Análise da Utilização de Conceitos de Produção Enxuta em uma Pequena Empresa do Setor Metal Mecânico Matheus Castro de Carvalho (matheus_c_carvalho@hotmail.com / CESUPA) Resumo: A aplicação dos conceitos de Lean Manufacturing vem mudando sensivelmente o panorama produtivo das empresas proporcionado manufaturas mais produtivas com menos custos e desperdícios. O presente artigo tem como objetivo realizar uma análise de como uma pequena empresa do setor do setor metal mecânico utiliza alguns dos conceitos de produção enxuta. Para isso, foi realizada uma breve descrição de alguns conceitos fundamentais da mentalidade enxuta (Sete grandes perdas, Just in Time e 5S) e depois uma análise de como a empresa aplica cada um desses conceitos em seu processo produtivo. Palavras-Chaves: Sistema toyota de produção; Pequena empresa; Just in time; 5S. 1. Introdução As empresas atualmente buscam cada vez mais através de métodos de gestão organizacional melhorar as suas atividades produtivas, reduzindo os desperdícios com matérias-primas, recursos produtivos, insumos e mão de obra com o intuito de alcançar a qualidade em seus processos e consequentemente à satisfação dos clientes, aumentando assim a sua credibilidade de seus produtos e/ou serviços ofertados e ao mesmo tempo aumentando a sua competitividade no mercado. A as mudanças constantes da economia e a inovação tecnológica propõem novas formas de fabricação e fazem com que as empresas repensem a estrutura do seu processo produtivo. As empresas que não adaptarem seus processos produtivos para melhoria contínua da produtividade não terão espaço no processo de globalização. É neste contexto que a produção enxuta adequa-se para alcançar o melhor nível de competitividade, pois, objetiva em primeira mão a redução de desperdícios é uma maior otimização dos recursos. O objetivo deste trabalho é analisar de que forma uma pequena empresa aplica algumas ferramentas do Lean Manufacturing em seu processo produtivo. Neste artigo foi realizado um pequeno estudo de caso na área de manufatura de uma empresa atuante do setor metal mecânico que produz essencialmente peças para fins diversos para a área industrial localizada no município de Caixas do Sul no estado do Rio Grande do Sul. Neste estudo de caso foi realizado um levantamento de como ela combate as sete grandes perdas apontadas pelo Sistema Toyota de Produção (STP), aplicação do Just in Time e do programa 5S. 2. Referencial Teórico 2.1. Sistema Toyota de Produção
Criado após a segunda guerra mundial o Sistema Toyota de Produção (STP), também conhecido como Manufatura Enxuta ou Lean Manufacturing, foi criado no Japão e tem como principal objetivo a redução e eliminação do desperdício no processo produtivo das empresas, adotando como estratégia principal a otimização do processo através de técnicas como mapeamento do fluxo, Just In Time, Kanban dentre outras (MORAES et al.,2011). A mentalidade enxuta pode ser entendida como um sistema de gestão de operação embasada em uma mentalidade de manufatura destinada a racionalização do conjunto de operações e tem como suporte um conjunto de técnicas e ferramentas que fornecem condições gerenciais e operacionais para suportar tal mentalidade com o grande objetivo de eliminação do desperdício (SLACK, 2009). Para Ohno (1997), o sistema Toyota de produção se desenvolveu a partir de uma necessidade, produzindo poucas quantidades com muitas variedades e com demanda baixa. Logo, sob essas condições os engenheiros japoneses tentaram desenvolver um sistema que unia o trabalho artesanal com profissionais altamente qualificados dispondo de ferramentas flexíveis para atender o cliente conforme sua necessidade, com alta produtividade e baixo custo. A filosofia enxuta significa fazer mais com menos menos tempo, menos material, menos espaço, menos máquina, menos esforço humano, ou seja, oferecendo aos clientes somente aquilo que eles desejam (DENNIS, 2008). De acordo com Tubino (2007), apresentar um sistema com resultados reais é um dos principais indicadores do Lean Manufacturing tais como o aumento da competitividade e a mensuração dos desperdícios nas organizações. Uma grande vantagem do STP é o fato de possuir uma grande eficiente e grande capacidade de aproveitar os recursos disponíveis que por consequência reduz todo ou parcialmente o desperdício ocasionado pelo processo produtivo. A mentalidade Lean só atinge seu real objetivo quando suas ferramentas são aplicadas de maneira coerente e sincronizadas dentro da organização e assim alcançando reduções de custos e desperdícios para o processo produtivo. Para Moraes (2011), os processos que causam desperdícios e tarefas que não agregam valor serão eliminados através da identificação de sete tipos de perdas mais recorrentes no processo produtivo apontados pelo Sistema Toyota que são perdas relacionadas à: superprodução, estoque, produtos defeituosos, espera, transporte, movimentação e superprocessamento. A atribuição às habilidades das pessoas e aos resultados torna o Lean uma ferramenta de avaliação diferenciada dos colaboradores através dos resultados do processo em si e do aprendizado. Profissionais capacitados são de fundamental importância para que haja acompanhamento dos projetos e das etapas do processo de maneira lógica e sustentável. Essa avaliação é pela verificação do processo e pela forma de gestão bem como levantamento do diálogo com os profissionais envolvidos no processo, a fim de que as perguntas relacionadas ao modelo de gestão e aos resultados da organização possam contribuir com o desempenho dos profissionais (BAUBIN, 2012). A produção enxuta pode enfrentar diversos desafios no meio empresarial e para isso possui muitas competências para tratar de tais desafios. Seja a implementação de uma nova
tecnologia, reduções de custos para o processo, assim como uma estrutura muito bem fundamentada para avaliar benefícios e prospectar o sucesso das operações. 2.1.1. As sete grandes perdas Tendo em vista a identificação das perdas no processo produtivo, Taiichi Ohno visualizou sete tipos de grandes desperdícios no processo. Para Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produção tem como objetivo reduzir custos através da eliminação de desperdícios, ou seja, tudo que não agrega valor ao processo produtivo e com isso melhorar o aproveitamento, qualidade e a produtividade. Ainda Ohno (1997) as setes perdas que podem afetar o processo são: Perda por Superprodução; Perda por Transporte; Perda por Processamento; Perda por Produção Defeituosa; Perda por Movimentação; Perda por Espera; Perda por Estoque. 2.1.2. Perdas por superprodução É a mais danosa ao processo, pois pode esconder outras perdas e é a mais difícil de ser eliminada. É produzir em excesso e sem com o devido pedido do cliente. Existem dois tipos de perdas por superprodução: - Perda por produzir antecipadamente (antecipação): os produtos processados ficam estocados aguardando o momento certo para serem consumidos no processo posterior, sendo essa a perda mais perseguida do STP; - Perda por produzir demais (quantidade): quando é produzido além do volume necessário. É um tipo de perda inaceitável em qualquer hipótese. Sendo assim a mentalidade enxuta defende que é produzido somente o necessário e no momento determinado, para que haja reduções em tempos de set up e sincronize a produção com a demanda (OHNO, 1997). 2.1.3. Perdas por transporte A atividade de transporte é aquela que não agrega valor, ocorrendo quando o produto é levado de um ponto a outro da fábrica. A atividade de transporte adiciona movimentos desnecessários ao processo e não pode ser eliminada por completo e sim melhor planejada para que haja redução de movimentos desnecessários. Segundo Slack; Chambers; Johnston (2009), as mudanças no arranjo físico proporcionam a proximidade dos estágios do processo e os métodos de transporte/rota bem definida juntamente com a organização do local de trabalho podem reduzir esse tipo de desperdícios. 2.1.4. Perdas por processamento São etapas do processo que poderiam ser eliminadas sem alterar as características ou as funções básicas do produto/serviços. As perdas em um processo produtivo são recorrentes
e que podem ser derivadas de maus projetos ou falta de manutenção, no entanto, podem ser eliminadas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). 2.1.5. Perdas por produção defeituosas É a fabricação de um produto que não esteja em conformidade com as necessidades dos clientes, apresentando características de qualidade fora de um padrão estabelecido, não satisfazendo o cliente e sendo inviável para o uso. Esta perda é a mais comum e visível, ocasionando retrabalho ou até mesmo sucateamento (OHNO, 1997). 2.1.6. Perdas por movimentação Seria o movimento desnecessário realizado por um operário no momento em que se está realizando uma operação. Este tipo de perda pode ser eliminado através de melhorias como um estudo de métodos de tempos e movimentos. A introdução de melhorias nesse tipo de perda pode reduzir os tempos das operações em 10 a 20%, essa melhoria poderia ser feita através de uma automação e/ou mecanização dos movimentos, no entanto, deve haver cautela ao utilizar essas ferramentas, as mesmas além de caras podem acabar automatizando o desperdício (OHNO, 1997). 2.1.7. Perdas por espera Uma perda relacionada a um intervalo de tempo no qual o processo ou operação é executado por um operador ou maquina, sendo que no caso do primeiro, o mesmo tem que acompanhar o processo até o final junto à máquina, no caso da segunda, seria a parada da mesma por atrasos de suprimentos ou por desbalanceamentos do fluxo de produção (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). 2.1.8. Perdas por estoque As perdas por estoque de material em processo ocorrem quando um produto de um lote, por exemplo, fica esperando outro produto ser processado para assim ser inserido no processo, esta perda é imposta sucessivamente a cada um dos produtos do lote (OHNO,1997). 2.2. Just In Time Para Slack; Chambers; Johnston (2009), Just in Time é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custos, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, matérias e recursos humanos. Ainda, para Slack; Chambers; Johnston (2009), o Just in Time é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Em síntese uma filosofia chave do Just in Time é a simplificação. O Just in Time é uma das bases do Sistema Toyota de Produção. A aplicação do conceito de puxar a produção tem como principal objetivo a redução no volume de inventário é gerar mais flexibilidade ao sistema produtivo. A aplicação do conceito Just in Time
proporciona inúmeros benefícios para a organização. Ele reduz desperdícios pela redução de estoque, pois, as peças devem estar disponíveis no momento certo e na hora exata (AGUIAR, 2002). Slack; Chambers; Johnston (2009) afirma também o Just in Time visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdício, ou seja, só se produz o quer a demanda solicita, com produtos competitivos e com baixo índice de perdas. Pode definir Just in Time também como uma produção de bens e serviços exatamente no momento em que são necessários, ou seja, não antes para que não formem estoques, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar. 2.3. 5S O 5S compõe a mentalidade enxuta. Segundo Rabello (2005) a metodologia surgiu no Japão na década de 50 em um momento que a busca pela melhor qualidade era o principal foco de uma organização. A aplicação do 5S é de fundamental importância para as organizações que buscam a excelência em seus processos pela busca da redução dos desperdícios e consequentemente eliminando o mesmo. É composto por cinco palavras: Seiri, Seiko, Seiketsu, Shiketsu, Shitsuke cuja tradução para o português significa respectivamente, senso de utilização, senso de ordenação, senso de limpeza, senso de saúde e senso de autodisciplina. 2.3.1. Senso de Utilização Conhecido também como seleção, descarte, arrumação, este senso tem como objetivo estabelecer critérios para identificar os itens desnecessários, separá-los e definir seus destinos. Este senso também se aplica as atividades que não agregam valor ao processo. Dentre seus benefícios destacam-se: Melhor organização do local de trabalho; Liberação de espaços no ambiente; Diminuição da perda de tempo e desperdícios de recursos (materiais, humanos e financeiros).. 2.3.2. Senso de Ordenação É posicionar sistematicamente os objetos, ou seja, é colocar cada item no seu único e exclusivo lugar de forma sistemática para ter acesso rápido e eficiente, através da comunicação visual utilizando etiquetas ou placas de identificação. Vantagens deste senso: Melhor aproveitamento dos espaços existentes; Rapidez e facilidade na busca de itens; Maior racionalização do trabalho; Ambiente de trabalho funcional e agradável. 2.3.3. Senso de Limpeza
Este senso tem como objetivo eliminar a sujeira e suas fontes de forma a manter o ambiente limpo e agradável proporcionando bem-estar e segurança para os colaboradores. O ambiente mais limpo não é aquele que mais se limpa, mas sim o que menos se suja, cada um que mantém seu posto de trabalho limpo, é consciente das vantagens de não sujar. Alguns benefícios do senso: Evitar danos à saúde da equipe; Evitar perda de material que não apresenta condições de uso; Evitar danos ao equipamento; Melhorar a imagem interna e externa da empresa. 2.3.4. Senso de Saúde Também conhecido como asseio, saúde e higiene. Significa manter os materiais organizados, arrumados e limpos, de acordo com os critérios estabelecidos nos sensos anteriores, proporcionado bons condições de trabalho para o colaborador. Destacam-se os benefícios: Ambiente de trabalho agradável; Motivação dos funcionários por meio de ginástica laboral, por exemplo; Melhora a qualidade de vida dos colaboradores. 2.3.5. Senso de Disciplina Responsável pela manutenção do Programa 5S, ou seja, consolida o processo iniciado, atribuindo ao programa uma característica disciplinada e rotineira. Esta etapa visa a reeducação dos colaboradores referente ao cumprimento de horários, compromissos e responsabilidades. É considerada a etapa mais difícil de implantar, pois envolve a mudança de comportamento e de hábito. Alguns dos benefícios do senso de disciplina: Melhoria das relações humanas; Confiabilidade e credibilidade das informações; Facilidade de execução de todas as tarefas. 3. Metodologia O trabalho teve como principais objetivos, a identificação de conceitos da mentalidade enxuta e a análise de que maneira essas ferramentas enxutas se aplicavam na organização objeto de estudo desta produção. Desta forma, estudo caracterizou-se como uma pesquisa explicativa e bibliográfica. Para a coleta de dados, foi feita a observação do ambiente de produção da empresa e entrevistas não estruturadas com pessoas da organização. A observação foi realizada através de visita técnica, na qual se observou todo o seu processo produtivo. A observação do ambiente de trabalho foi um importante instrumento para levantar dados e fazer uma análise de todo o PCP da empresa.
As entrevistas não estruturadas foram realizadas com as pessoas que estão ligadas diretamente as atividades de produção: supervisor, líder da linha de produção e auxiliares de produção. 4. Resultados: estudo de caso 4.1. Análise da utilização dos conceitos de Lean Manufacturing no processo produtivo de uma pequena empresa do setor metal mecânico. 4.1.1. STP e as sete perdas A empresa em estudo apesar de ser de pequeno porte, consegue de maneira bastante satisfatória aplicar alguns dos conceitos do Sistema Toyota de Produção em seu processo produtivo. Ao longo da visita in loco realizada na empresa percebeu-se, que além da aplicação dos conceitos, tanto gestores quanto colaboradores do chão de fábrica possuíam conhecimento dos conceitos do Lean Manufacturing e que isso era claramente disseminado pelo gestor principal da organização. Outro fator que chamou bastante atenção foi o fato a empresa praticamente não possuir perdas em seu processo, reflexo esse da adoção da prática da mentalidade enxuta. Neste sentido, a empresa em estudo adota as seguintes práticas para combater as setes perdas identificadas pelo STP: 4.1.2. Perda por superprodução Nesta organização este tipo de perda é inaceitável, pois, assim como na teoria, esta perda é extremamente danosa para o processo produtivo da empresa. Para a eliminação desse tipo de perda a pequena empresa do setor metal mecânico mantém um controle rigoroso sobre sua produção bem como um constante acompanhamento e atualização da previsão da demanda dos seus clientes a fim de produzir nada além do que programado pelo PCP. 4.1.3. Perda por transporte Todos os trajetos do produto ainda em processamento ao longo do processo foram cuidadosamente estudados para que não haja movimentos desnecessários ao longo do processo. Para isso ser possível, a empresa realizou um estudo de arranjo físico para chegar ao melhor layout. 4.1.4. Perda por processamento Todas as máquinas e ferramentas necessárias para a produção de peças foram pensadas e adquiridas para que não haja processamento desnecessário no processo. Desta formam, todas as etapas do processo de fabricação de peças de metal agregam de alguma forma valor ao produto da empresa. 4.1.5. Perdas por produção defeituosas Há uma atenção e valorização muito forte nas áreas de manutenção industrial e treinamento e desenvolvimento dos colaboradores. A primeira é pelo fato de a fábrica possuir muitas máquinas que exigem manutenções anuais e periódicas e calibrações mensais para que as peças saiam de acordo com os padrões e especificação. A segunda se justifica pelo fato do colaborador saber operar e programar as máquinas para que não haja peças fora do padrão.
4.1.6. Perdas por movimentação Através da aplicação de um estudo de tempos e movimentos, todas as movimentações dos operadores foram analisadas e as desnecessárias e que as que não agregam valor foram gradativamente eliminadas. Todas as movimentações dos operadores são simples e definidas respeitando sempre os princípios da ergonomia e do projeto do trabalho. 4.1.7. Perda por espera Essas perdas são eliminadas através do balanceamento entre a capacidade, demanda e disponibilidade dos equipamentos, sequenciando a produção e cada operação do processo, não gerando acúmulos de peças ao longo do processo produtivo. 4.1.8. Perda por estoque Neste caso, não há estoque de produtos acabados que permanecem por mais de um dia na área de expedição da empresa, pois, toda a produção se baseia pelo sistema Just in Time onde cada peça no processo já possui um destino definido apenas esperando o momento de ser levada ao cliente. 4.2. Just in Time O conceito do Just in Time é muito forte na pequena empresa do setor metal mecânico. Todo seu PCP é feito de acordo com a demanda do cliente. Não há produções para estoque na empresa. O setor comercial recebe e analisa os pedidos e repassa para a gerência de produção que sinaliza se poderá ou não atender ao pedido no prazo desejado pelo cliente. O pedido podendo ser atendido entra na programação de produção. O sistema Just in Time reflete em vários outros aspectos da empresa. Impacta diretamente na manutenção dos equipamentos no que diz respeito ao nível de produção até a necessidade de uma nova intervenção de manutenção e nos tempos de setup de modo a sequenciar o PCP para que haja o mínimo de trocas possíveis. Outro fator observado como consequência da adoção do Just in Time foi o fato da empresa ter baixos níveis de inventário. Sua redução se dar devido entre outras razões a própria capacidade física da fábrica. Possuindo uma pequena área para estocagem de peças e levando em consideração a produção média de 15 mil peças, o material para um pouco mais de um dia é o máximo que as instalações da fábrica podem suportar. 4.3. 5S O programa 5S na empresa é altamente disseminado pela alta direção da empresa. Com a sua implantação eliminou-se atividades que não agregavam valor ao fluxo logístico produtivo, melhorou as condições de trabalho, a utilização dos recursos, a organização da área e com isso conseguiu melhores índices de produtividade. Cada senso tem seu papel fundamental: 4.3.1. Senso de utilização Cada colaborador contribui para que só haja na área materiais que realmente tenham algum tipo de função definida. Objetos desnecessários são descartados pelo próprio colaborador. 4.3.2. Senso de ordenação
Todos os colaboradores são estritamente responsáveis por manter um ambiente organizado com todos os materiais em ordem se não estão sendo utilizados. 4.3.3. Senso de limpeza Como consequência dos dois primeiros sensos, na empresa há sempre a mentalidade de se manter tudo limpo desde maquinários até salas da administração. 4.3.4. Senso de saúde Este senso é uma consequência dos três primeiros e está muito presente na mentalidade dos colaboradores. 4.3.5. Senso de disciplina Como mencionado, a mentalidade 5S é extremamente forte entre os colaboradores da empresa. Este senso serve para disseminar os conceitos da prática do programa contribuindo para o seu desenvolvimento. 5. Conclusões O objetivo deste artigo foi realizar uma análise da utilização de alguns conceitos do Sistema Toyota de Produção em uma pequena empresa do setor metal mecânico. O Lean Manufacturing possuiu a capacidade mediante a aplicação dos seus conceitos, consideráveis reduções de custos bem como o aumento da qualidade do produto e ordenação do ambiente organizacional. Uma organização, seja de qual for a dimensão, para sobreviver num ambiente altamente competitivo como o que se apresenta atualmente, deve ter como foco uma gestão direcionada para a satisfação dos clientes e das pessoas que compõem a sua força de trabalho, mas, possuir um processo produtivo que lhe possibilite se posicionar de forma competitiva no mercado. No caso da empresa em estudo, a mentalidade enxuta trouxe importantes melhorias nas quais se destacam: redução de estoques, eliminação de excesso de movimentos no processo, produção de acordo com o pedido do cliente e implementação do programa 5S. Levando em consideração todos os itens analisados neste artigo, conclui-se que a mentalidade enxuta é bastante forte na organização e que todos seus esforços têm como embasamento os conceitos do Lean Manufacturing, pois, seu modelo de gestão organizacional e análise do processo produtivo proporcionou a organização um melhor desempenho em um ambiente de competição acirrada eliminando as diversas formas de desperdícios. Referências AGUIAR, E. C. Relações de Fornecimento na Indústria Automobilística do Paranaense: o caso Chrysler Dana. Mestrado Interinstitucional PPGA-UFRGS POSITIVO, 2002. Disponível em: <http://volpi.ea.ufrgs.br/teses_e_dissertacoes/td/000436.pdf>. Acesso em: 02 fev. 2015. BAUDIN, M. Indicadores no Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2012. DENNIS, P. Produção Lean Simplificada. Porto Alegre: Bookman, 2008. MORAES, M. N. Utilização do mapeamento do fluxo de valor para a identificação de desperdícios: estudo de um caso de uma empresa de confecção. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 31., 2011, Belo Horizonte. OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto alegre: Bookman, 1997.
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