Anderson Yanzer Núcleo SBGC ULBRA Canoas

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Laura de Sousa Peixoto
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2 Hirotaka Takeuchi: professor e reitor da Universidade de Hitotsubashi. Já lecionou em Harvard. Ikujiro Nonaka: professor na Universidade de Hitotsubashi. Autor mais citado na área de Gestão do Conhecimento. Ambos têm Ph.D e MBA em Berkeley

3 A epistomologia (teoria do conhecimento) dos autores está baseado na distinção entre o conhecimento tácito e explícito A chave para criação do conhecimento reside na mobilização e na conversão do conhecimento tácito Epistemologia: reflexão geral em torno da natureza, etapas e limites do conhecimento humano

4 Epistemológica: Tácito e explícito Ontológica: Indivíduo, grupo, organização e interorganização

5 Exemplo: nosso próprio grupo

6 Compartilhamento de experiências Criação de conhecimento tácito; pode ser adquirido diretamente, sem linguagem Observação, imitação, prática; a chave é a experiência Honda Brainstorming camps: reuniões informais para resolver problemas complexos; hotel, saquê, banheira quente, sem status de cargo, criticar é dez vezes mais fácil apresentar alternativa construtiva Matsushita: máquina de fazer pão; amassar e enrolar o pão

7 Articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos Toma forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos Individual ou coletivo promove a reflexão interação entre indivíduos Computáveis; não computáveis; indexados por modelos computáveis

8 Indivíduos trocam e combinam o conhecimento através de documentos, reuniões, conversas telefônicas ou redes computadorizadas. A reconfiguração da informação existente pela separação, adição, combinação e classificação do conhecimento explícito pode levar a um novo conhecimento. Ex. educação formal; escolas

9 Incorporação do conhecimento explícito em tácito Intimamente ligado ao aprender fazendo Quando as experiências através da socialização, externalização e combinação são internalizadas na forma de modelos mentais ou know-how técnico, torna-se um patrimônio valioso Para que o conhecimento organizacional ocorra esse conhecimento tácito acumulado no nível individual necessita ser socializado, iniciando a espiral do conhecimento.

10 Construção do campo

11 Quando o conhecimento tácito e explícito interagem, pode emergir uma inovação A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o explícito

Tácita e explícita Aspiração da organização às suas metas Esforços para atingir metas tomam formas de estratégias A essência da estratégia reside no desenvolvimento da capacidade organizacional

13 Tácita e explícita Aspiração da organização às suas metas Esforços para atingir metas tomam formas de estratégias A essência da estratégia reside no desenvolvimento da capacidade organizacional para adquirir, criar, acumular e explorar conhecimento O elemento mais crítico da estratégia é conceituar uma visão sobre o tipo de conhecimento a ser desenvolvido Eu quero não é intenção, é vontade

14 Autonomia no nível individual até onde as circunstâncias permitem Pode introduzir oportunidades inesperadas Aumenta a motivação para criação de conhecimentos

15 Estimulam a interação entre a organização e o ambiente externo Flutuação: é diferente da desordem completa. Quando introduzida seus membros enfrentam uma decomposição de rotinas, hábitos ou estruturas. Alguns autores aconselham decomposições periódicas no desenvolvimento da percepção humana. Interrupção do nosso estado habitual, confortável

16 Caos criativo: Gerado naturalmente quando a empresa enfrenta uma crise Também pode ser gerado intencionalmente, propondo metas desafiadoras Deve-se ter cuidado e consciência para provocar Uso comum em empresas japonesas, através de visões estratégicas ambíguas criando propositalmente uma flutuação

17 Não está associado duplicação desnecessária sobrecarga de informações, desperdício É a existência de informação necessária que vai além das exigências operacionais imediatas dos membros da organização Compartilhamento de conceitos com outros indivíduos que talvez não precisem do conceito imediatamente Aprendizagem por intrusão Empresas utilização rotação estratégica entre os setores Comum em empresas japonesas

18 Os membros de uma organização podem enfrentar muitas contingências se possuírem o requisito variedade. Combinação de informações de maneira diferente, flexível e rápida. Uma forma de manter a diversidade interna é mudando a estrutura organizacional A Matsushita restruturou seu sistema divisional 3 vezes na última década

Compartilhamento do conhecimento tácito: basicamente socialização Criação de conceitos: normalmente através da explicitação em forma de um novo conceito Justificação de conceitos: a organização

20 Compartilhamento do conhecimento tácito: basicamente socialização Criação de conceitos: normalmente através da explicitação em forma de um novo conceito Justificação de conceitos: a organização determina se o conceito vale a pena Construção de um arquétipo: protótipo, produto, sistemas, processo, mecanismo operacional, etc Nivelamento do conhecimento: estende o conhecimento para outras divisões, deptos, clientes, colaboradores, etc.

22 Compartilhamento do Conhecimento Tácito: Reuniões iniciais, conversas informais, discussões filosóficas sobre o tema e troca de experiência Criação de Conceitos: Explicitação de um novo conceito derivado da primeira fase Justificação de Conceitos: Os conceitos são válidos, vale a pena investir Construção de um arquétipo Elaboração de uma metodologia, ferramenta, técnica, processo, etc. Nivelamento do Conhecimento: Repassar/discutir com outro núcleos e comitês; nas empresas, universidades parceiras, congressos, etc.

23 Intenção como é voluntário, fica bem caracterizado Autonomia Sem estrutura hierárquica, totalmente autônomo Flutuação e caos criativo Alternar organização das atividades e crise de publicar, apresentar resultados,... Redundância Todos ter conhecimento (nem que seja superficial) sobre todas as expertises trazidas pelo grupo Requisito variedade Sugerir palestras para membros sem conhecimento profundo sobre um tema que é dominado por outros

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