Administração Financeira MÓDULO 6: DECISÕES DE FINANCIAMENTO A CURTO PRAZO Nossa experiência, após centenas de demonstrações financeiras examinadas, sinaliza que as empresas entram num cenário de dificuldades financeiras basicamente por duas conseqüências: má-formação do capital social inicial ou busca de empréstimos bancários para sanar esta má-formação, redundando em excesso de despesas financeiras e baixa lucratividade. Vamos apresentar dois exemplos típicos com valores hipotéticos: a) Má-formação do capital social inicial Neste caso, os acionistas ou sócios dimensionaram sua participação em $ 3.000 no capital social. Este cálculo demonstrou ser, a princípio, provavelmente insuficiente, uma vez que dos $ 3.000 um percentual de 66,6% ou $ 2.000 foram aplicados na aquisição de imobilizado, sendo certo que esta participação é altíssima e poderá levar a empresa a uma busca de empréstimos bancários, se os restantes $ 1.000 não forem suficientes para o giro da empresa. O erro de má-formação inicial da empresa, em termos financeiros, poderá ser constatado ao calcularmos a necessidade de capital de giro. Se este cálculo indicar o valor, como exemplo, de $ 800 isso significa que a empresa deverá tomar um empréstimo bancário em idêntico valor. Se não for assim, não terá como financiar o giro dos estoques e das vendas a prazo. b) Busca de empréstimos bancários Tomando-se o mesmo exemplo, e em continuidade, a empresa toma os $ 800 como empréstimo bancário para satisfazer seu giro e daí resultará o seguinte balanço patrimonial:
Com esta alternativa, a empresa inicia um ciclo de decisões que poderá ser correto e adequado, ou, então, vicioso, chegando até a provocar o encerramento de suas atividades. Isto porque os acionistas cobrarão um retorno sobre o capital social de $ 3.000 e os bancos financiadores cobrarão despesas financeiras sobre o valor de $ 800. Assim, os gestores da empresa terão duas obrigações, simultaneamente: por um lado, atender aos acionistas e, por outro, atender aos bancos. Se os concorrentes não têm esta obrigação, certamente trabalharão com preços menores porque não terão as mesmas despesas financeiras, e, com isso, suas vendas serão mais estáveis e muito provavelmente com menores sacrifícios de preço e, portanto, melhores margens. Essas decisões são as que norteiam este capítulo, cujo objetivo principal será o de trazer exemplos de controles que as facilitem, e que permitam evitar as já conhecidas cirandas financeiras, que têm levado à bancarrota milhares de bons empreendimentos. Planejamento de caixa Planejar o caixa consiste em estabelecer, com antecedência, as decisões financeiras que serão tomadas em circunstâncias e condições previamente estabelecidas, com a propriedade de previsão dos recursos que serão utilizados para que os objetivos traçados possam ser atingidos. Quando se fala de caixa, a abrangência é para todo o disponível, ou seja, para todo recurso em dinheiro que circula pelo ativo das empresas. Na realidade, o ativo circulante é um grande caixa que, partindo do dinheiro propriamente dito, se desmancha por utilização em outras contas que compõem o ativo como um todo, desde o circulante (estoques, duplicatas a receber) ao ativo fixo (imobilizações), retornando a ser caixa e assim sucessivamente. É notória a percepção e o objetivo dos empreendedores em geral em manter o maior volume de recursos no caixa, no saldo bancário, mas isso nem sempre é possível pela própria circulação e giro que a empresa tem, e que o gestor não consegue manipular de acordo com sua conveniência. Afinal, a empresa tem
sua dinâmica e o caixa é, em particular, o representante desse dinamismo e dessa circulação diária de recursos. Um planejamento de caixa comporta três tipos específicos: a) o planejamento estratégico de caixa, que é de longo prazo, antecipado aos fatores externos e internos à empresa, sinalizando quase sempre decisões complexas e que envolvem grande volume de recursos; b) o planejamento tático de caixa, que tem um alcance mais curto em termos de prazo, envolvendo o resultado particular de alguma área, como a de marketing, por exemplo; c) o planejamento operacional de caixa, que tem a finalidade de maximizar os recursos aplicados em operações de determinado período, geralmente de curto e médio prazos. Qual, então, a essência de um planejamento de caixa? Trata-se, a nosso ver, de uma ação estratégica, razão de ser de um sistema orçamentário. Todos os orçamentos são elaborados orçamento de pessoal, orçamento de despesas, orçamento de investimentos, orçamento de vendas e custos e culminam no orçamento do caixa, que dá o tratamento final às possibilidades financeiras objetivadas nestes orçamentos. Não é propósito, neste trabalho, estabelecermos um modelo de planejamento de caixa, à margem dos demais orçamentos, porque se trata de mérito de outra disciplina no âmbito da formação do Administrador, que, aliás, assume importância capital no desenvolvimento de qualquer empreendimento, notadamente em regime de inflação rastejante. Procuraremos, nesta obra, tratar dos cenários existentes e que envolvam situações que possibilitem o conhecimento das variáveis que induzem a um planejamento eficiente de caixa e que, ao mesmo tempo, contribuam para a superação de algumas das dificuldades que, por vezes, tornam o planejamento inadequado enquanto elemento vital no processo decisório. Política financeira Política, de modo geral, é um modo de ação que norteia a direção e o sentido para um processo de tomada de decisões que podem se repetir continuamente, ou que ocorram para atingirmos um objetivo. Como exemplo de uma política financeira, tem-se o caso de uma empresa que adota uma política de preços do tipo cobrimos qualquer oferta para crescer seu faturamento e, com isso, alcançar um acréscimo de 20% em suas vendas anuais. Visando atingir tal objetivo, a empresa autoriza a concessão de descontos de até 10% em seus preços de venda, independentemente de
autorização superior, bastando que os clientes apresentem os preços anunciados pelos concorrentes. Administração do caixa É o aspecto mais prático e que envolve os saldos bancários de livre movimentação e as aplicações financeiras de resgate ou liquidez mais ou menos imediatas. O nível de saldos médios ou reserva de segurança deve ser objetivado pelo que denominamos de fluxo diário de caixa. As empresas devem ter uma previsão do seu dia-a-dia, dos valores que provavelmente serão depositados nos bancos nos diversos dias, e dos valores que, com certeza, deverão ser pagos naquelas datas. Este fluxo diário é que norteia o nível de saldo médio, que, se constituírem sobras financeiras, devem ser aplicadas no mercado financeiro, observadas as condições de liquidez, segurança, risco e rentabilidade inerentes a qualquer aplicação financeira. É importante destacar que saldo bancário excessivo não significa necessariamente a existência de lucro. O lucro pode, sim, transformar-se em saldo bancário, bastando que se tenha uma política de remuneração do acionista/cotista definida para tal transformação. Mas o lucro também pode estar em qualquer conta do ativo nos estoques ou mesmo no financiamento do total de contas a receber, por exemplo e não necessariamente à disposição para que se paguem contas, ou se adquiram bens para circulação ou não. Há vários outros motivos para que se tenha um maior ou, por vezes, um menor saldo médio bancário, ou, como também é reconhecido, uma reserva de segurança. Entre os mais comuns se situam uma especulação de preços junto a fornecedores, aquisição de algum item imobilizado que esteja em promoção por tempo limitado nos fornecedores ou em razão direta de alguma condição específica da parte dos proprietários de um terreno para investimento em ampliação futura, por exemplo. Um orçamento diário de caixa é uma projeção diária das entradas e saídas para um período de tempo imediatamente seguinte ao da data da sua elaboração. Vamos exemplificar, com uma situação existente numa indústria têxtil. Com base na publicação das Demonstrações Financeiras de uma Indústria Têxtil S.A de 31.12.2006, elaborar um Fluxo Diário de Caixa para o próximo período, utilizando-se das informações hipotéticas que são a seguir apresentadas:
Para o dimensionamento do fluxo de caixa, considerem-se as seguintes informações: a) destes pagamentos, 10% deixaremos de pagar, e o saldo permanecerá no passivo.
b) se houver necessidade de tomar empréstimos diários, considerar a taxa de 0,2% ao dia. Se houver possibilidade de aplicações diárias, considerar a taxa de 0,1% ao dia. Como solução, temos a seguinte planilha de Fluxo de Caixa:
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