PERFIS OPERACIONAIS E AVALIÇÃO DE DESEMPENHO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Fabio Macambira, Dalma Noronha, Ricardo Miranda Nivea Santos PERFIS OPERACIONAIS E AVALIÇÃO DE DESEMPENHO FORTALEZA 2010

Fabio Macambira, Dalma Noronha, Ricardo Miranda, Nivea Santos PERFIS OPERACIONAIS E AVALIÇÃO DE DESEMPENHO Seminário apresentado ao Curso de Administração da faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo da Universidade Federal do Ceará. Fortaleza 2010 II

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO... 1 2. ANÁLISE DE CARGOS... 2 3. CONCEITO DE CARGO... 2 4. PERFIL PROFISSIONAL... 2 5. ESTRUTURA DA ANÁLISE DE CARGOS... 3 6. MÉTODOS DE DESCRIÇÃO... 4 7. FASES DA ANÁLISE DE CARGOS... 5 8. OBJETIVOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS... 5 9. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO... 6 10. CONCEITOS DE AVALIAÇÃO... 6 11. RESPONSÁVEIS PELA AVALIAÇÃO... 7 12. OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO... 9 13. BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO... 9 14. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO... 11 15. COMO FAZER A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO... 15 16. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIA... 15 17. FEEDBACK... 16 18. CONCLUSÃO... 17 19. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 18 III

1. INTRODUÇÃO O termo avaliação, ou pelo menos seu conceito, é aplicado diariamente em situações diversas tais como o gostar ou não de um filme, o voltar ou não a um restaurante etc. Em outras palavras, estamos constantemente avaliando os diferentes serviços que temos a nossa volta, mesmo que de maneira sutil, e esta realidade também é encontrada dentro do ambiente empresarial tanto das grandes, médias e pequenas empresas. A nomenclatura avaliação de desempenho, a ser melhor explanada ao longo do presente trabalho, segundo Chiavenato (2000) é uma prática datada desde meados da Idade Média quando os jesuítas montavam relatórios sobre si mesmos a correr pelas hierarquias da ordem, na tentativa de apurar melhores resultados na catequização realizada por tal grupo. Com os devidos aprimoramentos a serem postos em prática com a Escola de Administração Científica no século XX, a avaliação chega ao século XXI pronta a ser aplicada em máquinas, porém, foi percebido que em nada adiantava o bom funcionamento do maquinário sem que a força humana estivesse em igual eficácia. Foi quando a Escola das Relações Humanas focalizou o homem como possuidor de conhecimentos e potencialidades a serem exploradas de maneira a trazer melhorias para as organizações. Surgiram então teorias que mostram o ser humano ser importante e dinamizador, cujo desempenho precisa ser planejado, implementado, e posteriormente avaliado. Os conceitos de avaliação de desempenho serão aplicados a pessoas, as quais desempenham cargos dentro da empresa. Cada cargo possui uma relação de tarefas, deveres e responsabilidades a serem desempenhados pelo ocupante deste. Assim, a avaliação de desempenho levará em conta o perfil de cada profissional e as especificações de cada função. Portanto, trazemos também explanações acerca dos perfis ocupacionais. 1

2. ANÁLISE DE CARGOS Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. E também se preocupa com as especificações do cargo em relação ao ocupante que deverá preenchê-lo. 3. CONCEITO DE CARGO Um cargo pode ser descrito como: Unidade da organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos. Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao empregado que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organização. J. Herbert Chruden. Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas por um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional. A posição do cargo mo organograma define o nível de hierarquia do ocupante Como a quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num departamento ou divisão. 4. PERFIL PROFISSIONAL Os perfis profissionais representam um dos mais importantes e de larga aplicação na administração dos Recursos Humanos. Todos os processos voltados para a gestão de pessoal são usuários dos perfis profissionais, somando-se, ainda, sua utilização como instrumento de ação gerencial. 2

Ainda não foram reconhecidos, na maioria das empresas, a dimensão e o uso adequado dos perfis profissionais. Como, ainda, as técnicas para elaboração de perfil profissional não avançaram o suficiente para atender a seu objetivo fundamental, qual seja, definir a capacitação profissional e pessoal, requeridas, ou mesmo determinadas pelas expectativas do negócio, pelas exigências do mercado e pelo tipo de contribuição esperada de cada cargo. É esta visão do negócio, do ambiente externo e a orientação para definir o impacto do cargo nos resultados esperados que ainda não são dimensionados nos perfis profissionais. Estão mais voltados para identificar os requisitos necessários ao processo de trabalho, ao como fazer, sem o enfoque dos resultados, gerando um instrumento de linguagem psicológica complicada, a cuja compreensão só os especialistas têm acesso, limitando, por conseguinte, a sua aplicação nos processos de Recursos Humanos. Perfil profissional compreende o dimensionamento dos objetivos do cargo, do tipo de contribuição esperada, expressa nos resultados desejados. Estes indicadores orientarão a identificação das responsabilidades, conhecimentos, qualificações, experiências, habilidades e aptidões requeridas pelos objetivos do cargo. São portanto, condições para o desempenho ocupante do cargo.(lucena,1999) 5. ESTRUTURA DA ANÁLISE DE CARGOS Enquanto a descrição de cargos é um simples arrolamento das tarefas ou atribuições que um ocupante desempenha, a análise de cargos é uma verificação comparativa de quais exigências ( requisitos ) que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. Em outros termos quais são os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante deveria ter para desempenhar adequadamente o cargo, quais responsabilidades que o cargo impõem ao ocupante e em que condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante. Geralmente, a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicados a qualquer tipo ou nível de cargo: Requisitos mentais; Requisitos físicos; Responsabilidades envolvidas Condições de trabalho. 3

6. MÉTODOS DE DESCRIÇÃO Os métodos mais amplamente utilizados para descrição e análise de cargos são: entrevista direta, questionário, observação direta e métodos mistos. OBSERVAÇÃO DIRETA No método da observação é direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui outro método de colher informação sobre o cargo é aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos. É comum o método da observação utilizar um questionário para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informações necessárias. QUESTIONÁRIO No método do questionário a colheita de dados a respeito de um cargo é feita através de questionários que são distribuídos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor. Na prática segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo supervisor ou também em ambos. Tem como vantagem proporcionar um meio eficiente e rápido de coletar informação de um grande número de funcionários, tendo como custo operacional menor do que a entrevista. ENTREVISTA Na entrevista existem três tipos para tal finalidade como a entrevista individual, a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor tendo como objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades. 4

7. FASES DA ANÁLISE DE CARGOS PLANEJAMENTO É a fase em que todo o trabalho de análise de cargos é planejado.é uma fase de gabinete e de laboratório. Esta fase se divide nas seguintes etapas: determinação dos cargos a serem descritos, elaboração do organograma de cargos, elaboração do cronograma do trabalho, seleção dos fatores de especificações, dimensionamento dos fatores de especificações e a graduação dos fatores de especificações. PREPARAÇÃO É a fase em que pessoas, esquemas e materiais de trabalho deverão ser preparados. Tais como: recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de cargos; preparação do material de trabalho; preparação do ambiente; colheita de dados prévios. EXECUÇÃO É a fase em que se faz a colheita de dados a respeito dos cargos a analisar e a redação de análise: colheita dos dados sobre os cargos através do(s) método(s) de análise escolhido(s);triagem dos dados obtidos; redação provisória da análise do cargo pelo analista de cargos; apresentação da redação provisória da Análise ao supervisor imediato; redação definitiva da Análise do Cargo; apresentação da redação definitiva da Análise do Cargo para aprovação final. 8. OBJETIVOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS Os objetivos são de subsídios ao recrutamento (definir o mercado RH para onde deverá recrutar dados para a elaboração de anúncios de recrutamento); subsídios à seleção de pessoas (características do ocupante do cargo, ou seja, requisitos exigidos); material para o treinamento (conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidas ao ocupante e atitudes perante o cliente); base para a avaliação e classificação de cargos (fatores de especificações para serem utilizados como fatores de avaliação de cargos, definição de faixas salariais, etc.); avaliação do desempenho (definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a ser atingindo); base para programas de higiene e segurança (informações sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos) e guia para o gerente (informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes). 5

9. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO As práticas da Avaliação do Desempenho não são novas, desde que um homem deu um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado. Em 1842, o Serviço Público Federal dos EUA, implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. Em 1880, o exército americano também desenvolveu o seu sistema. E em 1918, a General Motors já tinha em sistema de avaliação para os seus executivos. Contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de Avaliação do Desempenho tiveram uma ampla divulgação entre as empresas. Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A ênfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administração não resolveu o problema do aumento da eficiência da organização. O homem era visto como um objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econômicos. Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemas relacionadas com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em relação ao homem e a eficiência das organizações ainda estava a desejar. Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização da teoria da administração a preocupação dos administradores passou a ser o homem. 10. CONCEITOS DE AVALIAÇÃO Avaliação ou administração de desempenho é uma metodologia que visa, continuamente, a estabelecer um contato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigir os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos.(pontes,2008) A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa. Seu caráter é fundamentalmente para orientação, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes. A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço. Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e função de staff (consultoria) com a assistência do órgão de ARH. Quem avalia é o superior imediato, que, melhor do que ninguém, tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontos fortes e fracos. 6

11. RESPONSÁVEIS PELA AVALIAÇÃO A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo com a política de Recursos Humanos desenvolvida. Em algumas organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação do desempenho neste caso é totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente a área de Rec. Humanos, em outros casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização. Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralização no que tange ao projeto a construção e a implantação do sistema e a relativa descentralização no que tange a execução. Nem sempre a administração do plano de avaliação de desempenho e função exclusiva do órgão de ARH. O supervisor direto. Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e responsabilidade de linha e função de Staff com assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal e o próprio chefe que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos não possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho. Aqui entra a função Staff do órgão de ARH. O empregado Algumas organizações utilizam a alto avaliação por parte dos empregados como método de avaliação de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliação de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual, alem de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliação destituída de subjetivismo e distorções pessoais. E um tipo de avaliação de desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições na empresa. Na auto avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o questionário e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva responsabilidade do próprio indivíduo porque: 1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de padrões individuais de comportamento profissional; 7

2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções e perda de precisão dos mesmos; 3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliação de seu desempenho; 4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados. A comissão de avaliação de desempenho Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso,é coletiva, e cada membro terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema. Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de atuação terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações. Exemplo de comissão de avaliação do desempenho. Presidente ou diretor Diretor de RH Especialista em avaliação de desempenho Executivo de organização e métodos MEMBROS ESTÁVEIS OU PERMANENTES Realmente, se a organização conseguir obter pleno funcionamento da comissão e, através dela uma harmonia consistente nas avaliações terá atingido uma técnica avançada de avaliação de desempenho. 8

12. OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. Um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para verificar a eficácia de seu tradicional programa de avaliação do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idéia favorável a respeito da avaliação de desempenho e acham que todo indivíduo deve saber como está indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: são extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliação de desempenho por sua própria iniciativa, só o fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados. São 3 os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho: 1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena aplicação. 2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração. 3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. 13. BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazos. 1. Benefícios para o chefe: melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliação que elimina a subjetividade. propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus subordinados. comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo. 9

2. Benefícios para o subordinado: aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários. fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe. conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.) condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controle. 3. Benefícios para a organização: mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos e definir a contribuição de cada empregado. identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou transferências. pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. 10

14. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO MÉTODO DA ESCALA GRÁFICA. Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos fatores. Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para não haver distorções. Vantagens do método das escalas gráficas. 1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e avaliação simples. 2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas; e 3. proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação. Desvantagens do método das escalas gráficas. 1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e não as características do avaliado; 2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua precisão sob os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu campo psicológico. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esteriotipasão; 3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações; 11

4. Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores. MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significado apenas positivo, a presença de frases com um único sentido dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a adequação do funcionário à empresa. Vantagem do método da escolha forçada 1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect); 2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. Desvantagens do método de escolha forçada 1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; 2. ë um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores; 12

3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. 1. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliacao que faz a respeito de seus subordinados. MÉTODO DE AUTO AVALIAÇÃO É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera analise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemática variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação de desempenho. MÉTODO DA AVALIAÇÃO POR RESULTADOS Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários bem como as providências necessárias para o próximo período. É sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho. MÉTODO MISTOS As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às sua peculiaridades e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos. MÉTODO 360º É um método realizado de forma circular por todas as pessoas que interagem com o avaliado como, por exemplo: líder, colegas, subordinados, clientes internos e externos. Neste método as pessoas que interagem com o indivíduo, em função da execução do trabalho, formam um comitê com a finalidade de emitir uma apreciação sobre o seu comportamento nas dimensões selecionadas. São quatro os objetivos a serem alcançados pela gestão de desempenho, através da metodologia 360 graus. 13

Objetivos desta metodologia Podemos afirmar que esta metodologia pode ser usada para otimizar a produtividade e orientar o desempenho, para as metas do negócio da empresa e do órgão; diagnosticar pontos de melhoria e proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional; permitir a adaptabilidade às mudanças e o comprometimento com os valores organizacionais; subsidiar a implementação de sistemas de remuneração variável e sistemas de promoções. Pode ser Usada Pode ser usada para estimular o desempenho para fins de planejamento individual, através da negociação de metas de melhorias. Essas metas são negociadas no Plano de Desenvolvimento Individual, instrumento que complementa a avaliação. Etapas da Aplicação A operacionalidade da avaliação torna-se bastante simplificada, através da utilização de um sistema informatizado, que permite que todo o procedimento seja executado on-line, computando os resultados e emitindo o Plano de Desenvolvimento Individual. A preparação da avaliação segue as etapas de seleção das dimensões e comportamentos a serem avaliados, atribuição de pesos às dimensões, construção dos instrumentos de avaliação, autoavaliação, avaliação pelo comitê 360 Graus, apuração e totalização de pontos, entrevista de desempenho, negociação do Plano de Desenvolvimento Individual, acompanhamento e, por fim, o feedback. Vantagens O modelo de gestão de desempenho pela técnica de 360 Graus imprimi à avaliação vantagens como: orientação para resultados; objetividade; flexibilidade; imparcialidade; continuidade; participação. Desvantagem A prática tem demonstrado grande dificuldade para eliminar a subjetividade do contexto da avaliação. A construção, dessa forma, torna-se bastante trabalhosa. Mesmo sendo disponibilizada on-line, as pessoas tendem a responder "por alto" comprometendo, dessa maneira, a validade do instrumento. A falta de planejamento estratégico, na maioria das organizações, prejudica enormemente a negociação de metas táticas no Plano de Desenvolvimento Pessoal. 14

15. COMO FAZER A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de técnicas que podem variar intensamente, não se de uma organização para outra mas dentro da mesma organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades diversas. Geralmente as sistemática avaliação de desempenho humano atende a determinados objetivos, traçados com base uma política de RH. Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é de se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para medir a conduta de seus empregados. Como, de maneira geral, a aplicação do pessoal é definida conforme o nível e as posições dos cargos, geralmente as organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. E relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas específicas conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada sistemática atende a determinados objetivos específicos e a determinadas características das várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho no fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical da organização. As avaliação de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas características de personalidade. 16. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIA O conceito de competência existe desde o fim da Idade Mêdia, restrito á linguagem jurídica, que reputada que uma corte, um tribunal ou uma pessoal era competente para realizar dado julgamento. Posteriormente, o termo passou a ser utilizado também para designar alguém capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos. Com os tempo, começou-se a utilizar a expressão para qualificar pessoas capazes de realizar um trabalho bem feito. Hoje, as organizações necessitam de pessoas empreendedoras, criativas, com iniciativas para fazer frente á necessidade de manter-se competitiva. Requer um modelo de gestão muito diferente, no qual os valores substituem as instruções. Participação, confiança e comprometimento são premissas fundamentais. O conceito de competências é mais amplo. Desloca-se somente do foco do conhecimento e habilidades para a forma como a pessoa age. Segundo Ferreira, competência qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade. Segundo Dutra, a forma estruturada de competências foi proposto inicialmente por David McClelland, em 1973, nas busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos processos de escolha de pessoas para as organizações. O conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliação. 15

Competência vinculada ao conceito de fazer, ao realizar, á habilidade de concretizar uma ação, ou seja, agregar valor é definida por Le Bortef. Parry define competência como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho. Fleury, de forma similar associa a competência á capacidade de entrega do indivíduo, ou seja, o que o indivíduo é capaz de fazer com o conhecimento que possui. Estes últimos conceitos são importantes para o tema avaliação de desempenho. Os conhecimentos e habilidades são importantes, mas não o bastante, a forma da entrega ligada á atitude irá fazer grande diferença. As competências possuem três elementos: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. A avaliação de desempenho implica avaliar as competências gerenciais (para gestores), competências organizacionais (ligadas à empresa) e competências funcionais (atreladas à descrição do cargo). É importante frisar que cada organização deve ter seu grupo de competências mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas à missão, visão e valores que são particulares de cada organização. 17. FEEDBACK Feedback é a comunicação para fornecer informações sobre como é percebida a atuação de quem está ouvindo e se a forma dessa atuação pode estar afetando o trabalho de outras pessoas. É um processo de ajuda para mudança de comportamentos inadequados, manutenção de comportamentos desejáveis e orientação para novos comportamentos. O feedback deve fornecer a informação de forma clara sobre o desempenho do indivíduo ou de uma equipe no trabalho. Na avaliação, o feedback, tanto formal, como é o caso de uma entrevista para a discussão de desempenho, como informal, no dia a dia, tem a finalidade de revisar o desempenho passado com vistas ao desempenho futuro, e para possibilitar o maior aproveitamento do potencial do funcionário. Dessa forma, o feedback não é um ajuste de contas, mas uma análise construtiva do desempenho e do potencial do funcionário. 16

18. CONCLUSÃO O material tentou simplificar características do Perfil Ocupacional e da Análise de Desempenho de forma objetiva e clara. Buscou-se mostrar como ambos os conceitos encontram-se intrinsecamente relacionados e o quanto são de fundamental importância para uma organização e para o seu setor de Recursos Humanos. Destacou-se as funções de cada um dos envolvidos em ambos os processos, análise de cargos e de desempenho, onde foi possível ter uma visão de como vem evoluindo a gestão nas organizações. Acreditamos que a Avaliação de Desempenho se bem utilizada venha a ser uma ferramenta importante tanto para as pequenas como para as grandes empresas. 17

19. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO,Idalberto. Recursos humanos. Ed.compacta, 6.ed. - São Paulo.Atlas,2000. PONTES,Benedito Rodrigues.Avaliação de Desempenho: métodos clássicos e comtemporâneos, avaliação por objetivos, competências e equipes. 10ª ed. São Paulo.LTr,2008. TANKE,Mary L. Administração de recursos humanos em hospitalidade. 2ªed. São Paulo. Pioneira Thomson Learning, 2004. GILLEN,Terry. Avaliação de Desempenho. São Paulo. Nobel,2000. LUCENA,Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. São Paulo. Atlas,1999. BISPO,Patrícia. Avaliação 360 Graus - um caminho para melhorar o desempenho. Artigo em site <www.rh.com.br acessado em 30/04/2010.> 18