Desenvolvimento da universidade empreendedora sob a visão da criação do conhecimento

Desenvolvimento da universidade empreendedora sob a visão da criação do conhecimento Rodrigo Sant Anna Cotrim (UERJ) rscotrim@yahoo.com.br Ian Fernandes de Carvalho (UERJ) ian.carvalho@globo.com Resumo Esse artigo procura apresentar como a criação do conhecimento, sob a visão de Nonaka e Takeushi, bem como a metáfora do cérebro (MORGAN, G. 1986) podem contribuir para o desenvolvimento da Universidade Empreendedora, garantindo que a produção acadêmica ocorra de forma efetiva. Palavras-chave: Criação do conhecimento; Metáfora do cérebro; Faculdade empreendedora. 1. Introdução Tendo em vista o ambiente de complexidade no quais as organizações estão inseridas, iremos apresentar como a criação do conhecimento pode auxiliar no desenvolvimento das universidades empreendedoras. Em nosso estudo, utilizamos como principais bases os estudos de Nonaka e Takeuchi (1995) sobre a criação do conhecimento nas empresas, e de Morgan,G. (1986) a respeito do cérebro como sistemas holográficos. Em relação à obra de Nonaka e Takeuchi (1995), ela nos contribui em nosso breve estudo no sentido de apresentar como o conhecimento pode ser amplificado dentro da universidade. Apesar de tratar do conhecimento dentro da empresa, consideramos que existe uma grande proximidade entre o ambiente empresarial e o ambiente universitário, tendo em vista que em ambos existe uma intenção de produção. Nas organizações produção de produtos e serviços e nas faculdades produção científica. Morgan (1986), contribui em nosso estudo com a metáfora do cérebro como sistema holográfico, quando a utilizamos com intenção de melhorar a inteligência organizacional. Procuramos então com nosso artigo contribuir apontando fatores que podem influenciar na criação do conhecimento científico e consequentemente no desenvolvimento sobretudo da característica inovadora do corpo discente e docente quanto empreendedores. 2. Fundamentos Teóricos 2.1. Criação do Conhecimento Organizacional A abordagem ocidental relacionada ao conhecimento foi moldada na visão cartesiana, onde a divisão entre sujeito e objeto, conhecedor e conhecido, deu origem a uma visão da organização como processador de informação, adotando assim um aspecto adaptativo ou reativo ao meio ambiente. Essa abordagem possui limitações, pois não são capazes de analisar a capacidade da organização de agir no meio o qual está inserida, desconsiderando que elas também funcionam como um agente de mudanças externas. A tradição intelectual japonesa baseada nas unidades ( homem e natureza; corpo e mente; eu e outro) transcende também a separação entre a organização e o ambiente. Portanto, a visão oriental considera a empresa como também um agente de mudanças. Segundo Nonaka e Takeuchi(1995), quando as organizações inovam, elas não só processam informações, de fora para dentro, com o intuito ENEGEP 2005 ABEPRO 4845

de resolver os problemas existentes e se adaptar ao ambiente em transformação. Elas criam novos conhecimentose informações, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções e, nesse processo, recriar seu meio. A criação do conhecimento organizacional que iremos apresentar se baseia no modelo de Nonaka e Takeuchi, onde está alicerçada em duas dimensões fundamentais: epistemológica e ontológica. A epistemologia baseia-se na distinção do conhecimento tácito e o explícito, e a ontologia preocupa-se com os níveis das entidades criadoras do conhecimento (indivíduo, grupal, organizacional e inter organizacional). A base epistemológica dessa teoria de criação do conhecimento tem como essência a mobilização e conversão do conhecimento tácito. Partindo da interação entre o conhecimento tácito e explícito, cria-se uma espiral formada por quatro modos de geração de conhecimento: socialização; externalização; combinação; internalização. Esses modos são experimentados pelos indivíduos e tem capacidade de se amplificar para a organização. Enquanto a epistemologia tradicional defende que o conhecimento tem caráter absoluto, estático e não-humano, expressos pela lógica, a visão de Nonaka e Takeushi levam em consideração os processos humanos dinâmicos de justificar a crença pessoal em relação ao mundo que ele interage. A informação é o produto necessário para que as pessoas interajam em um determinado contexto histórico e social, gerando a partir de suas crenças e valores o conhecimento. Em suma, a informação é o instrumento que as pessoas utilizam, considerando sua percepção do mundo, para criarem o conhecimento. Dentro das organizações as informações transformamse em conhecimento, através da interação entre as pessoas e o meio ambiente, que por sua conta, afeta o seu comportamento. Iniciando-se pela dimensão ontológica, temos que considerar que o ponto inicial da geração do conhecimento são os indivíduos. Consequentemente, para uma organização criar conhecimento, a presença de pessoas é imprescindível. Sendo assim, a criação do conhecimento organizacional é um processo de transformação do conhecimento individual em conhecimento útil para as atividades da empresa. Essa expansão do conhecimento pode ultrapassar os limites organizacionais, concretizando-se em níveis inter organizacionais. Abordando agora a dimensão epistemológica, vamos nos basear em dois tipos, o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento tácito é subjetivo, difícil de ser exprimido, devido a abranger crenças e habilidades de difícil transmissão. Já o conhecimento explícito é aquele de fácil transferência em linguagem formal e sistemática. Conversão do Conhecimento: Interação entre o Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito. Existe uma grande discussão a respeito de qual tipo de conhecimento é mais verdadeiro. Enquanto os ocidentais defendem o conhecimento explícito, os orientais enfatizam o conhecimento tácito. No entanto, em nosso estudo acreditamos que o conhecimento explícito e o conhecimento tácito se complementam, interagindo no processo de criação do conhecimento humano. A essa interação social do conhecimento tácito e conhecimento explícito, denominamos de conversão do conhecimento. Tendo em vista que a criação do conhecimento passa pelo processo de interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, podemos apresentar quatro modos diferentes de conversão do conhecimento. São eles: Socialização: A Socialização é um processo de compartilhamento de experiências, onde os indivíduos são capazes de transferir modelos mentais ou habilidades técnicas, criando ENEGEP 2005 ABEPRO 4846

assim o conhecimento tácito. É a conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito, ou se preferirmos, é a amplificação do conhecimento tácito. A criação do conhecimento tácito independe da linguagem, seu segredo está na experiência, tendo em vista que sem alguma forma de experiência compartilhada, torna-se muito difícil a compreensão do processo de raciocínio de outro indivíduo. Externalização: processo de conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Essa conversão é feita através da criação de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Nem sempre as expressões são capazes suficientemente adequadas à questão observada. Frequentemente a criação do conceito é feita através da combinação entre dedução e indução. Quando os métodos de dedução e indução são incapazes de refletir a imagem desejada, podemos utilizar o uso de analogias ou metáforas, estimulando o compromisso direto com o processo criativo. Combinação: Originando-se do envolvimento de conhecimentos explícitos, a combinação é um modo de conversão de conhecimento que sistematiza conceitos em um sistema de conhecimento. Os conhecimentos são compartilhados e combinados através de documentos, reuniões conversas ao telefone ou redes de computadorizadas de comunicação, que os indivíduos interagem. Internalização: Esse modo de conversão do conhecimento, consiste num processo de transformação do conhecimento explícito em conhecimento tácito, que ocorre devido a uma incorporação dos conceitos combinados anteriormente, internalizando sob forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado. A internacionalização do conhecimento não traz o final do processo do conhecimento, uma vez que esse processo é cíclico trazendo melhorias contínuas a cada vez que o ciclo é rodado, passando por todos os quatro modos de criação do conhecimento. Segundo Nonaka e Takeuchi (1995), a documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas próprias experiências, aumentando assim seu conhecimento tácito. Além disso, documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências dos outros (p. 78). Considerando agora a dimensão ontológica da criação do conhecimento organizacional, podemos dizer que a base dela está nos indivíduos. O conhecimento tácito, mobilizado pelos indivíduos é amplificado e vai se transformando em conhecimento organizacional, à medida que vai passando pelos quatro modos de conversão do conhecimento, solidificando-se em níveis ontológicos superiores. Assim o conhecimento organizacional vai se expandindo através de pessoas, seções, departamentos, divisões e organizações. Para que o conhecimento organizacional seja desenvolvido, é necessário que as organizações exerçam papel de facilitadoras nesse processo. A seguir iremos apresentar cinco condições a serem exploradas a nível organizacional, para desenvolver a espiral do conhecimento. Intenção: É a aspiração de uma organização às suas metas, assumindo caráter estratégico nas empresas. A intenção é um critério de validação de um determinado conhecimento, sendo capaz julgar o valor da informação ou do conhecimento. Autonomia: Favorece os indivíduos a criarem novos conhecimentos, além de possibilitar que a organização funcione segundo a metáfora de cérebro como holográfico, desenvolvido por Gareth Morgan. Nessa metáfora cada parte da organização tem o conhecimento do todo, de forma que o conhecimento não se perca caso uma dessas partes apresente algum problema. Uma maneira muito utilizada na obtenção de autonomia, é a criação de equipes multifuncionais, proporcionando a auto-organização, de forma que esses grupos se organizem buscando as metas definitivas contidas na mais alta intenção da organização. ENEGEP 2005 ABEPRO 4847

Flutuação e Caos: Estimula a interação entre a organização e o ambiente externo. Quando as organizações adotam uma atitude aberta em relação ao ambiente, dessa turbulência podem surgir novas formas de pensar e criar conhecimento. Winograd e Flores (1986) enfatizam que colapsos periódicos geram uma interrupção dos pensamentos habituais e das perspectivas atuais. Quando os indivíduos encontram-se em colapso, buscam através da interação social criar novos conceitos que auxiliem na resolução desses. Alguns chamaram esse fenômeno de criação de ordem a partir do ruído ou ordem a partir do caos. Essa condição, favorece o processo de externalização do conhecimento tácito. Redundância: Refere-se à superposição intencional de informações sobre atividades da empresa, responsabilidade da gerência e sobre a empresa como um todo. Permite que as informações sejam compartilhadas por indivíduos que não necessariamente estão ligados aquela atividade. Através desse compartilhamento de informações as funções adquirem um caráter de superposição entre diferentes equipes, ou departamentos, favorecendo assim a intercambialização do conhecimento tácito. A redundância de informações aumenta o volume de informações a serem processados, diminuindo assim a eficiência operacional em função dessa sobrecarga de informações. Portanto, o ideal é fazer um equilíbrio entre o processamento de informações e a criação de informações. Variedade de Requisitos: Permite que a empresa tenha capacidade de enfrentar os desafios impostos pelo ambiente. Dessa maneira a diversidade interna da organização deve estar correlacionada à complexidade do ambiente no qual ela está inserida. 2.2 Organizações vistas como cérebros Para iniciar a discussão dessa metáfora, iremos observar a distinção entre cérebro e máquina feita pelo escritor científico, G.R. Taylor. Segundo Taylor (1979), cada pedaço específico de memória está distribuído, de alguma forma, nas diversas partes do cérebro, de forma que ao contrário da máquina, qualquer debilidade em relação a uma dessas partes, não impossibilita o funcionamento do todo. O cérebro é uma metáfora com preocupação principal de melhorar a inteligência organizacional. Morgan (1986), procura ampliar essa análise, inserindo no debate a possibilidade da criação de novas formas de organizações que promovam capacidades semelhantes as do cérebro, atingindo toda a organização, ao invés de amarrar a unidades especiais ou partes. A metáfora será utilizada para tentar entender duas dimensões das organizações: (1) Cérebro como sistema de processamento de informações com capacidade de aprender a aprender. (2) Cérebro como sistema holográfico, onde os processos estão contidos em todas as partes, de forma que cada uma das partes represente o todo. Sendo assim a memória pode ser adquirida total pode ser adquirida a partir de qualquer uma das partes. O processo de aprender a aprender diz respeito a estar aberto às mudanças que estão ocorrendo no ambiente e à habilidade de desafiar hipóteses operacionais. Os quatro elementos que podem favorecer o desenvolvimento desse aprendizado são: Aceitar erros e incertezas, já que os ambientes são complexos. Valorizar diferentes pontos de vista na análise e solução de problemas. Evitar imposição de estruturas de ação em ambientes organizados. Criar estrutura e processos organizacionais que favoreçam os itens anteriores. ENEGEP 2005 ABEPRO 4848

Como sistema holográfico, essa metáfora tange o aspecto que as capacidades requeridas no todo estão embutidas nas partes, de forma que na debilidade ou ausência de uma das partes, o sistema aprenda e tenha capacidade de se auto-organizar. Os conhecimentos levam a ver o cérebro como um sistema no qual este desempenha parte importante em se autoplanejar no curso da evolução. A auto-organização proposta por essa metáfora pode ser desenvolvida com base em quatro princípios integrados. São eles: Redundância de funções cada uma das partes tem capacidade de executar funções diferentes, e assumi-las no caso da debilidade de uma das partes. (redundância das partes partes com funções em comum, para que no caso de uma das partes falhe a outra assuma essas funções, seguindo o principio hierárquico. Ex: Supervisor de linha; equipe de manutenção...) Variedade de Requisitos como em alguns casos a diversidade de conhecimento é muito grande, impossibilitando a redundância de funções, a variedade de requisito vem preencher essa lacuna. As duas maneiras de atender a esses problemas de complexidade são: a) Pessoas multifuncionais, quando as habilidades requeridas pelo ambiente podem ser encontradas em cada individuo; b) Equipes multifuncionais, as habilidades de cada parte da equipe são sobrepostas garantindo lidar com o ambiente de forma holística e integrada. Especificação crítica mínima esse princípio tenta preservar a flexibilidade, estimulando a investigação ao invés do planejamento prévio. O planejamento deve ser feito de forma a facilitar o sistema de encontrar a sua própria forma, e não criando metas rígidas e inflexíveis. Aprender a aprender o princípio anterior pode causar um caos, devido à liberdade e autonomia dada. A partir daí, que esse princípio se torna importante. Dessa forma as pessoas devem estar engajadas a processos de aprendizagem em um único e duplo circuito, usando a autonomia que tem para aprender como encontrar modelos apropriados, favorecendo encontrar soluções progressivas para problemas complexos. 3. Universidade Empreendedora x Criação do Conhecimento Tendo em vista que o objetivo de uma Universidade é a produção do conhecimento científico convergindo para a resolução de problemas da sociedade, podemos considerar que o desenvolvimento do conhecimento abordado pelas dimensões epistemológicas e ontológicas abordadas por Nonaka e Takeuchi (1995), é de grande relevância. Seguindo a base epistemológica, onde o conhecimento tácito e o conhecimento explícito interagem no processo de criação do conhecimento, os modos de conversão do conhecimento podem adquirir um aspecto bem peculiar no ambiente acadêmico. A socialização ocorre na interação de discentes dentro de grupos de estudos; entre doscentes e discentes em laboratórios, salas de aula ou encontros informais; ou entre doscentes, em reuniões e encontros departamentais. A partir dessas experiências sociais, novos conhecimentos podem surgir. Esses novos conhecimentos devem ser alinhavados ao seu impacto a sociedade contribuindo ao bem-comum (MESSNER), e a partir daí o conhecimento tácito transforma-se em um potencial conhecimento explícito a ser desenvolvido através de pesquisas acadêmicas. Trata-se do modo de externalização do conhecimento. A partir daí, os conhecimentos existentes são combinados com os novos conceitos, podendo gerar teorias mais completas ou diferetentes, como descobertas científicas, contribuindo para o enriquecimento do conhecimento da humanidade. Esse conhecimento pode ser desenvolvido em artigos, projetos ENEGEP 2005 ABEPRO 4849

de monografia e teses de mestrado ou doutorado. Esse conhecimento explícito que brota da combinação do conhecimento, precisa ser internalizado na sociedade para que a Universidade tenha efetiva no processo de empreender. Esse processo de internalização do conhecimento explícito em conhecimento tácito, pode tomar forma nos eventos onde a universidade apresenta suas produções, como congressos e programas de extensão e cultura. Na dimensão ontológica, o conhecimento universitário parte dos indivíduos (alunos e professores envolvidos em pesquisa), atinge aos grupos de estudo, os departamentos, as faculdades, a universidade como um todo, e através das redes como a internet, são capazes até mesmo de transceder os limites internos, gerando o conhecimento inter-universitário. 4. Universidade Empreendedora x Metáfora do Cérebro Essa metáfora relaciona-se com a universidade empreendedora no aspecto que a sua organização, assim como no cérebro deve ser ao mesmo tempo generalista e especialista, para que consiga lidar com a complexidade que a ciência necessita tratar. Por mais que a pesquisa necessite de uma especialização o todo deve ser compreendido, para evitar visões miupes do estudo realizado. Como processador de informações com capacidade de aprender a aprender, a universidade empreendedora deve agir de forma de circuito duplo de aprendizagem, ou seja, com capacidade de questionar os paradigmas e alterá-los em caso de necessidade. Os quatro elementos que favorecem o desenvolvimento do aprender a aprender são características empreendedoras muito ressaltadas por estudiosos comportamentais. (aceitar erros, ter visão abrangente, ser líder educador). Na dimensão de cérebro como sistema holográfico, a metáfora pode ser útil pois ele favorece a auto-organização, que através de quatro princípios básicos ajuda a formar a condutividade da informação por toda a universidade, dando a ela os alicerces para desenvolver a sua produção de forma mais efetiva no caminho da evolução do conhecimento. 5. Conclusão Dentro do nosso estudo sobre o desenvolvimento da Universidade Empreendedora, vimos que o engenheiro de produção adquire um papel fundamental nesse processo, pois devido a sua multidisciplinaridade, possui capacidade de entender melhor toda a organização e a complexidade do ambiente a qual ela está inserida. Podendo auxiliar no desenvolvimento do processo de conversão do conhecimento, tanto na dimensão epistemológica, quanto ontológica. Além disso, é capaz de criar um ambiente que favoreça a auto-organização, de modo que a universidade seja consolidada o suficiente para atender toda a demanda do seu entorno, dentro dos princípios de redundância de funções, variedade de requisitos, especialização crítica mínima e aprendendo a aprender, garantindo uma alta produção científica, quantitativa e qualitativamente. Referências MORGAN, G. (1986). Images of Organization. Beverly Hills, CA: Stage MESSNER, J. (1970). Ética social: o direito natural no mundo moderno. São Paulo: Editora Quadrante. Editora da Universidade de São Paulo. NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. (1995). Criação do Conhecimento na Empresa. Oxford University Press TAYLOR, G. R. (1979). The Natural History of the Mind. New York: Dutton WINOGRAD, T. e F. FLORES. (1986). Understanding Computers and Cognition: A New Foundation for Design. Reading, MA: Addison-Wesley ENEGEP 2005 ABEPRO 4850