APLICAÇÕES PARA AS FERRAMENTAS DE MELHORIA DA QUALIDADE A figura abaixo mostra um modelo de aplicação prática das ferramentas da qualidade, apresentadas de acordo com as fases de um projeto de melhoria contínua da qualidade a que melhor se ajustam. X aplicação freqüente ou principal da ferramenta aplicação secundária ou menos usual
O CASO DAS MERCADORIAS TROCADAS Este estudo de caso ilustra uma aplicação prática e conjunta das várias ferramentas da qualidade como filosofia para solução de problemas. O estudo foi realizado em uma grande empresa que industrializa e comercializa duas linhas principais de produtos, divididas em massas e biscoitos. À empresa será atribuído, para fins de referência ao longo deste artigo, o nome fictício de Alimenbrás. As ferramentas da qualidade utilizadas foram: folhas de verificação, gráficos demonstrativos, diagrama de Pareto, estratificação, diagrama de causa e efeito, diagrama de correlação, histograma e diagrama 5w +1h. A Alimenbrás possui quatro depósitos de onde produtos acabados são enviados para clientes de todo o Brasil. Os clientes vão de pequenos varejistas a grandes redes de supermercados. Os produtos vendidos precisam ser rapidamente distribuídos, visto que os clientes trabalham com estoques baixos. Eventuais atrasos podem significar perdas de vendas para a forte concorrência do ramo. O movimento nos quatro depósitos é praticamente o mesmo. Um dos problemas levantados pelo pessoal da área de vendas é a grande quantidade de mercadoria que está sendo enviada de maneira incorreta para os clientes, como, por exemplo, o cliente pede biscoitos tipo maisena e recebe biscoitos do tipo leite. Para resolver este problema, um novo gerente de logística foi contratado recentemente. Na última reunião com os representantes comerciais, o novo gerente de logística foi praticamente massacrado. Nenhum dos representantes apresentou com exatidão a quantidade de erros, apenas reclamaram em altos brados que não conseguiam atingir suas quotas de vendas por causa do grande número de erros nas entregas. Como o gerente era novo na empresa, não poderia saber, de fato, o que estava acontecendo. Apenas questionou se isso sempre aconteceu e a resposta foi que o problema acentuou-se nos últimos três meses. Como o novo gerente já havia passado por situações semelhantes, não se deixou impressionar. Ele já havia trabalhado com a filosofia e as ferramentas da qualidade e sabia que deveria sempre procurar a solução dos problemas com base em fatos e dados, o que praticamente não foi apresentado na reunião de que havia participado. Assim sendo, o gerente solicitou um levantamento dos últimos quatro meses das trocas ocorridas em cada um dos quatro depósitos. Em pouco tempo ele recebeu os resultados do levantamento solicitado. Os resultados estão apresentados no Quadro 01. Convém ressaltar que este quadro contém uma das ferramentas da qualidade denominada folha de verificação que, neste caso, apresenta o total de casos de troca de mercadoria ocorridos durante o período. Quadro 1 - Total de casos de troca de mercadorias nos quatro depósitos ao longo do período pesquisado
Ao receber o levantamento, o gerente ficou mais aliviado, pelo menos aparentemente. Mesmo antes de tomar providências para diminuir o número de trocas de mercadorias, pareceu-lhe que o problema já vinha diminuindo. O gerente se questionou: será que os funcionários dos depósitos estavam fazendo alguma coisa a respeito do problema? Será que eles efetivamente sabiam do problema? O gerente pretende utilizar os dados para uma reunião e resolve transformar o Quadro 01 em um gráfico para melhor visualizar os dados e causar mais impacto nos responsáveis dos depósitos que irão participar do encontro. A forma de gráficos demonstrativos é outra forma complementar da folha de verificação e ajuda a visualizar, com mais clareza, o decréscimo do número de casos de envio de mercadorias trocadas ao longo dos últimos quatro meses. 54 52 50 48 46 Total de Casos 44 42 40 Janeiro Fevereiro Março Abril Figura 1 - Número total de casos de mercadorias trocadas ao longo do período pesquisado. Como profissional experiente, o gerente, naturalmente, faz a seguinte pergunta: será que as trocas de mercadorias estão ocorrendo em todos os depósitos? O gerente sabe que a resposta pode ser obtida utilizando outra ferramenta da qualidade chamada estratificação de dados que consiste em agrupar os dados e informações em categorias ou extratos diferentes, como, por exemplo, por local, por horário, por data, por marca, por cidade, por sexo, por idade, por empresa, etc. Como o gerente havia solicitado o levantamento dos casos individualizados para cada depósito, a estratificação pode ser obtida facilmente. O Quadro 02 demonstra os casos estratificados por depósitos. Quadro 2 - Folha de verificação estratificada por depósitos ao longo do período pesquisado
Mais uma vez, o gerente monta um gráfico demonstrativo destes resultados conforme a Figura 02. 60 50 40 30 20 Depósito A Depósito B Depósito C Depósito D Total de Casos 10 0 Janeiro Fevereiro Março Abril Figura 2 - Número de casos de mercadorias trocadas por depósito ao longo do período pesquisado O gerente observa que algumas conclusões já estão se tornando evidentes, graças aos fatos e dados obtidos e a utilização de duas simples ferramentas da qualidade. Entre as possíveis conclusões ressalta-se: o Apesar do decréscimo das trocas nos quatro depósitos quando analisadas conjuntamente, o comportamento em cada um deles é diferente; o O depósito A diminuiu significativamente o número de casos de troca durante os últimos quatro meses. Quem sabe o fato do pessoal de vendas andarem reclamando dos problemas motivou os funcionários deste depósito a colaborar para esta diminuição? o O depósito B, ao contrário, mostrou um comportamento estranho nos dados, pois o total de erros vem aumentando consideravelmente mês a mês. O que poderá estar ocorrendo por lá? o O depósito C e o depósito D, por sua vez, praticamente mantiveram o mesmo padrão, já que não ocorreram mudanças significativas nos números de casos de trocas. De posse destes dados, o gerente da Alimenbrás já sabe qual o depósito responsável pela maior parte do problema. Na verdade, para isto ficar evidente, no relatório que pretende utilizar para apresentar a situação aos envolvidos, ele utiliza uma outra ferramenta da qualidade, que é o diagrama de Pareto. É claramente perceptível para o gerente que ele deve concentrar seus esforços no depósito B. Entretanto, às vezes, não é tão claro assim perceber qual é o ponto de maior importância em que se deve trabalhar prioritariamente. Nestas situações, o diagrama de Pareto torna-se ainda mais importante. Para
demonstrar como o diagrama pode ser construído, são utilizados os dados levantados durante o último mês para a elaboração do Quadro 03. Quadro 3 - Diagrama de Pareto com dados do mês de abril Com estes dados, um gráfico pode ser desenhado conforme apresentado na Figura 03. Figura 3 - Gráfico de Pareto dos casos de troca de mercadoria O gerente decide, naturalmente, investigar o depósito B, já que este tem apresentado aumento dos índices de produtos trocados. O próximo questionamento feito pelo gerente, em busca de mais pistas sobre o que pode estar acontecendo, é o seguinte: será que as trocas ocorrem em toda a linha de produtos? Para compreender melhor a situação, o gerente solicitou mais uma folha de verificação estratificada por família de produtos. A estratificação foi elaborada e apresentou os dados conforme o Quadro 04. Quadro 4 - Trocas estratificadas de produto no depósito B por família de produto
Com base nos dados, percebe-se, claramente, que o índice de trocas é mais evidente com a família dos biscoitos. Analisando a situação, o gerente tenta buscar o porquê de isto estar acontecendo. Para tanto a próxima pergunta em busca de pistas foi: as trocas acontecem com todos os tipos de biscoitos? Mais uma vez, uma nova folha de verificação foi elaborada estratificando os dados, agora por tipo de biscoitos. Os resultados obtidos são apresentados no Quadro 05. Quadro 5 - Número de trocas de biscoitos no depósito B por tipo. Apesar de estar claro que os problemas estão acontecendo apenas com os biscoitos tipo Waffer e Recheados, o gerente de logística da Alimenbrás resolveu elaborar um diagrama de Pareto com todos os dados. O diagrama de Pareto é demonstrado no Quadro 06 e na Figura 04, ambos apresentados a seguir. Quadro 6 - Diagrama de Pareto com dados do depósito B por tipo de produto
60 100,00% Número de Casos 50 40 30 20 10 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% Participação acumulada 0 0,00% Recheado Waffer Leite Maisena Cream Cracker Água e Sal Coco Depósitos Figura 4 - Gráfico de Pareto com dados do depósito B por tipo de produto A filosofia que deve ser utilizada com as ferramentas da qualidade consiste em primeiro descobrir detalhadamente qual é realmente o problema para depois propor alguma alternativa de solução. O gerente da Alimenbrás ainda busca pistas para entender exatamente o que está acontecendo. Baseado em dados, o gerente da Alimenbrás formulou a seguinte pergunta: por que existe mais troca de mercadorias no depósito B e por que isto acontece apenas com os biscoitos waffer e recheados? A partir da situação levantada, após identificar e isolar convenientemente o problema, o gerente decidiu fazer um brainstorming com todos os funcionários do depósito e os motoristas prestadores de serviços envolvidos. Foi desenvolvido o diagrama de causa e efeito, conforme Figura 5, a partir dos motivos apresentados pelos participantes da reunião. Figura 5 - Diagrama de causa e efeito: troca de mercadorias Alimenbrás
O diagrama de causa e efeito levantou várias hipóteses que estariam contribuindo para o elevado número de trocas de mercadorias dos produtos despachados do depósito B. Em seguida, foi necessário verificar quais as verdadeiras causas dos problemas dentre todas as possíveis causas levantadas. Para a comprovação das hipóteses é possível utilizar mais duas ferramentas da qualidade: o Histograma e o Diagrama de Correlação. Hipótese 1 - Pico de fim de mês e excesso de pedidos Esta hipótese argumenta que, quando a demanda de pedidos aumenta, o número de trocas também aumenta. Para comprovar se existe, de fato, esta correlação, pode-se utilizar mais uma ferramenta da qualidade, denominada diagrama de correlação. Para a aplicação do diagrama de correlação, em primeiro lugar foi elaborado um quadro de verificação (Quadro 07) contendo o número de pedidos diários separados no mês de abril pelo depósito B e o número de trocas ocorridas de acordo com a data de emissão da nota fiscal, lembrando que os pedidos são separados e faturados no mesmo dia. Quadro 7 - Relatório diário de separação x ocorrência de trocas Com os dados levantados, fica simples a confecção de um diagrama de dispersão que pode ser elaborado com uma planilha eletrônica. A Figura 06 ilustra este gráfico. 4,5 4 3,5 Número de Trocas 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 0 20 40 60 80 100 120 Número de Pedidos Figura 6 - Diagrama de correlação: Número de pedidos x número de trocas
Como é possível observar, o diagrama de dispersão não comprovou a hipótese, ou seja, não parece existir correlação entre o número de trocas e a demanda. Outro argumento a ser considerado é o fato de que nos depósitos A, C e D também acontece este tipo de variação de demanda e neles o número e ocorrências de troca de mercadorias não é tão elevado. Portanto, a verdadeira causa do problema deve ser outra. Hipótese 2 - Troca proposital Esta hipótese pode ser constrangedora, já que coloca dúvidas a respeito da idoneidade do pessoal do carregamento. Para sua análise, cabe verificar como está o ânimo do pessoal e tentar descobrir se alguém teria motivo para isto. A ferramenta da qualidade histograma pode auxiliar a verificar se este acontecimento segue algum padrão. Para a realização do histograma foi necessário elaborar uma nova folha de verificação contendo o número de erros do depósito por pessoa. O Quadro 08, a seguir, apresenta os dados levantados. No depósito B, trabalham 30 pessoas e foram colhidos os dados do total das trocas ocorridas de janeiro a abril. Quadro 8 - Relatório de trocas por funcionário Como é possível observar, o histograma da Figura 07 apresenta uma distribuição normal, o que torna improvável o fato de as trocas estarem acontecendo de forma proposital. Figura 7 - Histograma
Hipótese 3 - Pessoal novo e falta de treinamento e capacitação Neste caso foram incluídas duas hipóteses, já que ambas, de certa forma, tratam do mesmo assunto. Para comprovar ou não esta possibilidade, basta levantar se existem funcionários novos no depósito B. Foi constatado que os funcionários mais novos tinham seis meses de trabalho e todos foram transferidos das linhas de produção. Portanto, já conheciam os produtos. Foi acompanhada a forma de trabalho e comprovado que todos eles conheciam o processo de separação e despacho. Diante disto, esta possibilidade foi descartada. Hipótese 4 - Formulário de separação confuso Esta hipótese fica descartada já que o mesmo formulário é utilizado nos quatro depósitos. Apesar disto, foi feita uma análise do formulário atual e levantadas algumas sugestões de simplificação, que podem facilitar ainda mais o seu entendimento. Hipótese 5 - Depósito mal arrumado e ruído excessivo Estas duas hipóteses foram rapidamente descartadas. Bastou por uma verificação visual para se constar que o depósito se encontra bem arrumado e o nível de ruído é praticamente inexistente. Hipótese 6 - Ausência de encarregado e motorista acompanhando a carga Estas hipóteses também foram descartadas visto que tal fato não acontece. Tanto os encarregados do depósito B como os motoristas acompanham os carregamentos. Um outro fator que descarta esta hipótese é que os problemas ocorrem especificamente com dois tipos de biscoitos. Caso este fosse um motivo plausível, o problema aconteceria com os demais produtos, também. Hipótese 7 - Sistema de separação deficiente Esta hipótese foi desconsiderada, pois é utilizado o mesmo sistema para a separação e o despacho dos produtos em todos os quatro depósitos e, como foi levantado, o problema se localiza apenas no depósito B. Hipótese 8 - Pedidos errados Esta hipótese também foi descartada porque as pessoas que emitem os pedidos são as mesmas que o fazem para todos os quatro depósitos. Se isto fosse verdade, o problema se estenderia aos demais depósitos. Hipótese 9 - Caixas iguais e identificação deficiente Uma aguçada verificação desta hipótese levou à conclusão de que realmente a identificação do produto em todas as caixas é de difícil visualização. Porém, isto é compensado pelo fato de os produtos serem embalados em caixas de tamanho diferente. Desta forma, a identificação acaba sendo feita, pelo pessoal do depósito, por meio do tamanho e forma das caixas. Foi observado que a inversão vem ocorrendo apenas nos produtos que têm as mesmas dimensões de caixa. Trata-se do mesmo tipo de produto sendo que apenas os sabores são diferentes. Uma análise mais atenta demonstrou que é exatamente este tipo de troca que mais acontece. Assim sendo, fica
comprovada esta hipótese, que deverá ser resolvida para a eliminação do problema. Mas por que isto não acontece com os demais depósitos? Neste caso foi verificado que estes tipos de biscoitos eram armazenados inicialmente apenas nos depósitos A e B. Nos últimos três meses, entretanto, estes produtos passaram a ser armazenados apenas no depósito B. Hipótese 10 - Iluminação deficiente Foi constatado que, de fato, a iluminação não é adequada para o trabalho noturno e este problema também deve ser resolvido. Porém, a iluminação insuficiente não pode ser a causa real das trocas ocorridas, uma vez que o problema também se apresentou em cargas que foram separadas e carregadas durante o período diurno. Hipótese 11 - Produto trocado da produção Esta hipótese quer dizer que a identificação da embalagem vinda da produção poderia estar invertida, ou seja, a caixa identifica externamente um determinado sabor, como, por exemplo, chocolate e no interior da caixa são colocados biscoitos com sabor morango. Esta hipótese foi descartada após se verificar a segurança dos procedimentos adotados na produção. Tomada de ação Como visto, através destas verificações chegou-se à conclusão de que a causa do problema estava na nona hipótese, ou seja, caixas de mesmas dimensões com identificações deficientes. Agora sim, o gerente de logística poderia atacar a causa do problema. Para levantar possíveis soluções para a causa do problema, um novo brainstorm foi realizado. Dentre várias sugestões de solução, foi eleita a proposta de utilizar uma impressão de cor diferente para cada sabor na caixa de embalagem destes tipos de biscoitos. O gerente de logística da Alimenbrás utilizou ainda mais uma ferramenta da qualidade conhecida como diagrama 5W + 1H. Este diagrama funciona como uma espécie de registro que determina o responsável e o prazo de execução da ação. A Figura 08 demonstra a forma do diagrama 5W + 1H. Figura 8 - Diagrama 5W e 1H das ações da Alimenbrás
CONSIDERAÇÕES FINAIS Salvo raras exceções, os trabalhadores de uma organização são de boa índole e estão sempre dispostos a ajudar e fazer seu trabalho de forma correta. Normalmente não se erra quando se parte do princípio de que todos têm o desejo intrínseco e natural de acertar sempre. Entretanto, é quase impossível alcançar altos índices de qualidade ou implantar filosofias da qualidade total sem uma metodologia que oriente, de forma científica, a forma correta de se identificarem e resolverem problemas. Além disto, é necessário e princípio básico de planejamento ter um objetivo único e bem claro para todos, que possa direcionar todas as forças de boa vontade para uma única direção, no sentido correto. Na Qualidade Total, a identificação e solução dos problemas são feitas por meio de um método muito simples, que consiste em identificar, observar, analisar e agir sobre as causas de um problema. Peritos afirmam que a maioria dos problemas pode ser analisada e resolvida com a utilização destas ferramentas da qualidade. São ferramentas simples, mas que, se utilizadas corretamente, fornecem um poderoso instrumento para a solução de problemas. Conforme pôde ser demonstrado neste estudo de caso. BIBLIOGRAFIA Estudo de caso copiado na íntegra das páginas 561 à 571 do livro: PEINADO, Jurandir, GRAEML, Alexandre Reis. Administração da Produção: operações industriais e de serviços. 1. ed. Curitiba: UnicenP, 2007. 748p.