IMPLANTAÇÃO DO PMO: UM ESTUDO DE CASO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO GRUPO JMT

IMPLANTAÇÃO DO PMO: UM ESTUDO DE CASO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO GRUPO JMT Veronica Dalmolin Cattelan (UNIFRA) veronica_vdc@hotmail.com Greice de Bem Noro (UNIFRA) greice@unifra.br Aline Cristina de Menezes Magalhaes (UFSM) aline.cmm@hotmail.com Barbara Bronzatti (UNIFRA) ba_bronzatti@yahoo.com.br Para as empresas aperfeiçoarem suas práticas e realizarem melhorias contínuas nos produtos e serviços desenvolvidos, torna-se necessário gerir, ao longo do tempo, um número de projetos dos mais variados tipos. Para que tenham sucesso, é funndamental buscar um conjunto de conceitos a serem utilizados na prática, seguido da definição de formalização da área responsável por esses projetos, a fim de viabilizar a gestão de projetos eficaz. Neste sentido, o presente estudo partiu do objetivo geral de sistematizar o projeto de formalização e implementação do escritório de projetos (PMO) para as empresas do Grupo JMT. Como procedimentos metodológicos, optou-se por uma pesquisa de natureza qualitativa, exploratória e descritiva, tratando-se de um estudo de caso. No que se refere ao plano de coleta de dados, utilizou-se de pesquisa bibliográfica e posteriormente de técnicas de observação no ambiente de trabalho, análise de documentos da empresa e entrevistas com os profissionais responsáveis pelas informações pertinentes à pesquisa. Como principais resultados, verificou-se que o grupo JMT não possui uma área formal de gestão de projetos, apresentando dificuldades durante a execução das fases dos projetos, sendo que, encontra-se em momento de ascendência e depara-se com oportunidades de agregar valor aos serviços prestados ao adotar a metodologia de gerenciamento de projetos, através da implantação do PMO. Palavras-chaves: Gestão de projetos, escritório de projetos, melhoria contínua

1. Introdução Gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas, de forma a atingir seus objetivos com êxito, sendo que os projetos tornam-se aparentemente cada vez maiores e mais complexos (KERZNER, 2006). Para suporte da gestão desses projetos, torna-se relevante a atuação de um escritório de projetos, também conhecido como Project Management Office (PMO) em meio às organizações. Nesse sentido foi realizado um estudo na empresa Planalto Transportes Ltda, a qual é destaque no ramo de transporte coletivo de passageiros do Rio Grande do Sul. A organização atua há mais de 60 anos no mercado, possui linhas municipais, estaduais e internacionais e, atualmente possui o maior número de linhas e itinerários do território gaúcho. A empresa pertence ao Grupo JMT, uma holding que controla empresas que atuam nos mais diversos segmentos da sociedade, tais como: transporte rodoviário e aéreo de passageiros e cargas, turismo, estações rodoviárias, revenda de veículos comerciais e agropecuária. O objetivo geral da presente pesquisa se direciona a sistematizar o projeto de formalização e implementação do PMO para as empresas do Grupo JMT. Para o auxilio do objetivo geral, foram delimitados como objetivos específicos: descrever aspectos relacionados à área de gestão de projetos da empresa; realizar um diagnóstico empresarial para formalização do PMO; propor alternativas para definição do modelo de PMO; propor alternativas para definição do ambiente de projetos; propor um plano de capacitação dos envolvidos; auxiliar na definição de estratégia de implementação do PMO e; sistematizar a proposta de revisão e melhoria contínua. 2. Gestão de projetos De acordo com o PMBOK, projeto trata-se de um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único (XAVIER, 2005). Kerzner (2006) enfatiza que alguns entendem que um projeto deve ser definido como atividade multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem se tornado mais o de integrador do que o de um especialista técnico. Sob essa lógica, Verzuh (2000) salienta que é fundamental para se entender a importância dos projetos, que se compreenda que cada um produz algo singular. Para Consalter (2007) existem diversos tipos de projetos, que podem ser classificados quanto a seus objetivos, em projetos de pesquisa, de financiamento e de investimento, como apresentado no quadro 1: 2

TIPOS DE PROJETOS Projeto de pesquisa: Tem sua elaboração voltada para a solução de problemas e para descobrir respostas para determinadas questões por meio de métodos científicos. O projeto de pesquisa assim como o de investimento envolve a mobilização de recursos para atingir resultados e deve ser justificado econômica ou socialmente e detalhado em suas diversas fases, que devem ser finalizadas até a sua execução. Projeto de financiamento: É elaborado para atender às exigências de instituições financiadoras, como bancos de investimentos e/ou órgãos que concedem financiamento ou incentivo em níveis federal, regional, estadual e municipal. É necessário identificar as fontes de recursos próprios e os de terceiros. Para que o projeto obtenha crédito, isto é, recursos de terceiros, é necessário que satisfaça a exigência de garantias reais preestabelecidas dos recursos próprios. Projeto de investimento: As decisões de investimento devem ter seus objetivos definidos claramente e sua duração e tamanho predeterminados. O projeto de investimento pode ser conceituado como toda aplicação de capital em qualquer empreendimento, com o objetivo básico de obtenção de receitas. Fonte: Adaptado de Consalter (2007) Quadro 1: Tipos de Projetos Consalter (2007) ainda ressalta que cada projeto tem suas características próprias, sendo importante que as identifiquem na medida em que são fornecidas condições de avaliar se o empreendimento faz ou não parte da rotina normal da empresa. Sendo assim, relaciona as características apresentadas no quadro 2: CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS Atividade finita: projetos tem começo, meio e fim programáveis. Singularidade: todos os projetos são distintos, cada um depende de seus objetivos, do ciclo de vida, da competência da equipa, da disponibilidade de recursos e dos fatores do ambiente em que está contextualizado. Administração específica: quando administrado por meio de técnicas específicas, os projetos têm maior probabilidade de êxito. Riscos: o projeto tem umcomponente de incerteza que cerca o resultado esperado e as condições de realização, ou ambos, durante a sua execução, uma vez que as expectativas do cliente mudam. Fonte: Adaptado de Consalter (2007) Quadro 2: Características dos projetos De acordo com Woiler e Mathias (2008) a elaboração e análise de um projeto envolvem uma série de etapas interativas, que podem ser ordenadas segundo certo critério. Na figura 1 são apresentados os componentes mais importantes que devem ser considerados na elaboração do projeto: 3

Fonte: Adaptado de Woiler e Mathias (2008) Figura 1: As etapas de um projeto De acordo com o Guia PMBOK Terceira Edição os processos de gerenciamento de projetos podem ser classificados em 5 grupos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento (DINSMORE; CAVALIERI, 2005). Verzuh (2000) enfatiza que esse ciclo representa uma progressão linear da definição do projeto, que passa pela criação do planejamento, execução do trabalho e fechamento do projeto, como pode ser observado na figura 2: Fonte: Adaptado de Kerzner (2006) Figura 2: Ciclo de vida em gestão de projetos Já Keelling (2002) elenca os estágios do ciclo de vida do projeto em conceituação, planejamento, implementação e conclusão, como apresentadas no quadro 3: 4

ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO Conceituação: é o ponto de partida, começa com uma idéia, ou consciência da necessidade de algum desenvolvimento ou melhoria. Planejamento: inicia quando se tomou a decisão de prosseguir, a estrutura e administração do projeto serão planejadas. Implementação: é um período de atividade concentrada, quando os planos são postos em operação. Cada atividade é monitorada, controlada e coordenada para alcançar os objetivos do projeto. Conclusão: esta fase inclui a preparação para conclusão, entrega do projeto, atribuição de deveres e responsabilidades de acompanhamento. Fonte: Adaptado de Keelling (2002) Quadro 3: Estágios do ciclo de vida do projeto A gestão de projetos trata de limitar o risco por meio de definições claras, detalhar e garantir a compreensão, controlar a gestão e contornar as incertezas por meio do gerenciamento de riscos (NEWTON, 2011). Para Kerzner (2006 p. 15) gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. Keelling (2002) enfatiza algumas características da gestão de projetos, apresentadas no quadro 4: CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS Simplicidade de propósito: o projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos. Clareza de propósito e escopo: o projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e assim por diante. Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações que afetam operações rotineiras. Facilidade de medição: o andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparação com metas e padrões definidos de desempenho. Flexibilidade de emprego: A administração do projeto pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos. Conduz à motivação e moral da equipe: A novidade e o interesse específico do trabalho do projeto é atraente às pessoas e leva à formação de equipes entusiásticas e automotivadas. Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança. Útil ao desenvolvimento individual: Trabalhar com uma Equipe de projeto eficiente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal. Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor. Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante. Facilidade de distribuição: a administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar livre de contrato. Fonte: Adaptado de Keelling (2002) Quadro 4: Características da gestão de projetos 5

À medida que as empresas começam a reconhecer os efeitos favoráveis que a gestão de projetos exerce sobre o produto ou serviço final e conseqüentemente à lucratividade, mais ênfase passa a ser dada ao profissionalismo nessa área com a utilização do conceito de departamento de projeto. Para Kerzner (2006 p. 266) o conceito de um escritório de projetos (PO Project Office) ou de escritório de gestão de projetos (PMO Project Management Office) poderá ser a mais importante no campo de gestão de projetos nesta década. Conforme Vieira, Chain e Bourdichon (2010) o Project Office é uma estrutura organizacional de apoio aos líderes do projeto, a fim de facilitar a obtenção dos objetivos do projeto, e às instancias superiores da empresa, com um papel de assistência à tomada de decisões. Assim o PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. Sob essa lógica, o quadro 5 apresenta as funções e responsabilidades do PMO: FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES DO PMO: Suporte administrativo aos projetos: em grande parte dos projetos muito tempo é desempenhado para tarefas administrativas, neste caso o PMO pode assumir uma parte das tarefas administrativas do projeto. Atualização do planejamento do projeto e das ações: normalmente o Project Office dispões das necessárias competências em ferramentas para atender os diferentes requisitos de planejamento dos projetos. Produção, consolidação e difusão de relatórios: projetos geram documentações que podem ser perdidas e, então, não serem utilizáveis em projetos futuros. Assim o PMO pode assumir a produção e a guarda dos dados do projeto que, sob a forma de base de dados, poderá ser colocada à disposição de outros projetos. Procedimentos e métodos normatizados de gerenciamento de projetos: é uma das atribuições mais importantes do PMO, e é segmentada em três tarefas: normalização dos procedimentos de implantação dos projetos; normalização da documentação do projeto e; padronização do software de gestão do projeto. Aqui também é realizado o levantamento das melhores práticas e sua respectiva implantação na empresa. São atividades que podem ser normalizadas pelo PMO: a montagem de uma proposição de fases e responsabilidades do projeto; procedimento de seleção de metodologia e determinação de critérios; o procedimento para dividir o procedimento em partes e definir as regras das interfaces entre elas; procedimentos para promover a gestão da mudança; procedimentos de determinação, prevenção e redução dos riscos do projeto. Treinamento emgestão de projeto: emempresas que não possuem unidade centralizada de treinamento, o PMO pode planejar, organizar e executar programas de treinamento específicos em gerenciamento de projetos. Delegação de tarefas: em função do crescente número de projetos desenvolvidos pelas empresas, a demanda por chefes de projetos é intensa, então o PMO pode incorporar a gestão e prover as soluções para as demandas produzidas pela ausência de chefes de projetos na quantidade e qualidade desejado. Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança. Útil ao desenvolvimento individual: Trabalhar com uma Equipe de projeto eficiente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal. Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor. Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante. Facilidade de distribuição: a administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar livre de contrato. Fonte: Adaptado de Vieira, Chain e Bourdichon (2010) Quadro 5: Funções e responsabilidades do PMO 6

Os principais benefícios esperados para o PMO devem estar alinhados às razões pelas quais ele foi criado, pois uma determinada estrutura de PMO deve ser capaz de produzir os resultados desejados pela organização. Os benefícios produzidos com a implantação do PMO são: dispor de uma melhor visibilidade geral sobre os projetos, graças a uma clara definição do portfólio de projetos a serem gerenciados; diminuir o custo global dos projetos, em tempo que seja respeitado o necessário compromisso entre custo, prazos e adequada resposta às especificações e; melhoria da competitividade estratégica da empresa, no que tange a reatividade, inovação e capacidade de antecipação (VIEIRA, CHAIN E BOURDICHON, 2010). Na visão de Vieira, Chain e Bourdichon (2010), na maioria das situações, mesmo que a equipe envolvida no projeto trabalhe desempenhem as tarefas com dedicação, poucos projetos são concluídos com a entrega do pacote desejado dentro dos prazos e das estimativas de custos pré-estabelecidos. Buscam-se razões para esse fato e frequentemente encontram-se poucas respostas de consenso. Nesse momento, que é tomada a decisão com relação à implantação do PMO. A figura 3 apresenta uma visão da articulação da implantação Project Office, divididas em três grandes blocos de etapas: Fonte: Adaptado de Vieira, Chain e Bourdichon (2010) Figura 3: Trajetória de implantação do Project Office O PMO deverá ser capaz de reagir e de prover uma ajuda operacional através da geração de resultados rápidos, o que irá fundamentar as bases de sua credibilidade na empresa. O quadro 6 descreve os três grandes blocos de etapas apresentados na figura 3: 7

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO PMO 1ª etapa: O PMO deve conquistar credibilidade. Isso exige encontrar respostas, ainda que grosseiras, para os principais problemas no atual gerenciamento de projetos e implantar uma gestão multiprojeto. 2ª etapa: o PMO deve trabalhar para claramente demonstrar competência. Isso supõe identificar e desenvolver as competências dos diferentes atores atuando nos projetos e harmonizar os métodos de gerenciamento de projetos com a gestão da empresa. 3ª etapa: o PMO deve ter peso nas decisões. Ou seja, o PMO deve realmente liderar e ajudar na arrancada dos projetos, realizando as revisões e auditorias dos projetos. Fonte: Adaptado de Vieira, Chain e Bourdichon (2010) Quadro 6: Etapas de implantação do PMO Vieira, Chain e Bourdichon (2010) elencam fatores chaves de sucesso da implantação do PMO, bem como as causas mais frequentes de insucesso do PMO, as quais são apresentadas no quadro 7: FATORES CHAVE DO SUCESSO E CAUSAS DO FRACASSO DO PMO Sucesso Insucesso Adaptar a missão à maturidade da empresa e Querer mudar tudo ao mesmo tempo: homens, realizar as melhorias progressivamente; processos e ferramentas; Focar o esforço de melhoria nos pontos onde Prolongar a fase de implantação do PMO e, o valor agregado possa mais rapidamente se fazer desta forma, correr o risco de não mais fazer parte das sentir; prioridades da direção da empresa; Definir uma lista de resultados factíveis de Incorporar chefes de projeto ao PMO sem lhes serem atingidos no curto prazo; ajudar e; Trabalhar sem integração, não valorizando a Consolidar rapidamente as funções chaves experiência daqueles que vivem o dia a dia e podem permitindo ao PMO ter peso nas decisões e; ajudar na consolidação da unidade. Divulgar o mais frequentemente possível as melhorias que o PMO gera para os chefes de projeto. Fonte: Adaptado de Vieira, Chain e Bourdichon (2010) Quadro 7: Fatores chave do sucesso e causas do fracasso do PMO Nesse sentido, Carvalho e Rabechini Jr. (2006) afirmam que com o sucesso da implementação do escritório de projetos, as organizações podem obter: difusão sistemática de melhores práticas; padronização em gestão de projetos; obtenção de um número suficiente de gerentes de projetos qualificados; uniformização da cultura de gerenciamento de projetos; obtenção de rentabilidade sustentável; melhoria da satisfação dos clientes; aumento da segurança do planejamento dos projetos; melhoria do controle dos projetos e; melhoramento contínuo dos negócios geridos através de projetos. 3. Metodologia No que tange a metodologia da pesquisa, quanto à natureza foi realizado um estudo qualitativo, que segundo Andrade (2009) estimula os entrevistados a pensarem livremente sobre algum tema, objeto ou conceito. Já no que se refere aos objetivos, trata-se de uma 8

pesquisa exploratória e descritiva, a pesquisa exploratória é o primeiro passo de todo o trabalho científico, tendo como objetivo proporcionar maiores informações sobre determinado assunto; facilitar a delimitação de um tema de trabalho; definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa (ANDRADE, 2009). Já as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis (GIL, 2006). Quanto aos procedimentos técnicos é um estudo de caso, que Fachin (2001), caracteriza sendo um estudo intensivo, levando em consideração a compreensão como um todo do assunto investigado, neste método sua direção é dada na obtenção de uma descrição e compreensão das relações dos fatores em cada caso. No que se refere ao plano de coleta de dados, utilizouse de pesquisa bibliográfica e posteriormente de técnicas de observação no ambiente de trabalho, análise de documentos da empresa e entrevistas com os profissionais responsáveis pelas informações pertinentes à pesquisa. Ao final, os dados foram analisados sob a ótica qualitativa. 4. Resultados e discussões As empresas do Grupo JMT não possuem área formal de gestão de projetos, mas por se tratar de uma holding em período de expansão, são realizados os mais diversos tipos de projetos e de diferentes dimensões. Atualmente não existe uma metodologia de gestão estabelecida como padrão. Sob essa lógica, diversas deficiências na realização dos projetos foram identificadas, e a equipe da qualidade foi acionada a fim de atuar como fator corretivo, identificando oportunidades de melhorias e estabelecendo diretrizes e padrões a serem seguidos, principalmente no que tange os mapeamentos dos processos, para posterior treinamento das equipes envolvidas. 4.1. A proposta de implantação do PMO A partir das percepções levantadas, mais especificamente dos problemas enfrentados pela empresa, o presente estudo resulta na proposta da sistematização do projeto de formalização e implementação do escritório de projetos para o Grupo JMT. Sendo assim, os próximos tópicos apresentam as etapas da sistematização do projeto de formalização e implementação do escritório de projetos no Grupo JMT. 4.1.1. Diagnóstico organizacional No que tange a problemática que gerou a necessidade de formalização do PMO, verifica-se a falta de padronização dos processos de gerenciamento de projetos, ou seja, as etapas do projeto, metodologia utilizada, controle de documentação, entre outros aspectos referentes aos projetos do Grupo JMT, não estão padronizados, de forma que durante as fases do projeto são encontradas inúmeras dificuldades, e somente assim são contatadas determinadas equipes para contribuir com o projeto de forma corretiva. O Grupo JMT dispõe do software de gerenciamento de projetos PS8, sendo que esse sistema é utilizado no setor financeiro para gerenciar o prazo dos projetos mais importantes do Grupo, sob essa lógica fica explícito que o sistema não está sendo totalmente explorado. 9

Muitas das dificuldades citadas acima podem ser sanadas ou minimizadas através do controle das informações e resultados relacionados ao gerenciamento de projetos, seguida da existência de um portfólio de projetos, que viabiliza a análise e levantamento das lições aprendidas necessárias ao processo de planejamento e gestão de projetos futuros, funções controladas pelo PMO. 4.1.2. O modelo de PMO a ser adotado Verificou-se que, de acordo com a estrutura e objetivos do Grupo JMT, o modelo de PMO que mais se adéqua as necessidades é o setorial-matricial, onde o PMO pode se localizar no departamento de Qualidade. Conforme Valeriano (1998), a organização matricial, em vez de utilizar recursos humanos com integral dedicação a um projeto, procura conciliar a vantagem da convivência departamental com o desempenho de seus componentes nos projetos em curso na organização. Além disso, os profissionais podem se dedicar a mais de um projeto simultaneamente, o que permitirá a equipe da qualidade atuar nos projetos dos diferentes negócios do Grupo JMT. Dinsmore e Cavalieri (2005) elencam as vantagens da estrutura matricial em: os objetivos dos projetos são definidos com maior clareza; utilização máxima dos recursos escassos; melhor disseminação das informações tanto verticalmente, quanto horizontalmente e; quando o projeto é finalizado, a equipe é alocada em outras atividades dentro da empresa. Na estrutura matricial, o PMO se localiza logo abaixo do gerente da área e um pouco acima dos gerentes de projeto, como pode ser verificado na figura 4: Fonte: Adaptado de Kerzner (2006) Figura 4: Modelo de PMO Setorial-Matricial Com base no modelo de PMO proposto, se torna possível ao escritório, trabalhar de forma ativa em todos os tipos projetos, estando diretamente ligado à diretoria do Grupo, o que permite alinhar os projetos às estratégias empresariais. Neste sentido, todas as áreas da organização necessitarão de pessoas qualificadas para trabalhar com projetos, de acordo com suas necessidades específicas, podendo inclusive, 10

participarem de projetos simultâneos atrelados a outras áreas da organização, estando o escritório de projetos atuando como suporte e controle no gerenciamento destes projetos. 4.1.3. O ambiente de projetos Para que o PMO seja bem estruturado, é necessária a integração dos processos ligados aos pilares das estratégias organizacionais, apresentados na figura 5: Fonte: Adaptado de Kerzner (2006) Figura 5: Pilares dos processos integrados PMO Como pode ser observado na figura 5, no que tange ao primeiro pilar, torna-se necessária a definição das etapas do processo e da metodologia para a gestão de projetos na empresa, apresentados no quadro 8: Fase Descrição Responsável pela aprovação Iniciação Identificação do problema e termo de abertura. Qualidade e diretoria Definição do time do projeto, dos objetivos, metas e Planejamento benefícios, dos indicadores estratégicos; e Qualidade e gerente do projeto mapeamento dos stakeholders. Implementação do projeto de acordo com o Execução planejamento e com base nos indicadores de Gerente do projeto e time do projeto desempenho e benefícios esperados. Fechamento Termo de fechamento para levantamento das lições Qualidade e gerente do projeto aprendidas. Fonte: Desenvolvido pela autora (2011) Quadro 8: Proposta de etapas do processo No segundo pilar, quanto à estrutura organizacional da empresa, esta necessita ser revisada e possivelmente reformulada pela organização, tendo em vista que se torna necessário que a área de qualidade esteja diretamente ligada a diretoria do Grupo JMT, sem a interferência do gerente da área. Para tanto, sugere-se que a área da qualidade seja vista como uma área de 11

assessoria, podendo assim executar suas atribuições enquanto área da qualidade, juntamente com a função de um PMO no formato Setorial-Matricial. Aliado a essas alterações de estrutura no organograma empresarial, sugere-se também uma profunda revisão estratégia da empresa, tendo em vista a necessidade de estabelecimento claro de seus intentos estratégicos, os quais atualmente não estão claramente definidos e difundidos, sendo esse fator fundamental para a clareza na definição da estratégia do PMO. O terceiro pilar da figura 5 relaciona-se as pessoas e competências necessárias em gestão de projetos. Para tanto, torna-se necessária à identificação das pessoas chave nos diversos setores da empresa que serão capacitadas para trabalhar com projetos, partindo-se do levantamento das necessidades e competências destas pessoas. A partir deste mapeamento, poderá ser desenvolvido o plano de capacitação dos envolvidos, tanto em nível de liderança quanto em nível de equipe, como proposto no quadro 9: PDCA O QUÊ? QUANDO? QUEM? PLAN Identificar as pessoas chave nos setores que serão os facilitadores na gestão de projetos (liderança). 2012 Qualidade/Diretoria PLAN Identificar as pessoas chave nos setores que trabalharão com projetos. 2012 Qualidade/Diretoria PLAN Realizar um levantamento do nível de capacitação das pessoas chave selecionadas. 2012 Qualidade PLAN Definir os indicadores de desempenho esperados nos treinamento a serem desenvolvidos. 2012 Qualidade/Diretoria PLAN Escolher as ferramentas e técnicas de gestão de projetos a serem utilizadas pela organização para foco do treinamento. 2012 Qualidade/Diretoria DO Escolha do método de treinamento (e-learning e/ou presencial). 2012 Qualidade/Diretoria DO Definição dos profissionais que irão ministrar os treinamentos. 2012 Qualidade/Diretoria DO Treinamento sobre metodologia e etapas da gestão de projetos. 2012 e 2013 DHO Treinamento DO Treinamento sobre ferramentas de gestão de projetos. 2012 e 2013 DHO Treinamento DO Realização de testes (protótipo de projetos). 2012 e 2013 Qualidade CHECK Avaliar os resultados do treinamento com base nos indicadores de desempenho. Fonte: Desenvolvido pela autora (2011) Quadro 9: Proposta do plano de capacitação em gestão de projetos 2013 Qualidade Para definição das ferramentas de suporte à gestão de projetos, torna-se necessário o conhecimento pela organização das nove áreas de conhecimento em gestão de projetos, apresentadas na figura 6, bem como, da estratégia de identificação e gestão de stakeholders que, de acordo com Orth (2009), são pessoas, grupos de pessoas ou entidades que participam ou influenciam o projeto, de maneira direta ou indireta, com interesses em sua evolução ou quando são atingidas por seus resultados. De certa forma, eles têm interesse tanto no sucesso do projeto quanto no contexto em que este se insere. 12

Segundo PMI (2004), o gerenciamento de stakeholders consta como um dos processos da área de gerenciamento de comunicações e pode ser definido como o gerenciamento das comunicações, de modo que atenda às necessidades e resolva os problemas com os stakeholders do projeto. Fonte: PMI (2000, p. 07) Figura 6: Áreas de conhecimento em gestão de projetos Newton (2011) apresenta no quadro 10 uma série de ferramentas de gestão de projetos mais avançadas, que podem ser pesquisadas para escolha das que mais se adequarão as necessidades da organização em estudo: 13

Ferramentas e técnicas avançadas de gestão de projetos Ciclos de vida alternativos e técnicas de desenvolvimento rápido Gestão/realização de benefícios Acervos de conhecimento (como APM Bok, PM Bok) Gestão de mudanças Circunstâncias em que elas podem ser úteis Quando procura-se maneiras de reduzir a duração do projeto ou, de modo geral, explorar maneiras de aumentar os níveis de sucesso do projeto (diferentes técnicas ajustam-se a diferentes situações e, portanto, não existe uma única técnica ideal para todas as ocasiões). Quando se requer custos reduzidos, maiores margens de lucro, maior satisfação do cliente ou, melhoria nos indicadores de desempenho operacionais. Quando se requer uma fonte de referencia para os padrões de gestão de projetos. Principalmente quando abrange atividades de replanejamento organizacional, implementação de sistemas de TI, melhorias de processo e mudanças de prédio. Técnicas de avaliação de controle e progresso (tais Para acompanhar a evolução do projeto combinando o como análise de valor agregado ou EVA, - earned progresso no cronograma com o progresso em relação ao value analysis) orçamento. Cadeia crítica Quando é aplicado o método de cadeia crítica ou CCPM. Para identificar o conjunto de tarefas que compõem a Caminho crítico extensão de um projeto e quais, se adiadas, aumentarão a duração do projeto. Quando se quer incluir contingência mais precisa emseus Técnicas de estimativa (por exemplo, Pert) planos de projeto. Fórmulas financeiras (tais como NPV, IRR etc.) e Usado no desenvolvimento e na priorização do plano de dados (por exemplo, taxas de desconto) negócios. Governança (governança de projetos/programação Usada para prover a estrutura geral e os controles que de projetos/portfólio) orientarão a seleção e a entrega de projetos. Modelos de maturidade (tais como OPM3, CMMI, P2MM etc.) Diagramas de rede Gestão portfólio Gestão de programação de projetos Ferramentas de softwares de gestão de projetos Técnicas de gestão de projetos/programação de projetos proprietárias ou padrão (por exemplo Prince 2, MSP etc.) Técnicas de avaliação de riscos quantitativa (por exemplo, análise de sensibilidade e técnicas probabilísticas, como o método de Monte Carlo) Técnicas de levantamento de requisitos e análise de negócios Técnicas de gestão de recursos (por exemplo, nivelamento de recursos, linearização de recursos) Quando busca-se comparar ou melhorar sua capacidade de gestão de projetos. Isso se refere menos à gestão de projetos em si e é mais relevante àqueles que gerenciam gestores de projetos. Um modo poderoso de apresentar planos de projeto usados por alguns gestores de projetos profissionais. Usada para obter a seleção do conjunto ideal de projetos a fim de alcançar as metas organizacionais em relação aos recursos disponíveis. Usada quando existe uma série de diferentes projetos gerenciados em conjunto, a fim de alcançar um objetivo comum. Quando se conhece os fundamentos, deve-se investir em ferramentas pelo menos, adquirir algum software de planejamento. Para situações mais complexas, é necessário considerar investir em softwares para relatórios on-line, gestão de problemas e riscos, gestão de documentos e atividades como registro de tempo (time sheets ). Em ambientes específicos emque essas metodologias são exigidas (como no setor público) ou onde não existe padrões existentes de gestão de projetos. Quando a avaliação qualitativa de riscos não é suficiente. Pode ser preciso entender de níveis de riscos absolutos (avaliação de riscos qualitativas oferecem apenas níveis de riscos relativos) ou compreender os riscos individuais para determinar os níveis de riscos cumulativos. Quando são enfrentados requisitos complexos e não triviais em um projeto e quando existem incertezas e ambigüidades nos requisitos. Quando se quer nivelar a taxa de uso de recursos dentro de um projeto, ou gerenciar recursos por múltiplos projetos. Técnicas de teste e experimentação Melhorar a qualidade dos deliverables. Para melhorar o projeto e maximizar o valor dos Engenharia de valor e gestão de valor deliverables, para maximizar o valor que uma organização obtêm do investimento em um projeto. 14

Fonte: Adaptado de Newton (2011) Quadro 10: Ferramentas e técnicas avançadas de gestão de projetos As metodologias de gestão de projetos contêm um rico conjunto de técnicas e ferramentas e, nesse sentido, cada ferramenta deve ser entendida e, antes de cada projeto e problema de projeto, é necessário avaliar quais ferramentas utilizar, de acordo com as particularidades do projeto em questão. É muito importante compreender como todas elas se juntam para formar a estrutura completa de habilidades de gestão de projetos e depois aplicá-las corretamente torna-se uma tarefa essencial (Newton, 2011). 4.1.4. Estratégia de implementação e revisão do PMO Como estratégias de implementação do PMO, torna-se necessária a decisão dos tipos de projetos que serão desenvolvidos e acompanhados pelo PMO, tendo em vista que, com base no setor de atuação e atividades da empresa propõe-se no quadro 11: Tipos de projetos Internos (melhoria contínua) Externos (estratégicos) Exemplo de objetivos e benefícios esperados - Qualidade - Certificações da qualidade - Mapeamento de processos - Eficiência e eficácia dos processos - Gestão de resíduos - Certificações sustentáveis - Tecnologia da informação - Gestão de pessoas - Etc... - Novos mercados/clientes - Novos produtos/serviços (concessão de linhas, novas rotas) - etc... Fonte: Desenvolvido pela autora (2011) Quadro 11: Proposta dos tipos de projetos para a empresa Com base nos tipos de projetos, bem como na metodologia proposta anteriormente, sugere-se a padronização da estrutura do projeto a ser seguida por toda organização, conforme sistemática apresentada no quadro 12: 15

ESTRUTURA DO PROJETO SUGERIDA TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 1 INTRODUÇÃO 1.1 HISTÓRICO 1.2 VISÃO GERAL 2 CASO DE NEGÓCIO 3 METAS E OBJETIVOS DO PROJETO 4 ESCOPO DO PROJETO 2.1 ESCOPO DO PROJETO DE NEGÓCIO 2.2 ESCOPO ORGANIZACIONAL 2.3 ESCOPO DA ATIVIDADE DO TIME 5 PROJETOS RELACIONADOS 6 RESUMO DO PLANO DO PROJETO 6.1 PRODUTOS 6.2 RESUMO DO PLANO DE TRABALHO DO PORJETO 6.3 RESUMO DO ORÇAMENTO DO PROJETO 6.3 RISCOS DO PROJETO E ESTRATÉGIAS DE MITIGAÇÃO 7 ORGANIZAÇÃO DO PROJETO 7.1 CONTATOS DA ÁREA/APOIOS DE RECURSOS 8 ABORDAGEM DO GERENCIAMENTO DO PROJETO 8.1 ABORDAGEM DO GERENCIAMENTO DO PROBLEMA/DECISÃO 8.2 ABORDAGEM DO GERENCIAMENTO DE CONHECIMENTO 8.1 REGRAS BÁSICAS DO TIME 9 ANEXO A TERMO DE FECHAMENTO DO PROJETO Fonte: Desenvolvido pela autora (2011) Quadro 12: Estrutura do projeto sugerida Já para a avaliação dos projetos, a empresa dispõe do software de gerenciamento de projetos PS8 e, neste sentido, com base na definição de indicadores de desempenho, os quais estarão diretamente atrelados aos objetivos traçados pelo projeto, o controle deverá tomar como base os componentes da sêxtupla restrição, apresentada na figura 7. Fonte: Adaptado de Siegelaub (2010) 16

Figura 7: Sêxtupla restrição Para a realização do controle das informações dos projetos pelo PMO pela área de Qualidade, a mesma será realizada com base no fluxo apresentado no quadro 13. Fase Descrição Responsável pela aprovação Controle Iniciação Planejamento Execução Fechamento Identificação do problema e termo de abertura. Qualidade e diretoria Definição do time do projeto, dos objetivos, metas e benefícios, dos indicadores Qualidade e gerente do projeto estratégicos, e mapeamento dos stakeholders. Implementação do projeto de acordo com o planejamento e com base nos indicadores de Gerente do projeto e time do projeto desempenho e benefícios esperados. Termo de fechamento para levantamento das lições aprendidas. Qualidade e gerente do projeto Fonte: Desenvolvido pela autora (2011) Quadro 13: Controle das informações dos projetos Análise do Project charte r (custo x benefícios) Análise dos itens específicos do projeto. Indicadores de desempenho: alinhados aos objetivos e a sêxtupla restrição. Análise do termo de fechamento do projeto e das lições aprendidas. O último passo relaciona-se a sistematização do portfólio de lições aprendidas com os projetos. Sob essa lógica, Newton (2011) afirma que a gestão do portfólio de projetos cuida do controle e da tomada de decisão. Para isso, elenca três atividades principais dentro da gestão de portfólios: determinar objetivos do portfólio, selecionar o conjunto ideal de projetos para alcançar esses objetivos em relação aos recursos disponíveis e gerenciar o portfólio inlife. As dificuldades da gestão de portfólio se localizam geralmente: no inicio, nas escolhas dos aspectos a serem controlados e seus critérios de visibilidade e; durante o andamento do projeto no retorno e na consolidação das informações para apresentar os estados que irão ajudar na tomada de decisão em cada etapa do projeto. Nesse sentido, a coleta e a consolidação das informações necessárias para alimentar a evolução dos critérios são a garantia de uma qualidade relativa à gestão do portfólio (VIEIRA, CHAIN E BOURDICHON, 2010). 5. Conclusão Atualmente, para as empresas realizarem melhorias contínuas e radicais nos produtos e serviços desenvolvidos, torna-se necessário gerir, ao longo do tempo, um número de projetos 17

dos mais variados tipos. Para que tenham sucesso, é fundamental buscar um conjunto de conceitos a serem utilizados na prática, seguido da definição de formalização da área responsável por esses projetos, a fim de viabilizar a gestão de projetos eficaz. Neste sentido, o presente estudo partiu do objetivo geral de sistematizar o projeto de formalização e implementação do escritório de projetos (PMO) para as empresas do Grupo JMT. No que se refere à área de gestão de projetos, observou-se uma estrutura informal, que gerencia grande número e diversidade de projetos. Quanto ao diagnóstico empresarial para formalização do PMO, foi identificada a falta de padronização dos processos de gerenciamento de projetos, que ocasiona dificuldade durante as fases dos projetos. Sequencialmente foram propostas alternativas para definição do modelo de PMO, em uma estrutura setorial-matricial, onde as atribuições do PMO ficam sob responsabilidade da área da Qualidade, que além de suas atuais funções, também servirá como suporte para o desenvolvimento dos projetos do Grupo JMT. Através do ambiente de projetos, foi proposta a integração de processos do PMO, a fim de estruturá-lo. Nesse sentido, visando alinhar o PMO à estratégia da empresa foram definidas as etapas do processo e da metodologia para a gestão de projetos. Identificou-se que a estrutura organizacional necessita ser revisada e possivelmente reformulada pela organização, tendo em vista que para a atuação no escritório de projetos, é necessário que a área de Qualidade esteja diretamente ligada à diretoria do Grupo JMT. Com foco na utilização dos recursos humanos disponíveis na organização, foi desenvolvido um plano de capacitação em gestão de projetos para todos os envolvidos na área. Sob essa lógica também foram elencadas ferramentas de suporte, com base nas nove áreas de conhecimento em gestão de projetos e gestão de stakeholders. No que tange à definição de estratégia de implantação do PMO, foram elencados os tipos de projetos para a empresa e então, proposta a padronização da estrutura do projeto a ser seguida por toda organização. Para a avaliação dos resultados do projeto foi sistematizada a proposta de revisão e melhoria contínua, através do software de gerenciamento de projetos PS8 e indicadores de desempenho a serem definidos com foco nos objetivos de cada projeto, em que o controle deverá tomar como base os componentes da sêxtupla restrição. Ressalta-se que esse processo deve estar atrelado à sistematização do portfólio de lições aprendidas com os projetos. Conclui-se que a empresa em estudo encontra-se em momento de ascendência e depara-se com oportunidades de alavancar o rendimento de seus projetos. Neste sentido, ao adotar a proposta deste estudo, a empresa estará agregando valor aos serviços prestados em todos os negócios do Grupo JMT. Sugere-se que, para que a proposta ocorra de forma efetiva, que a organização leve em consideração a extensão desse projeto, bem como a constante atualização em gestão de projetos, focada no exercício do PMO. Referências ANDRADE, M. M. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalho na graduação. São Paulo: Atlas, 2009. CARVALHO, M. M. & RABECHINI Jr., R. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2006. 18

CONSALTER, M. A. S. Elaboração de projetos: da introdução à conclusão. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2007. DINSMORE, P. C. & CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. FACHIN, O. Fundamentos de metodologia. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2001. GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 2006. KEELLING, R. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002. KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. NEWTON, R. O gestor de Projetos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. ORTH, A. I. Planejamento e gerência de projetos. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2009. PMI - Project Management Institute. PMBOK: Project Management Body of Knowledge. Tradução oficial, 2000. PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition (PMBOK Guide). Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2004. VALERIANO, D. L. Gerencia em projetos: Pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998. VERZUH, E. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. WOILER, S. & MATHIAS, W. F. Projetos: planejamento, elaboração, análise. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2008. XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2005. 19