr. Álvaro Adriano Rocha Martins, Sr. Carlos José Carneiro de Vilhena e Sr. Luis Claudio Pereira Sampaio pelo apoio e patrocínio na realização deste curso de mestrado. Aos professores do curso de Mestrado Profissionalizante em Administração do Ibmec por todo o conhecimento transmitido. Aos meus colegas Roberto Constantino e Marcello Mirilli pela fundamental contribuição no processo de construção deste trabalho. vi

Aos meus colegas da Equipe do Escritório de Projetos da TIC pela amizade e pelo apoio durante todo o período do mestrado. À minha família e aos meus amigos pelo apoio que sempre tenho recebido. E em especial à minha esposa Margarete, meu filho Theo, minha irmã Eloisa e meu sobrinho Pedro por todo incentivo, compreensão e amor. vii

RESUMO O objetivo desta dissertação é propor a utilização de dois métodos de análise múlticritério de apoio à decisão, o Simple Additive Weighting (SAW) e o Variable Interdependent Parameter Analysis (VIP Analysis), na seleção de um Sistema de Informações Gerenciais de Projetos (SIGP). Definiu-se que os critérios teriam que ser reconhecidos pelo mercado de gerenciamento de projetos e que fossem atualizados periodicamente. Foi utilizado o Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, realizado pelos Chapters Brasileiros do PMI, uma vez que realiza o levantamento das funcionalidades fundamentais em um software de gerenciamento de projetos segundo organizações brasileiras, importante ponto neste trabalho. viii

ABSTRACT The goal of this dissertation is to propose the application of two methods of multicriteria decision analysis, Simple Additive Weighting (SAW) and Interdependent Variable Parameter Analysis (VIP Analysis), in a process selection of a Project Management Information System (PMIS). It was decided that the criteria would have to be recognized by the project management market and updated periodically. We used the Benchmarking Study Project Management, held by PMI Brazilians Chapters, since it conducts a survey of the key features in a software project management according to Brazilian organizations, an important point in this work. ix

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Quadrante Mágico de Aplicações para Gerenciamento de Portfólio e Projeto de TI... 2 Figura 2 - Interação entre os grupos de processos (PMI, 2008a)... 5 Figura 3 Fases do ciclo de vida de portfólio de projetos... 10 Figura 4 Integração entre SIG e o SIGP (Raymond e Bergeron, 2008)... 13 Figura 5 Processo decisório adaptado de Clemen e Reilly (2001) por Woitovicz (2009)... 15 Figura 6 Processo de aplicação da metodologia proposta... 22 Figura 7 Interdependência entre critérios... 24 Figura 8 Processo de aplicação do método SAW... 30 Figura 9 Processo de aplicação do método VIP Analysis... 34 Figura 10 Matriz de decisão normalizada... 35 Figura 11 Matriz de restrições... 36 Figura 12 Resultados obtidos pela função aditiva... 37 Figura 13 Amplitude dos desempenhos apresentados pelas alternativas... 37 Figura 14 Matriz de confrontação par-a-par... 38 x

Figura 15 Máximo arrependimento associado às alternativas não-dominadas... 38 Figura 16 Resultados Acima de R$ 1 Bilhão... 40 Figura 17 Resultados - Entre R$ 500 Milhões e R$ 1 Bilhão... 40 Figura 18 Resultados - Entre R$ 100 Milhões e R$ 500 Milhões... 41 Figura 19 Resultados - Entre R$ 10 Milhões e R$ 100 Milhões... 41 Figura 20 Resultados - Abaixo de R$ 10 Milhões... 41 Figura 21 Resultados - Consultoria... 42 Figura 22 Resultados - Engenharia e EPC... 43 Figura 23 Resultados - Serviços... 43 Figura 24 Resultados - Tecnologia da Informação... 43 Figura 25 Resultados - Telecomunicações... 44 Figura 26 Resultados - Consultoria... 44 Figura 27 Resultados - Engenharia e EPC... 44 Figura 28 Resultados Serviços... 45 Figura 29 Resultados - Tecnologia da Informação... 45 Figura 30 Resultados - Telecomunicações... 45 xi

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Atribuição de Pesos... 28 Tabela 2 Pesos normalizados... 29 Tabela 3 Matriz de Decisão... 30 Tabela 4 Resultados obtidos com o método Simple Additive Weighting (SAW)... 31 Tabela 5 Resultado por porte de organização... 33 Tabela 6 Resultado por setor da economia... 33 Tabela 7 Ordem de preferência de parâmetros de importância de critérios por porte de organização... 39 Tabela 8 Ordem de preferência de parâmetros de importância de critérios por setor da economia... 40 xii

LISTA DE ABREVIATURAS EPC ENGINEERING, PROCUREMENT AND CONSTRUCTION MIS MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM PMIS PROJECT MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM SIG SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS SIGP SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE PROJETOS RFI REQUEST FOR INFORMATION xiii

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 1 1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA... 3 1.2 JUSTIFICATIVA... 3 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS... 5 2.1 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS... 6 2.2 GERENCIAMENTO DE PROGRAMA... 8 2.3 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO... 9 3 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS... 11 3.1 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE PROJETOS... 12 4 APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO... 14 4.1 PROCESSO DECISÓRIO... 14 4.2 TIPOS DE PROBLEMÁTICAS... 15 4.3 MÉTODOS... 16 4.3.1 SIMPLE ADDITIVE WEIGHTING (SAW)... 17 4.3.2 VIP ANALYSIS... 18 4.3.3 SWING WEIGHTING... 20 5 METODOLOGIA... 22 5.1 IDENTIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS... 23 5.2 DEFINIÇÃO DE CRITÉRIOS RELEVANTES... 23 xiv

5.3 ATRIBUIÇÃO DE PESOS... 28 5.4 APLICAÇÃO DO MÉTODO SAW... 29 5.4.1 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE... 32 5.5 APLICAÇÃO DO MÉTODO VIP ANALYSIS... 34 5.5.1 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE... 39 6 CONCLUSÃO... 46 6.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA... 46 6.2 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS... 47 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 48 8 APÊNDICE A... 51 9 ANEXO A... 53 10 ANEXO B... 55 11 GLOSSÁRIO... 65 xv

1 INTRODUÇÃO Esta dissertação é um estudo ex-post de seleção de software de gerenciamento de projetos realizada em uma organização de grande porte na área de Tecnologia de Informação e Telecomunicações. Inicialmente, foram utilizadas as pesquisas mais recentes do Gartner, Inc. 1 (Figura 1), e do Forrester Research, Inc. 2 como referência para elencar soluções participantes. Os softwares escolhidos foram os que apresentaram melhores avaliações nas duas pesquisas. Em seguida, elaborou-se um questionário com mais de cem questões - Request for Information (RFI) 3 - com os requisitos necessários de ferramenta de gerenciamento de projetos e enviados aos respectivos fornecedores. 1 Gartner, Inc.: Instituto de pesquisa e consultoria especializado em tecnologia de informação (www.gartner.com). 2 Forrester Research, Inc.: Empresa de pesquisa tecnológica e de mercado que fornece conselhos pragmáticos líderes mundiais em negócios e tecnologia (www.forrester.com). 3 Request for Information (RFI) é o documento por meio do qual o comprador solicita a um possível fornecedor várias informações relacionadas ao produto, serviço ou capacidade do fornecedor (PMI,2008a). 1

Figura 1 Quadrante Mágico de Aplicações para Gerenciamento de Portfólio e Projeto de TI (Gartner, 2010) As respostas obtidas com os RFIs foram colocadas em planilha onde cada questão recebeu um valor e um peso. Somados os resultados das questões dos RFIs de cada solução, foi gerado um valor que indicava a aderência desta solução com as necessidades da organização. Uma pontuação superior a 70% do total dos pontos da RFI habilitava a ferramenta a participar da etapa posterior da avaliação. Nesta seleção todas as empresas participantes desta fase passaram para a subsequente fase de entrevistas. Nesta fase foram agendadas reuniões com os fornecedores, definindo-se anteriormente um roteiro a ser seguido nas mesmas, enviado às empresas para que elas apresentassem o funcionamento do sistema, desde a criação da necessidade até o encerramento do projeto, 2

passando por todo o seu ciclo de vida. A partir destas apresentações, as empresas foram classificadas de forma decrescente em relação à aderência aos critérios propostos. 1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA O objetivo desta pesquisa é a proposição de um modelo multicritério de decisão para a seleção de Sistema de Informações Gerenciais de Projetos com base nos métodos Simple Additive Weighting (SAW) e Variable Interdependent Parameter Analysis (VIP Analysis), conferindo transparência ao processo decisório e aderência às boas práticas de mercado. 1.2 JUSTIFICATIVA Considerando, atualmente, os altos custos de investimentos de implantação de softwares para o Sistema de Informações Gerenciais de Projetos é de suma importância a utilização de um método que aponte para a solução mais adequada para uma organização. Esta solução deve prevê fluxos de trabalho customizáveis para a gestão de demandas e seus respectivos projetos de Tecnologia de Informação e Telecomunicações, desde a identificação da demanda, passando por sua classificação, aprovação, priorização e formação de carteiras até a construção e entrega de produtos, cobrindo todo o ciclo de vida do projeto. É desejável que a ferramenta possua também mecanismos de colaboração entre todas as partes envolvidas, de forma que os recursos humanos possam interagir entre si para a conclusão de alguma atividade prevista nos fluxos de trabalho ou no próprio cronograma do projeto. Com base no estudo de Benchmarking de Gerenciamento de Projetos realizado pelos Chapters Brasileiros do PMI (2010), 81% dos entrevistados concordam que a utilização de 3

softwares de gerenciamento de projetos pode colaborar com os resultados apresentados pela organização e que 79% trabalham em empresas que os utilizam em pelo menos 50% dos projetos realizados. 4

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos, conforme definição adotada pelo PMI (2008a) é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e de técnicas às atividades do projeto com a finalidade de atender aos seus requisitos e cumprir seus objetivos. Todo projeto possui um ciclo de vida que, independente do seu resultado, apresenta uma estrutura básica. Esta estrutura compreende cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento (Figura 3). Figura 2 - Interação entre os grupos de processos (PMI, 2008a) 5

a) Os processos de iniciação: Possuem como finalidade definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente e obter autorização/aprovação para sua realização. b) Os processos de planejamento: Correspondem à elaboração do plano de gerenciamento, consistindo em definir o escopo total do projeto, refinar seus objetivos, bem como definir a documentação necessária a sua execução. c) Os processos de execução: Compreendem a execução do plano de gerenciamento do projeto definido na fase de planejamento. d) Os processos de monitoramento e controle: Buscam realizar o acompanhamento, a avaliação e regulação do progresso e do desempenho do projeto, necessários para atingir os objetivos definidos no plano de gerenciamento. e) Os processos de encerramento: Objetivam finalizar todas as atividades de processos, encerrando formalmente o projeto ou uma fase do mesmo. 2.1 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Conforme PMI (2008a), os quarenta e dois processos existentes (vide anexo A) são mapeados em cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos e em nove áreas de conhecimento. Esses processos definem as funcionalidades necessárias como melhores práticas para cada área de conhecimento. As áreas de conhecimento, definidas pelo PMI (2008a), são as seguintes: 6

Gerenciamento de Integração do Projeto São os processos e atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar todos os vários processos dos grupos de processos de gerenciamento. Gerenciamento do Escopo do Projeto Correspondem aos processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo trabalho necessário, e apenas o necessário, para finalizar o projeto com sucesso. Gerenciamento do Tempo do Projeto Objetivam gerenciar a conclusão do projeto no tempo previsto. Gerenciamento de Custos do Projeto Envolvem estimativas, orçamentos e controle dos custos do projeto, de modo que o mesmo possa ser concluído dentro do orçamento aprovado. Gerenciamento da Qualidade São os processos e atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Gerenciamento de Recursos Humanos Referem-se os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Gerenciamento das Comunicações Processos necessários para assegurar que as informações dos projetos sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira apropriada. 7

Gerenciamento de Riscos Processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Gerenciamento de Aquisições do projeto. Processos para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe Como exemplo, a área de conhecimento de Gerenciamento do Tempo do Projeto envolve os seguintes processos: Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos da atividade Estimar a duração das atividades Desenvolver o cronograma Controlar o cronograma 2.2 GERENCIAMENTO DE PROGRAMA Conforme o PMI (2008a), programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elemento de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programa. 8

O gerenciamento de programa, segundo o PMI (2008c), compreende o alinhamento de múltiplos projetos para atingir o objetivo do programa e permitir otimizar e integrar custos, prazos e esforços. 2.3 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO De acordo com o PMI (2008b), o gerenciamento de portfólio refere-se a processos que capacitam a gerência executiva a atingir as metas e objetivos da organização através de uma eficiente tomada de decisão abrangendo programas e projetos, inseridos ou não em programas. O Gerenciamento de Portfólio de Projetos pode ainda ser entendido como uma sistemática para gerar e monitorar o portfólio de projetos, alinhada às diretrizes estratégicas da organização, para melhor alcançar os objetivos da organização, considerando os diversos negócios da empresa (Levine, 2005). Alguns dos benefícios esperados com a implantação do processo de gestão de portfólio de projetos são: projetos alinhados à estratégia, priorização pelo que agrega mais valor à empresa, diversificação e balanceamento, melhor previsibilidade das necessidades, melhor utilização de recursos e estabilidade do processo decisório (regras claras e transparentes). 9

Figura 3 Fases do ciclo de vida de portfólio de projetos (Levine, 2005) adaptada pelo autor De acordo com Levine (2005), o Gerenciamento de Portfólio é constituído pelas seguintes fases (Figura 4): Identificação das necessidades e oportunidades; Seleção das melhores combinações de projetos (carteiras de projetos); Planejamento e execução dos projetos (gerenciamento de projetos); Lançamento do produto (aceitação e resultados); Realização de benefícios. 10

3 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) ou Management Information Systems (MIS), conforme definido por Stair e Reynolds (2006), auxilia uma empresa a alcançar seus objetivos, fornecendo percepções detalhadas das operações realizadas pela organização e permitindo aos seus executivos que controlem, planejem e organizem as atividades com maior detalhamento e eficiência. De acordo com Laudon e Laudon (2007) e Gomes et al. (2009), um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) deve possuir as seguintes características: Foco na informação direcionada a gerentes (nível tático); Foco no armazenamento, processamento e fluxo de dados (nível operacional); Processamento de transações eficientes; Fluxo de informações estruturado; Integração das atividades de processamento de dados eletrônicos; Geração de relatórios e consultas. Oliveira (2001) afirma que para um SIG ser eficiente deve consolidar os dados das transações de forma consistente e fornecer com rapidez as informações necessárias para a tomada de decisão. 11

3.1 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS DE PROJETOS Os Sistemas de Informações Gerenciais podem ser excelentes ferramentas para gestão de projetos, dentre seus benefícios Kerzner (2006) destaca os seguintes: Planejamento e análise de recursos; Análises de custos e variância; Informações personalizadas e padronizadas; Acompanhamento de projetos múltiplos; Análise de impacto; Análise do caminho crítico. Além dos benefícios do SIG é necessário tomar alguns cuidados e evitar certos problemas, como os apresentados abaixo por Meredith e Mantel (2003): Envolvimento excessivo com as atividades operacionais do SIGP em detrimento do próprio gerenciamento de projeto; Relatórios do SIGP podem encobrir problemas ocorridos no projeto ou apenas notificá-los sem dar condições de atuação sobre os mesmos; Detalhamento excessivo de informação e perda de foco do gerenciamento; Substituição indevida da comunicação entre o gerente de projetos e sua equipe ou com a alta gerência; Perda da proatividade, dependência das informações geradas pelo SIGP para reagir a problemas ocorridos nos projetos. É essencial para os gerentes de projeto um apoio no planejamento, na organização, no controle, nos relatórios e tomadas de decisão e nas tarefas no ambiente de gerenciamento de projetos. Conforme Raymond e Bergeron (2008), a função básica de um Sistema de 12

Informações Gerencial de Projetos (SIGP) é fornecer aos gestores informações essenciais sobre o desempenho de um projeto, principalmente prazo e custo, e sobre a inter-relação desses parâmetros (Figura 2). Figura 4 Integração entre SIG e o SIGP (Raymond e Bergeron, 2008) adaptada pelo autor A natureza e o papel de um SIGP no âmbito do gerenciamento de projetos tem sido caracterizada como fundamental para a realização dos objetivos do projeto e da implementação das estratégias do mesmo. 13

4 APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO Segundo Forman e Selly (2001), a tomada de decisão é um processo de escolher entre cursos alternativos de ação de forma a atingir metas e objetivos. Planejamento, organização, implementação e controle dependem fortemente de tomada de decisão, o que a torna o cerne de todas as funções gerenciais. 4.1 PROCESSO DECISÓRIO Para Keeney e Raiffa (1999), a identificação e definição do problema estão intrinsecamente associadas à identificação das alternativas a serem consideradas, devendo ser este um processo necessariamente interativo, de forma a não deturpar a análise formal da decisão. Clemen e Reilly (2001) afirmam que a estruturação de um problema de decisão é útil para compreendê-lo com mais precisão, gerar alternativas para ação e identificar os objetivos mais importantes. Estes autores esquematizam o processo decisório apresentado na Figura 5, abaixo. 14

Figura 5 Processo decisório adaptado de Clemen e Reilly (2001) por Woitovicz (2009) 4.2 TIPOS DE PROBLEMÁTICAS Considera-se problemática a formalização do problema associado ao processo decisório, cujo objetivo é o levantamento de alternativas em potenciais ou de uma proposta de resolução para o problema, de acordo com critérios definidos previamente. Segundo Roy e Bouyssou (1993) e Roy (2005), os quatro principais tipos de problemáticas são os seguintes: 15

Problemática de Seleção (P.α): consiste em auxiliar os tomadores de decisão na seleção da melhor ou um subconjunto de melhores alternativas, podendo também se basear em comparações com o objetivo de eliminar o maior número possível de alternativas, tendo como resultado as opções que permanecerem não comparáveis entre si. Problemática de Classificação (P.β): consiste em atribuir a cada alternativa uma categoria pré-definida com base em tipos de tratamento ou julgamento que motivem esta classificação. As categorias estabelecidas não são necessariamente ordenadas. Problemática de Ordenação (P.γ): tem como finalidade a organização das alternativas viáveis na ordem da melhor para a pior opção, tendo também como resultado possível, alternativas equivalentes, já que há a possibilidade das alternativas serem classificadas como indiferentes ou não comparáveis. Problemática de Descrição (P.δ): seu objetivo é a definição de um conjunto de alternativas possíveis, critérios adequados e informações adicionais (valores limiares, pesos, etc.), sem ter a perspectiva de obter a resolução do problema. 4.3 MÉTODOS Conforme Chou et al. (2008) e Zanakis et al. (1998), os métodos de apoio à decisão multicritério mais populares e amplamente utilizados para a problemática de seleção são: Simple Additive Weighting (SAW), Multiplicattive Exponent Weighting (MEW), Analytic Hierarchy Process (AHP), ELECTRE e TOPSIS (Technique for Preference by Similarity to the Ideal Solution). 16

No presente trabalho optamos pelo SAW, pois este método, ainda segundo Chou et al. (2008) e Zanakis et al. (1998), apresenta o mais aceitável resultado para a maioria dos problemas de seleção de uma única dimensão. A opção de inclusão do VIP Analysis foi devido ao fato de também ser um método multicritério de agregação aditiva, que conforme Chaves et al. (2010) confere apoio ao processo de avaliação de um conjunto inumerável de alternativas, de modo a promover a escolha da mais preferível. Outra vantagem na utilização do VIP Analysis, segundo Brito et al. (2005) e Campos e Almeida (2006), é que o método utiliza função de valor aditiva com informações parciais ou imprecisas no parâmetro de escala dos critérios. 4.3.1 SIMPLE ADDITIVE WEIGHTING (SAW) De acordo com Tzeng e Huang (2011), o SAW é o método de apoio multicritério à decisão mais conhecido e amplamente utilizado devido a sua simplicidade. No SAW, a melhor alternativa pode ser obtida por meio da seguinte equação: n S i = j 1 w j. r ji Onde: S i w j r ji representa a função de utilidade da i-ésima alternativa, sendo i = 1,2,...,n o peso do j-éssimo critério e j = 1,2,...,n, o valor normalizado da i-ésima alternativa em relação ao j-ésimo critério. 17

Sua técnica consiste nas seguintes etapas: Normalizar os valores de utilidade das alternativas para torná-los comparáveis; Aplicar pesos a esses valores de utilidade; Somar os valores de utilidade de cada alternativa. O resultado do método é que para cada alternativa haverá uma pontuação de desempenho, cujos maiores valores indicarão a preferência da alternativa. 4.3.2 VIP ANALYSIS De acordo com Dias e Clímaco (2005), o objetivo do método de apoio à decisão multicritério VIP Analysis é apoiar a avaliação de um conjunto discreto de alternativas, a fim de escolher a melhor opção, com base em uma função de valor multiatributo aditiva. Conforme define Dias (2001), o acrônimo VIP constitui uma abreviatura de Variable Interdependent Parameter, demonstrando que o método trabalha com parâmetros variáveis de variação interdependente, obedecendo a restrições propostas pelos decisores. Segundo Gomes Júnior et al. (2011), o VIP Analysis é um método bastante indicado em situações nas quais o decisor não se sente confortável para prover valores precisos para os parâmetros de importância dos critérios (pesos), aceitando trabalhar apenas com um conjunto de informações. A função valor aditiva é representada pela equação: n V(a i,k) = j 1 k j u j (g i ) Onde: 18

a i g ij é a i-ésima alternativa do problema de decisão, a performance da i-ésima alternativa de acordo com o j-ésimo critério, u j (g ij ) a função que representa o valor da performance da i-ésima alternativa associada ao j-ésimo critério, k j o parâmetro de importância, ou constante de escala, do j-ésimo critério. Conforme Almeida Filho et al. (2005), à função acima é associado um valor a cada performance, de forma que u j (g xj ) > u j (g yj ) se a performance de g xj for melhor que a performance de g yj, e u j (g xj ) = u j (g yj ) se g xj e g yj forem igualmente preferíveis. No problema de decisão, a informação imprecisa considerada são os parâmetros de importância k j, os quais Dias e Clímaco (2000) consideram como variáveis independentes que podem variar e respeitando as seguintes restrições: k j 0 (j=1,...,n) e n j 1 k j = 1 Segundo Dias (2001), o método VIP Analysis permite acrescentar restrições adicionais a serem fornecidas pelos decisores, tais como: Estabelecer um limite inferior e um limite superior aos parâmetros de importância do critério, delimitando-o a um intervalo determinado. k j [lim min, lim máx ] Ordenar os parâmetros de importância de acordo com informações obtidas pelos decisores. e.g. k 1 k 2 k 3 Limitar as taxas de compensação dos parâmetros de importância dos critérios. e.g. k 1 / k 2 0.5 19

Uma vez obtido o resultado final, o método VIP Analysis utiliza quatro abordagens para avaliar as alternativas do problema. Estas abordagens, de acordo com Lemes et al. (2010), se completam para enriquecer os resultados fornecidos, permitindo ao decisor tirar conclusões mais realistas. As abordagens são as seguintes: 1. Baseada na Otimalidade: busca encontrar a alternativa que apresente o melhor valor na função de agregação aditiva. Caso exista tal alternativa, esta será considerada ótima e apresentada como solução do problema; 2. Baseada na Comparação Par-a-Par: explora as relações binárias no conjunto das alternativas, podendo-se analisar os subconjuntos de critérios que favorecem a cada alternativa quando duas são comparadas; 3. Baseada nos Intervalos de Variação: determina quais as alternativas mais afetadas pela variação dos parâmetros. 4. Baseadas nas Regras Pessimistas de Agregação de Valor: Compara as maiores diferenças entre os valores obtidos para as alternativas na função aditiva. Devido à incerteza relacionada aos parâmetros, pode-se escolher a alternativa que apresente a menor diferença. De acordo com Almeida Filho et al. (2005) e com base em Dias e Clímaco (2000), essas abordagens não podem ser feitas de forma isolada, com o risco de eliminarmos a melhor opção para um determinado tipo de resultado. 4.3.3 SWING WEIGHTING Conforme Clemen e Reilly (2001), Swing Weighting é uma técnica de estimação de coeficientes de ponderação com base na comparação dos critérios em relação a sua melhor e pior alternativa. Requer que o decisor compare atributos individuais diretamente com outros 20

que servem de benchmarking e dispô-los por ordem de preferência, atribuindo-lhes pesos proporcionais a sua posição. Primeiro o decisor ordena os atributos por ordem de preferência. Logo após, atribui peso 100 ao critério que obteve melhor resultado e peso zero ao de pior resultado. Os demais critérios recebem pesos com valores de zero a cem proporcionalmente a sua colocação no ranking. Segundo Woitowicz (2009), outra forma de atribuir pesos para os critérios e atribuir o valor 100 para o critério de maior preferência e em seguida retirá-lo do processo de estimativa. O decisor repete o processo atribuindo valor menor que o anterior e assim sucessivamente até a estimativa do último critério na ordem de preferência. Com os pesos já estabelecidos é calculado o coeficiente de ponderação, dividindo cada peso pelo somatório dos pesos dos critérios. 21

5 METODOLOGIA Para o estudo do problema proposto foi definido um fluxo de processo com base nas etapas de estruturação de um problema de decisão sugeridas por Clemen e Reilly (2001) e Gomes (2007), apresentado na Figura 6, abaixo. Figura 6 Processo de aplicação da metodologia proposta 22

5.1 IDENTIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS As alternativas foram escolhidas com base nas pesquisas do Gartner, Inc., e do Forrester Research, Inc., com as restrições de estarem classificadas como soluções líderes ou desafiantes e possuírem atendimento e suporte no Brasil. Como resultado foram selecionados cinco softwares de gerenciamento de projetos para participarem do processo de seleção. 5.2 DEFINIÇÃO DE CRITÉRIOS RELEVANTES O Estudo de Benchmarking de Gerenciamento de Projetos, PMI (2010), forneceu os seguintes critérios, para a seleção do Sistema de Informações Gerencias de Projetos a ser realizada por meio dos métodos SAW e VIP Analysis: (1) Cronograma (2) Relatórios de performance (3) Orçamento (4) Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (5) Painel de controle executivo, com indicadores de desempenho (6) Gerenciamento de documentação (7) Acesso via web (8) Milestones (9) Monitoramento de portfólio de projetos (10) Time Sheet (Apontamento de Horas) (11) Gerência de Riscos (12) Envio automático de mensagens (13) Pool de recursos (14) Gestão de Portfólio (15) Integração com Financeiro/Contábil 23

(16) Acesso Remoto (17) Análise de Valor Agregado (EVA) (18) Ajuda para a metodologia (help) (19) Integração com suprimentos/compras Empregou-se o método de minimização heurística de interdependências, definido por Gomes et al. (1992), que visa promover uma redução na quantidade de critérios considerando a interdependência entre os mesmos. Ainda segundo Gomes et al. (1992), é realizada a verificação da possibilidade de eliminação ou agregação dos critérios, submetendo-os a uma verificação de interdependência par-a-par. O resultado desta análise é obtido graficamente por meio de um triângulo em que os pares de critérios são confrontados, conforme Figura 7, abaixo, na qual está representada a interdependência (X), ou a sua ausência ( ) entre os critérios. Figura 7 Interdependência entre critérios. 24

Os critérios que apresentaram interdependência foram agregados em um critério mais abrangente, representando as funcionalidades necessárias de um software de gerenciamento de projetos de todos dos critérios agrupados. Do processo de minimização de interdependências resultaram os seguintes critérios, aos quais foram detalhadas as funcionalidades necessárias para a avaliação dos softwares de gerenciamento de projetos: (k 1 ) Gerenciamento de Escopo Coletar requisitos; Definir escopo; Criar EAP; Verificar escopo; Controlar escopo. (k 2 ) Gerenciamento do Tempo Definir as atividades; Sequenciar as atividades; Estimar os recursos da atividade; Estimar a duração das atividades; Desenvolver o cronograma; Controlar o cronograma. (k 3 ) Gerenciamento de Custos Estimar custos; Determinar orçamento; Controlar os custos (Análise de Valor Agregado EVA). 25

(k 4 ) Gerenciamento de Recursos Humanos Desenvolver o plano de recursos humanos; Mobilizar a equipe do projeto; Desenvolver a equipe do projeto; Gerenciar a equipe do projeto. (k 5 ) Gerenciamento das Comunicações Identificar as partes interessadas; Planejar as comunicações; Distribuir informações; Gerenciar as expectativas das partes interessadas; Reportar o desempenho. (k 6 ) Gerenciamento de Riscos Planejar o gerenciamento dos riscos; Identificar os riscos; Realizar a análise qualitativa dos riscos; Realizar a análise quantitativa dos riscos; Planejar as respostas aos riscos; Monitorar e controlar os riscos. (k 7 ) Gerenciamento de Portfólio Gestão de Portfólio; Monitoramento de Portfólio de Projetos. (k 8 ) Integração com ferramenta ERP Integração com módulo Financeiro/Contábil; Integração com módulo Suprimento/Compras. 26

(k 9 ) Acesso Remoto Acesso via web; Acesso remoto. (k 10 ) Documentação do Sistema Ajuda para a metodologia help. Os critérios foram julgados por meio de afirmações associadas a uma escala Likert, com valores variando de 1 a 5, onde, segundo Cooper e Schindler (2003) expressarão uma avaliação favorável ou desfavorável em relação à alternativa em questão. As funcionalidades receberam a seguinte classificação: Concordo Plenamente: Quando o software apresentar a funcionalidade em questão (classificação: 5); Concordo Parcialmente: Quando houver necessidade de parametrização para o software apresentar a funcionalidade (classificação: 4); Nem Concordo, Nem Discordo: Quando houver necessidade de esforço de desenvolvimento, através de programação, para que o software apresenta a funcionalidade (classificação: 3); Discordo Parcialmente: Quando houver possibilidade no futuro para que o software apresente a funcionalidade (classificação: 2); Discordo totalmente, quando não houver possibilidade de implementação da funcionalidade no software (classificação: 1). 27

5.3 ATRIBUIÇÃO DE PESOS Na análise realizada através do método SAW, os pesos atribuídos aos critérios foi o número do percentual das organizações que citaram a funcionalidade correspondente ao mesmo no Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, PMI (2010). Os pesos dos critérios agrupados pelo método de minimização heurística de interdependência foram calculados utilizando-se a técnica de Swing Weighting. Tabela 1 Atribuição de Pesos Critérios Pesos k 1 Gerenciamento de Escopo 65,3 k 2 Gerenciamento de Tempo 95,3 k 3 Gerenciamento de Custos 65,3 k 4 Gerenciamento de Recursos Humanos 51,4 k 5 Gerenciamento das Comunicações 65,1 k 6 Gerenciamento de Riscos 49,1 k 7 Gerenciamento de Portfólio 45,4 k 8 Integração com ferramenta ERP 43,6 k 9 Acesso Remoto 61,2 k 10 Documentação do Sistema 34,8 Após a normalização os pesos apresentaram os valores de acordo com a Tabela 2. 28

Tabela 2 Pesos normalizados Critérios Pesos k 1 Gerenciamento de Escopo 0,1133 k 2 Gerenciamento de Tempo 0,1653 k 3 Gerenciamento de Custos 0,1133 k 4 Gerenciamento de Recursos Humanos 0,0892 k 5 Gerenciamento das Comunicações 0,1129 k 6 Gerenciamento de Riscos 0,0852 k 7 Gerenciamento de Portfólio 0,0788 k 8 Integração com ferramenta ERP 0,0756 k 9 Acesso Remoto 0,1062 k 10 Documentação do Sistema 0,0604 Seguindo a mesma lógica utilizada para o método SAW, na análise realizada através do método VIP Analysis, os critérios obtiveram a seguinte a ordem de prioridades: (k 2 ) Gerenciamento do Tempo > (k 1 ) Gerenciamento de Escopo > (k 3 ) Gerenciamento de Custos > (k 5 ) Gerenciamento das Comunicações > (k 9 ) Acesso Remoto ao SIGP > (k 4 ) Gerenciamento de Recursos > (k 6 ) Gerenciamento de Riscos > (k 7 ) Gerenciamento de Portfólio > (k 8 ) Integração com ferramenta ERP > (k 10 ) Documentação do Sistema Ou seja, k 2 > k 1 = k 3 > k 5 > k 9 > k 4 > k 6 > k 7 > k 8 > k 10 5.4 APLICAÇÃO DO MÉTODO SAW Para a aplicação do método - considerando que este é um estudo ex-post - foram convocados dois profissionais que participaram da seleção do software para responderem o questionário 29

de avaliação dos softwares de gerenciamento de projetos (vide anexo A). O processo decisório foi realizado de acordo com o fluxograma apresentado na Figura 8, abaixo. Figura 8 Processo de aplicação do método SAW Foram preenchidos cinco questionários, cada um relativo a um software respectivo, com base nas reuniões que estes analistas de decisão tiveram com os fornecedores dos softwares avaliados. Nestas reuniões os fornecedores apresentaram as suas soluções e simularam um ambiente de gerenciamento de projetos proposto anteriormente por esses analistas. Com base nos questionários respondidos, os analistas preencheram a matriz de decisão da Tabela 3. Tabela 3 Matriz de Decisão k 1 k 2 k 3 k 4 k 5 k 6 k 7 k 8 k 9 k 10 SIGP1 1 4 1 1 1 1 4 1 4 3 SIGP2 1 5 5 5 5 5 5 1 5 3 SIGP3 1 5 5 5 5 5 5 1 5 3 SIGP4 2 4 5 5 5 1 1 5 1 1 SIGP5 1 5 2 1 4 2 2 1 4 2 Utilizou-se a normalização pelo valor máximo dos respectivos critérios avaliados e posteriormente foi calculada a função de utilidade de cada alternativa, como está representada na Tabela 4. 30

Tabela 4 Resultados obtidos com o método Simple Additive Weighting (SAW) 31

5.4.1 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE Segundo Clemen e Reilly (2001), a análise de sensibilidade leva o tomador de decisão a reconsiderar a natureza do problema, permitindo avaliar se determinado modelo é suficientemente apropriado para resolver um problema particular. Utilizou-se a simulação de cenários como forma de validar os resultados obtidos anteriormente. Estes cenários foram compostos pelos resultados do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, PMI Chapters Brasileiros (2010), segmentados em porte da organização e setor da economia. Os cenários derivados dos diversos portes das organizações são os seguintes: Acima de R$ 1 Bilhão; Entre R$ 500 Milhões e R$ 1 Bilhão; Entre R$ 100 Milhões e R$ 500 Milhões; Entre R$ 10 Milhões e R$ 100 Milhões; Abaixo de R$ 10 Milhões. Os cenários derivados dos diversos setores da economia são os seguintes: Consultoria; Engenharia e EPC (Engineering, Procurement and Construction); Serviços; Tecnologia da Informação; Telecomunicações. 32

A atribuição dos pesos teve como base o valor do percentual de organizações que citaram as funcionalidades dos respectivos cenários e foi utilizada a matriz de decisão composta pelos resultados dos questionários obtidos anteriormente. A função de utilidade nos cenários analisados em relação às alternativas estão representadas nas Tabelas 5 e 6. Tabela 5 Resultado por porte de organização Porte da Organização SIGP1 SIGP2 SIGP3 SIGP4 SIGP5 Acima de R$ 1 Bilhão 0,4405 0,8182 0,8182 0,6333 0,5439 Entre R$ 500 Milhões e R$ 1 Bilhão 0,4451 0,8416 0,8416 0,6259 0,5410 Entre R$ 100 Milhões e R$ 500 Milhões 0,4332 0,8238 0,8238 0,6385 0,5233 Entre R$ 10 Milhões e R$ 100 Milhões 0,4348 0,8238 0,8238 0,6301 0,5262 Abaixo de R$ 10 Milhões 0,4248 0,8255 0,8255 0,6409 0,5255 Tabela 6 Resultado por setor da economia Setor da Economia SIGP1 SIGP2 SIGP3 SIGP4 SIGP5 Consultoria 0,4241 0,8000 0,8000 0,6338 0,5224 Engenharia e EPC 0,4173 0,8025 0,8025 0,6598 0,5250 Serviços 0,4419 0,8282 0,8282 0,6388 0,5347 Tecnologia da Informação 0,4258 0,8448 0,8448 0,6407 0,5297 Telecomunicações 0,4360 0,8196 0,8196 0,6161 0,5315 Os resultados obtidos variando os pesos dos critérios nos cenários apresentados acima foram os mesmos em relação à ordem de preferência das alternativas, apresentando apenas uma pequena variação em relação ao valor da função aditiva. 33

5.5 APLICAÇÃO DO MÉTODO VIP ANALYSIS Para a aplicação do método VIP Analysis foi realizada com base na mesma análise empregada no método SAW. O processo decisório foi concretizado de acordo com o fluxograma representado na Figura 9, abaixo. Figura 9 Processo de aplicação do método VIP Analysis Para a aplicação do método VIP Analysis foi utilizado o software V.I.P. Analysis (Dias e Clímaco, 2000) e a matriz de decisão permaneceu a mesma do método SAW. Para tornar as avaliações das performances comparáveis, normalizou-se a matriz de decisão, para que cada critério apresentasse a mesma variação de medida. 34

Utilizou-se a normalização linear, conforme apresentado em Alencar e Almeida (2008): Para os critérios a serem maximizados: g ij k k j ij max k ij k min min j Para os critérios a serem minimizados: g ij k k j max ij max k k j ij min Onde, k j max e k j min são respectivamente o valor máximo e mínimo do critério k j para o conjunto de alternativas. Figura 10 Matriz de decisão normalizada Nove intervenções no software VIP Analysis foram efetuadas com o intuito de refletir a ordem de preferência dos parâmetros de importância dos critérios: (k 2 ) Gerenciamento do Tempo > (k 1 ) Gerenciamento de Escopo (k 1 ) Gerenciamento de Escopo = (k 3 ) Gerenciamento de Custos (k 3 ) Gerenciamento de Custos > (k 5 ) Gerenciamento das Comunicações (k 5 ) Gerenciamento das Comunicações > (k 9 ) Acesso Remoto ao SIGP (k 9 ) Acesso Remoto ao SIGP > (k 4 ) Gerenciamento de Recursos 35

(k 4 ) Gerenciamento de Recursos > (k 6 ) Gerenciamento de Riscos (k 6 ) Gerenciamento de Riscos > (k 7 ) Gerenciamento de Portfólio (k 7 ) Gerenciamento de Portfólio > (k 8 ) Integração com ferramenta ERP (k 8 ) Integração com ferramenta ERP > (k 10 ) Documentação do Sistema Ou seja, k 2 > k 1 = k 3 > k 5 > k 9 > k 4 > k 6 > k 7 > k 8 > k 10 Figura 11 Matriz de restrições A Figura 11 apresenta as restrições definidas pela ordem de preferência dos parâmetros de importância dos critérios, sem a necessidade de fixar valores exatos para os pesos. Observando a Figura 12, percebe-se que as alternativas SIGP2 e SIGP3 foram as que obtiveram uma menor variação entre o valor máximo e o mínimo, significando um menor arrependimento. Já para as alternativas SIGP4 e SIGP5 esta variação foi maior, porém foram dominadas de forma absoluta pelas alternativas SIGP2 e SIGP3. A alternativa SIGP1 apresentou-se dominada absolutamente pelas alternativas SIGP3, SIGP2 e SIGP5, pois o seu valor máximo obtido é menor que o valor mínimo da função aditiva destas opções. 36

Figura 12 Resultados obtidos pela função aditiva O gráfico de amplitude dos desempenhos das alternativas, representado na Figura 13, vem confirmar a análise feita a partir dos resultados da Figura 12, acima. Figura 13 Amplitude dos desempenhos apresentados pelas alternativas As análises dos resultados das funções aditivas e das amplitudes dos desempenhos tornam evidentes que as melhores opções avaliadas foram as alternativas SIGP2 e SIPG3, ambas com obtendo os mesmos valores. 37

Figura 14 Matriz de confrontação par-a-par Por meio da matriz de confrontação par-a-par os valores menores ou iguais a zero na cor vermelha indicam que a alternativa exposta no cabeçalho da coluna domina a alternativa relativa a linha da matriz, conforme apresentado na Figura 14 acima. Na Figura 14, as colunas relativas às alternativas SIGP2 e SIGP3 dominam as demais alternativas. O mesmo pode ser observado na Figura 15 com o gráfico de máximo arrependimento. Figura 15 Máximo arrependimento associado às alternativas não-dominadas 38

5.5.1 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE A análise de sensibilidade é feita a partir dos mesmos cenários utilizados no método SAW. Para isso definem-se a ordem de preferência dos parâmetros de importância a partir dos valores percentuais de organizações que citaram as funcionalidades relativas aos critérios, analisados nestes cenários. As matrizes de restrições dos cenários relativos às cinco faixas de porte das organizações avaliadas são preenchidas de acordo com a ordem de preferência dos critérios apresentados na Tabela 7 abaixo e derivados do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, PMI Chapters Brasileiros (2010): Tabela 7 Ordem de preferência de parâmetros de importância de critérios por porte de organização Porte da Organização SIGP1 Acima de R$ 1 Bilhão k 2 > k 3 > k 1 = k 5 > k 9 > k 6 > k 8 > k 7 > k 4 > k 10 Entre R$ 500 Milhões e R$ 1 Bilhão k 2 > k 5 > k 3 = k 9 > k 1 > k 4 > k 6 > k 7 > k 10 > k 8 Entre R$ 100 Milhões e R$ 500 Milhões k 2 > k 3 = k 5 > k 9 > k 1 > k 4 > k 7 > k 8 = k 10 > k 6 Entre R$ 10 Milhões e R$ 100 Milhões k 2 > k 5 > k 1 > k 3 = k 9 > k 4 > k 7 > k 6 > k 8 > k 10 Abaixo de R$ 10 Milhões k 2 > k 1 > k 3 > k 5 > k 9 > k 4 > k 6 > k 7 > k 8 > k 10 Cinco setores da economia são apresentados e avaliados através das matrizes de restrições de cenários, preenchidas de acordo com a ordem de preferência dos critérios expressos na Tabela 8, derivados do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, PMI Chapters Brasileiros (2010): 39

Tabela 8 Ordem de preferência de parâmetros de importância de critérios por setor da economia Setor da Economia SIGP1 Consultoria k 2 > k 1 > k 3 > k 5 > k 9 > k 6 > k 8 > k 4 > k 7 = k 10 Engenharia e EPC k 2 > k 1 > k 3 > k 5 > k 9 > k 8 > k 4 > k 6 > k 7 > k 10 Serviços k 2 > k 9 > k 5 > k 1 > k 4 > k 3 > k 7 > k 8 > k 6 > k 10 Tecnologia da Informação k 2 > k 4 > k 5 > k 9 > k 1 > k 3 > k 6 > k 7 > k 8 > k 10 Telecomunicações k 2 > k 9 > k 5 > k 6 > k 1 = k 3 = k 8 > k 4 = k 7 > k 10 As Figuras 16, 17, 18, 19 e 20 a seguir, apresentam os resultados das análises para cada um dos cinco cenários baseado no porte das organizações: Figura 16 Resultados Acima de R$ 1 Bilhão Figura 17 Resultados - Entre R$ 500 Milhões e R$ 1 Bilhão 40

Figura 18 Resultados - Entre R$ 100 Milhões e R$ 500 Milhões Figura 19 Resultados - Entre R$ 10 Milhões e R$ 100 Milhões Figura 20 Resultados - Abaixo de R$ 10 Milhões 41

Todos os cenários analisados anteriormente tiveram como melhores opções as alternativas SIGP2 e SIGP3, obtendo as duas os mesmos valores mínimos e máximos para suas funções aditivas. A alternativa SIGP1 teve a pior avaliação sempre sendo dominada absolutamente em todas as avaliações. No segundo cenário de organizações com porte entre R$ 500 Milhões e de R$ 1 Bilhão e no terceiro cenário de organizações com porte R$ 100 Milhões e R$ 500 Milhões, a terceira melhor alternativa foi a SIGP4 e a quarta a SIGP5, se diferenciando do resultado dos outros três cenários onde estas alternativas obtiveram colocações inversas. As Figuras 21, 22, 23, 24 e 25 a seguir, apresentam os resultados das análises feitas pelo software VIP Analysis para cada um dos cinco cenários relativos aos setores da economia analisados: Figura 21 Resultados - Consultoria 42

Figura 22 Resultados - Engenharia e EPC Figura 23 Resultados - Serviços Figura 24 Resultados - Tecnologia da Informação 43

Figura 25 Resultados - Telecomunicações Nos cinco cenários anteriores a ordem de preferência das alternativas foram: SIGP2 e SIGP3 como as melhores opções, SIGP5 em terceira colocação, SIGP4 com quarta opção e SIGP1 como alternativa absolutamente dominada pelas demais. As Figuras 26, 27, 28, 29 e 30 a seguir, apresentam os resultados das análises feitas pelo software VIP Analysis para cada um dos cinco cenários relativos aos setores da economia analisados: Figura 26 Resultados - Consultoria Figura 27 Resultados - Engenharia e EPC 44

Figura 28 Resultados Serviços Figura 29 Resultados - Tecnologia da Informação Figura 30 Resultados - Telecomunicações Observa-se que nos cenários do setor de Serviços, do setor de Tecnologia de Informações e do setor de Telecomunicações a alternativas SIGP4 é dominada absolutamente. Caso que não ocorre no setor de Engenharia e EPC onde é dominada parcialmente e no setor de consultoria não é dominada por outra das alternativas. 45

6 CONCLUSÃO Os resultados apresentados pelos dois métodos foram similares em relação às melhores alternativas a serem escolhidas e também para a última colocada na ordem de preferência. Apresentaram divergência em relação às alternativas que obtiveram a terceira e a quarta colocação. Este fato de deve ao nível de imprecisão das informações que foram trabalhadas. O método VIP Analysis apresentou uma análise de sensibilidade mais consistente, pois de acordo com a mudança de cenários pode ser observado variação no resultado da ordem de preferência das alternativas e na relação de domínio entre as mesmas. O mesmo não ocorreu na utilização do método SAW, onde com a variação de cenários o resultado da seleção permaneceu idêntico. Através desta maior consistência da análise de sensibilidade, o método VIP Analysis provou ser uma ferramenta mais eficiente no que se trata de situações nas quais o decisor não consegue prover valores precisos para os parâmetros de importância dos critérios (pesos). 6.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA A aplicação do método de apoio à decisão VIP Analysis está intrinsecamente associada ao uso do software que leva o mesmo nome. Existe documentação elaborada pelos 46

autores do método, mas a reprodução do seu mecanismo de funcionamento como parte integrante de outro software ou sua simulação em planilhas eletrônicas é uma tarefa bem mais árdua se comparada com outros métodos de apóia a decisão existente, como por exemplo, o Analytic Hierarchy Process (AHP), ELECTRE ou o TOPSIS. 6.2 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS Esta pesquisa poderia ser realizada incluindo um sistema de suporte a decisão em grupo, incluindo a extensão do método VIP Analysis proposta em Dias e Clímaco (2005) VIP-G (VIP Analysis software to multiperson use). A aplicação do método VIP Analysis pode ser estendida a seleção de outros tipos de software, com foi feita por Almeida Filho et al. (2005) para a seleção de ferramenta computacional de apoio a decisão. Outros tipos de problemas também podem ser abordados pelo método como o realizado por Bilich et al. (2011) sobre a análise e Otimização de Inteligência Empresarial. 47

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALENCAR, L. H.; ALMEIDA A. T. Multicriteria Decision Group Model for the Selection of Suppliers. Pesquisa Operacional, v. 28, n. 2, p. 321-337, 2008. ALMEIDA FILHO, A. T.; CAVALCANTE, C. A. V.; ALMEIDA, A. T. Seleção de Ferramenta Computacional de Apoio a Decisão pelo Método VIP Analysis. XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Porto Alegre, 2005. BILICH, F.; SILVA, R.; RAMOS, P. Análise e Otimização de Inteligência Empresarial. Sustainable Business International Journal, n. 3. 2011. BRITO, A. J. M.; ALMEIDA FILHO, A. T.; ALMEIDA, A. T. Seleção de Contratos de Manutenção com Informações Imprecisas. XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Porto Alegre, 2005. CAMPOS, V. R.; ALMEIDA, A. T. Modelo Multicritério de Decisão para Localização de Nova Jaguaribara com VIP Analysis. Pesquisa Operacional, v. 26, n. 1, p. 91-107, 2006. CHAVES, M. C. C.; RAMOS T. G.; BARROS T. D.; MELLO, J. C. C. B. Uso Integrado de dois Métodos de Apoio à Decisão Multicritério: VIP Analysis e MACBETH. Pesquisa Operacional para o Desenvolvimento, v. 2, n. 2, p. 89-99, 2010. CHOU, S.; CHANG, Y.; SHEN, C. A Fuzzy Simple Additive Weighting System under Group Decision-Making for Facility Location Selection with Objective/Subjective Attributes. European Journal of Operational Research, n. 189, p. 132-145, 2008. CLEMEN, R. T.; REILLY, T. Making Hard Decisions with Decision Tools. 2. ed. Pacific Grove: Duxbury, Thomson Learning, 2001. COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Métodos de Pesquisa em Administração. 7. ed. Porto Alegre: Editora Bookman, 2003. DIAS, L. C. A Informação Imprecisa e os Modelos Multicritério de Apoio à Decisão: Identificação e Uso de Conclusões Robustas. Tese de Doutorado na Área de Organização e Gestão de Empresas, especialidade de Ciências dos Sistemas nas Organizações. Coimbra: FEUC, 2001. 48

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8 APÊNDICE A Modelo do questionário de avaliação dos softwares de gerenciamento de projetos aplicado no processo decisório. 51

Sistema de Informações Gerenciais de Projetos 1 (SIGP1) As funcionalidades apresentadas pelo Sistema de Informações Gerenciais de Projetos 1 (SGP1) correspondem às expectativas da minha empresa nos seguintes quesitos: Gerenciamento de Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento das Comunicações Gerenciamento de Riscos Gerenciamento de Portfólio Integração com ferramenta ERP Acesso Remoto Documentação do Sistema Concordo Plenamente Concordo Plenamente Concordo Plenamente Concordo Plenamente Concordo Plenamente Concordo Plenamente Concordo Plenamente Concordo Plenamente Concordo Plenamente Concordo Plenamente Concordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Parcialmente Concordo Parcialmente Nem Concordo Nem Discordo Nem Concordo Nem Discordo Nem Concordo Nem Discordo Nem Concordo Nem Discordo Nem Concordo Nem Discordo Nem Concordo Nem Discordo Nem Concordo Nem Discordo Nem Concordo Nem Discordo Nem Concordo Nem Discordo Nem Concordo Nem Discordo Discordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Parcialmente Discordo Plenamente Discordo Plenamente Discordo Plenamente Discordo Plenamente Discordo Plenamente Discordo Plenamente Discordo Plenamente Discordo Plenamente Discordo Plenamente Discordo Plenamente 52

9 ANEXO A Mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de projetos e áreas de conhecimentos (PMI, 2008a). 53

54

10 ANEXO B Resultados Estudo de Benchmarking de Gerenciamento de Projetos realizado pelos Chapters Brasileiros do PMI (2010) relativos a funcionalidades fundamentais em um software de gerenciamento de projetos segundo as organizações participantes da respectiva pesquisa. 55

Fonte: PM SURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org 56

Fonte: PM SURVEY.ORG, Project Management Institute Chapters. Website: http://www.pmsurvey.org 57