Posicionamento Estratégico de Compras Por Vitor Hugo De Castro Cunha

Posicionamento Estratégico de Compras Por Vitor Hugo De Castro Cunha Todos os dias falamos em globalização e internet. O mundo ficou pequeno e as distâncias não são mais vistas como antigamente. A comunicação ficou melhor e muito mais barata e o mesmo aconteceu com os meios de transporte. Na década de 80 a comunicação entre os países era precária e dispendiosa. Um malote internacional demorava em média 20 dias para chegar ao seu destino, a comunicação era feita principalmente por meio de telefone, dificultando a compreensão mútua. As viagens aéreas eram muito menos freqüentes e igualmente caras. O contexto mundial na década de 90 foi totalmente alterado. A queda das barreiras tarifárias e o desenvolvimento dos meios de comunicação via satélite promoveram a globalização das economias. Por meio de um aparelho de televisão adaptado já era possível realizar conferências com interlocutores do outro lado do planeta. As empresas se lançaram então em uma política de global sourcing. Os departamentos de compras começaram a trocar informações sobre preços e fornecedores, e as áreas de desenvolvimento, a pensar na concepção de produtos mundiais. Na entrada do ano 2000 a internet se popularizou e o acesso as mais diversas informações ficaram ao alcance de um mouse. Mas quantas empresas aproveitam de fato esse novo contexto? Quantas delas podem fazer desse novo cenário um diferencial competitivo? O fato é que a nova ordem das coisas requer um poder de adaptação muito maior, para que se possa rapidamente analisar os novos cenários e com isso identificar os riscos e oportunidades, tomando as decisões mais corretas para aquele momento. A palavra de ordem então é não perder tempo, saber priorizar, dar foco. Nossos pais e avos diriam tempo é dinheiro. Nos dias de hoje podemos dizer tempo é sobrevivência. Para a grande maioria das empresas a eficiência da área de compras é elemento fundamental para uma boa performance dos negócios. Numa industria montadora, por exemplo, o montante das compras produtivas pode representar entre 30% e 40% do preço do veiculo, sendo responsável também por aproximadamente 70% do custo de produção dos mesmos. Nas industrias de transformação esse percentual cai substancialmente pois o investimento em maquinário faz com que o custo hora/maquina ganhe um peso importante na composição dos custos, tanto para o seu funcionamento (consumo de energia, água, óleo e manutenção) quanto para a remuneração do capital investido. Ainda assim, uma boa eficiência da área de compras pode alavancar

ganhos importantes para as organizações através da simples redução dos custos de materiais comprados, melhor performance de entregas, qualidade, otimização dos prazos de pagamento ou antecipação às necessidades e riscos futuros. PAINEL DE FORNECEDORES, A BASE DA AREA DE COMPRAS O que é o PAINEL DE FORNECEDORES? Ora, você não pode imaginar que seria capaz de comprar um belo carro, pelo melhor preço do mercado sem ter previamente feito uma analise desse mercado e seus fornecedores. O risco de se fazer um mal negocio é grande. Ou você pode acabar pagando mais caro do que o produto é vendido tradicionalmente ou então pode acabar comprando de empresas que não vão entregar exatamente aquilo que prometeram. Em ambos os casos você gastara mais do que deveria ou poderia, levando a empresa a realizar um mal negocio. O painel de fornecedores é o rol de empresas previamente avaliadas pelos critérios que as respectivas empresas acharem pertinentes, afim de assegurar que os produtos cotados atendem as exigências e especificações da empresa compradora. E uma forma de evitar a poluição gerada pela cotação de empresas aventureiras que fazem qualquer preço para ganhar novos clientes, nem sempre preocupadas com a continuidade dos negócios no médio e longo prazos. Embora esse tópico pareça obvio, ter a certeza que seus fornecedores cotaram as mesmas especificações e levaram em consideração os mesmos critérios de embalagem, entrega e qualidade é um grande desafio para qualquer profissional de compras. E a etapa que chamamos de alinhamento técnico. Um bom Painel de Fornecedores depende do tempo que a área de compras dedica ao conhecimento dos mercados, pesquisando novos fornecedores, novas tecnologias e produtos substitutos. Na maioria das estruturas de compras essas atividades são realizadas sem planejamento ou metodologia, comprometendo o foco, resultado e a retenção do conhecimento que deveria ser adquirido pela empresa. POSICIONAMENTO GEOGRAFICO DO PAINEL A VH2C defende a teoria do posicionamento geográfico das famílias de compras, pois acreditamos que quanto mais longe estamos de nossos fornecedores, maiores serão os riscos de qualidade, logística e comunicação. Logo não devemos correr riscos se os ganhos esperados não forem proporcionais. Dessa forma quanto menos estratégico o item que compramos, mais próximo o fornecedor deve estar da nossa operação, evitando custos e perda de tempo desnecessários. Para tanto dependemos da pré-analise de dois pontos : O dispêndio anual por família de compras (ou categoria) e o índice de competitividade por família de compras. O

intuito dessa pré-analise é poder hierarquizar as famílias de compras por ordem de importância estratégica. Dispêndio anual é o agrupamento do montante gasto pela empresa na compra de itens semelhantes, daí o nome de classificação por famílias de compras. Esse indicador é importante para identificar o volume dos negócios e ajuda a priorizar as ações na busca de uma gestão otimizada dos recursos da área de compras. O índice de competitividade é o indicador que posiciona a competitividade de seus fornecedores em um ambiente global. O principio é simples, a empresa X compra 2 milhões de dólares por ano de peças plásticas no Brasil. O custo médio dessas peças, somado ao custo médio da não qualidade (que é a somatória dos custos de devolução dos lotes rejeitados, rupturas de aprovisionamento por atrasos de entrega, custos de retrabalho, etc.) será de USD 0,80 por peça. Se esse mesmo lote fosse comprado na China ele custaria USD 0,30, somados aos custos de importação/nacionalização como também aos custos estimados da não qualidade, que, nesse caso não podem ser negligenciados pois o atraso na entrega de um componente importado pode significar até mesmo no fretamento de avião afim de evitarmos uma parada de produção em nossos clientes. Imaginando que os custos de importação e da não-qualidade dos fornecedores chineses sejam respectivamente 40% e 3%, teremos então um custo médio de USD 0,526 e um índice de competitividade de 0,342. Ou seja, se comprássemos os produtos plásticos de fornecedores chineses, poderíamos ganhar até 34% do montante atual gasto. Nesse caso 34% de 2 milhões é igual a USD 685.000 por ano. Constituímos através da explanação acima a base que orientara a teoria do posicionamento geográfico, que combina os dois indicadores acima. Imagine que a empresa X compra todo ano R$ 1 Mil em papel higiênico, R$ 250 Mil em parafusos, R$ 4 Milhões em peças plásticas diversas e R$ 10 Milhões em componentes eletrônicos.

No quadro abaixo temos a demonstração gráfica da noção geográfica. Imagine que existem fornecedores de peças plásticas na sua rua, no seu bairro, na sua cidade, no seu estado, no seu pais, no MERCOSUL e no mundo. Agora imagine quais são os fornecedores que a sua empresa conhece em cada uma dessas dimensões geográficas, em seguida imagine quais desses fornecedores sua empresa poderia trabalhar qualificando-os para seu painel. Finalmente quais são os fornecedores que sua empresa efetivamente trabalha, através de cotações ou estabelecendo contratos de fornecimento.

A seta branca na parte inferior da figura mostra o posicionamento geográfico da empresa X para uma determinada família de compras. A filosofia de compras da VH2C é buscar um posicionamento geográfico para cada família de compras e definir as prioridades do plano de ação baseado em economia potencial, importância estratégica e facilidade de implementação (quick hits). Analisando o exemplo da empresa X, podemos concluir que para a família de compras de papel higiênico, cujo dispêndio é de R$ 1 Mil por ano, o melhor fornecedor deve estar o mais próximo possível da empresa. Nesse caso o dispêndio é tão baixo que qualquer ação pode vir a ser mais cara do que a expectativa de redução de preços. Já na família de parafusos, temos um dispêndio anual de compras da ordem de R$ 250 Mil. Imagine que o índice de competitividade dessa família foi calculado em 0,28. Ou seja se nos comprarmos esse item no lugar mais barato do mundo, teríamos um ganho de R$ 70 Mil. Para a família seguinte, peças plásticas, temos um índice de competitividade de 0,342 e uma economia potencial de R$ 1,368 Milhões.

Finalmente para a família de componentes eletrônicos, encontramos um índice de competitividade de 0,02, o que nos da uma economia potencial para essa família de produtos de R$ 200 Mil. Dessa forma temos o seguinte quadro de compras por família: INTEGRACAO DO PLANO DE ACAO NO CONTEXTO EMPRESARIAL Para que possamos elaborar nosso plano de ação de compras e tomar algumas decisões, precisamos de mais alguns elementos. Esses elementos estão relacionados a integração da área de compras na estratégia da empresa X. Pergunta um : Dentro do plano estratégico da empresa/business plan, quais serão as famílias de compras dos próximos meses e quais os volumes de compras esperados para essas famílias para que possamos verificar a necessidade ou não de calcularmos nossos índices de competitividade. Uma explicação um pouco mais elaborada sobre o desdobramento do plano estratégico pode ser encontrada no artigo Organização Estratégica, disponível no site da VH2C. Pergunta dois : Qual será o impacto das ações previstas pelas áreas de logística e qualidade visando a redução dos custos da não qualidade, nos índices de competitividade? A analise dessas duas questões vão inserir a área de compras numa estratégia alinhada com a direção da empresa, assim como com as áreas de qualidade e logística. Isso pode evitar o trabalho desnecessário de desenvolver um fornecedor para um item que sairá de produção nas próximas semanas. QUICK HITS Necessitamos agora estimarmos a facilidade de implementação das ações propostas afim de identificarmos os QUICK HITS, ou seja, os sucessos rápidos. São aquelas ações que facilmente podem nos trazer os primeiros resultados, oxigenando a estrutura e dando credibilidade ao time. Para que essa atividade seja objetiva, devemos estimar a facilidade de

implementação em semanas e em investimento. Encontrar e desenvolver um fornecedor em um estado vizinho não exige o mesmo esforço nem tampouco os mesmos custos do que fazê-lo na Noruega, por exemplo. PRIORIZANDO AS ACOES Já temos então como priorizar nossas ações. Segundo o exemplo da empresa X, nossa prioridade numero 1 deveria ser o desenvolvimento geográfico do painel de peças plásticas. Em seguida devemos analisar com muito cuidado a família de componentes eletrônicos, não somente pelo saving potencial, mas principalmente em função do seu montante de compras anuais, extremamente importante para a empresa X. Nesse aspecto podemos dizer que o montante é tão importante que nos não podemos correr o risco de não conhecermos o mercado, para não sermos surpreendidos por novos players que poderiam oferecer uma vantagem competitiva aos nossos concorrentes. Resta definir qual será nosso orçamento para realizar essa expansão geográfica do painel de fornecedores. Podemos, por exemplo, alocar 5% da economia potencial para estudo de mercado e desenvolvimento de fornecedores. Nesse caso, nossa verba para concluirmos as ações propostas seria de R$ 80.000. Com esse orçamento definiremos nossa estratégia para conhecimento dos mercados e fornecedores desejados, bem como o posicionamento geográfico. Podemos, por exemplo contatar câmaras de comercio dos países com os quais desejamos aprofundar nossos estudos, enviar um comprador para prospectar fornecedores in-loco, contratar um estagiário para pesquisar fornecedores na internet, etc. Só não podemos esquecer o principio do posicionamento geográfico. Quanto mais distante, maiores são os riscos, logo mesmo que o índice de competitividade na China seja 0 (nosso benchmarking), será que não encontraremos condições favoráveis no MERCOSUL, no México, no Ceara? Qual seria o índice de competitividade dessas regiões e porque? O entendimento das condições que determinam a competitividade ou não de uma determinada região pode ajudar na tomada rápida de decisões quando há uma mudança de contexto (barreiras tarifarias, taxa de cambio, escala, legislação/regulamentações). TECNOLOGIAS E PRODUTOS SUBSTITUTOS Quanto mais estratégica a família de compras for para a competitividade da nossa empresa, maior deve ser nosso conhecimento do mercado de agora e futuro. Nessa analise não podemos esquecer as evoluções tecnológicas, substituições tecnológicas e seus respectivos impactos nos mercados e na nossa operação afim de anteciparmos as ações necessárias, assegurando a retenção do valor necessária a rentabilidade

da operação. A proximidade da área de compras com as áreas de engenharia e pesquisa e desenvolvimento, seja da nossa própria empresa, seja de nossos fornecedores e clientes para identificarmos essas oportunidades e riscos valem a pena. Muitas vezes um bate papo informal, porém estruturado para esse fim, traz informações que devem ser analisadas e integradas no plano de ação da área de compras. De qualquer forma negligenciar essas oportunidades e riscos futuros seria o mesmo que abandonar as oportunidades e ficar exposto somente aos riscos. Então porque não organizar essas informações uma ou duas vezes por ano? CONTROLANDO OS COMPONENTES DE CUSTOS Uma vez realizado o trabalho acima, estamos seguros de que nossa estrutura esta voltada para o mercado e pronta para se posicionar de maneira competitiva, porém quando administramos grandes somas em compras, temos todo o interesse em conhecer com mais profundidade o produto e mercado que estão influenciando nossos custos, afim de podermos avaliar melhor os riscos e oportunidades que podem se apresentar. Posicionar ações tanto no âmbito intra-empresarial quanto setorial, pode ser de vital importância para uma boa continuidade dos negócios. A coordenação junto a sindicatos, câmaras setoriais e entidades governamentais, confere a área de compras uma importância impar no desenvolvimento estratégico de qualquer companhia. A composição de preços de todos os produtos tem, em síntese, 4 componentes : Matéria-Prima, Mão de Obra, Equipamentos e Margem de Contribuição. Nos itens importados encontraremos um quarto componente: o Câmbio. Em alguns processos pode ser interessante olharmos os índices de perdas, evitando dessa forma algumas surpresas desagradáveis quanto a performance do processo dos insumos que estão sendo comprados. O intuito desse trabalho é identificar os percentuais de cada um desses componentes na composição dos preços da cadeia produtiva de um determinado item afim de estabelecer seus índices de dependência.

DIAGRAMA DE CUSTOS VH2C A figura anterior ilustra o diagrama de custos do produto A. Se valorizarmos esse diagrama, teremos o seguinte resultado :

Se somarmos as colunas veremos que o detalhamento dos custos ou do valor agregado ao nosso produto A tem a seguinte composição : INDICES DE DEPENDENCIA CUSTO PRODUTO "A" R$ 50,88 100,0% Nr Níveis da Cadeia de Suprimentos 4 Integração Local R$ 50,88 100,0% Margem Acumulada R$ 21,74 42,7% Dependência Moeda Estrangeira R$ 10,68 21,0% Cobre R$ 0,10 0,2% Plástico / Petróleo R$ 2,34 4,6% Hora / Maquina R$ 10,31 20,3% MO LOCAL R$ 8,15 16,0% O índice de integração local é de 100%, ou seja, esse produto emite certificado de origem, importante para satisfazer a legislação de alguns países importadores com os quais o Brasil tem acordos tarifários, porém o interessante é a analise do índice de dependência de moeda estrangeira (21%). A analise dessa arvore nos indica também um caminho para redução de custos através da redução dos níveis da cadeia produtiva, por exemplo, se o fornecedor do nível 3, comprar diretamente o cobre para realizar a operação de montagem do nível 2, teríamos o seguinte diagrama : A redução potencial do preço é da ordem de 10%, pois eliminamos um fornecedor que agregava pouco valor porém retia para si, R$ 4,11. Podemos realizar esse trabalho de forma genérica e por família de compras, evitando o excesso de detalhamento item à item. Todas essas

decisões devem ser orientadas pelo montante de compras, índice de competitividade, definição geográfica do painel e eventual necessidade de uma coordenação setorial junto a sindicatos de trabalhadores, patronais, câmaras setoriais e entidades governamentais. O diagrama de custos da VH2C também possibilita a analise transversal das horas/homem, hora/maquina e margem de contribuição, ajudando os profissionais de compras a identificar pontos de melhoria.