JAMARA ARAÚJO TRIGUEIRO. COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: um estudo de caso no Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Norte TCE/RN

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO JAMARA ARAÚJO TRIGUEIRO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: um estudo de caso no Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Norte TCE/RN NATAL 2013

JAMARA ARAÚJO TRIGUEIRO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: um estudo de caso no Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Norte TCE/RN Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, com requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Adm. Leandro Trigueiro Fernandes NATAL 2013

Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA Trigueiro, Jamara Araújo. Comprometimento organizacional: um estudo de caso no Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Norte TCE/RN/ Jamara Araújo Trigueiro. Natal, RN, 2013. 69f. : il. Orientador: Profº. Leandro Trigueiro Fernandes. Monografia (Graduação em Administração) Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas. 1. Comprometimento organizacional Monografia. 2. Administração pública Monografia. 3. Escala de Bases (EBACO) - Tribunal de Contas/RN Monografia. I. Fernandes, Leandro Trigueiro. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/BS/CCSA CDU 005.32

JAMARA ARAÚJO TRIGUEIRO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: um estudo de caso no Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Norte TCE/RN Monografia apresentada e aprovada em 25/06/2013 pela Banca Examinadora composta pelos seguintes membros: Prof. Adm. Leandro Trigueiro Fernandes Orientador Prof. Dr. Carlos Alberto Freire Medeiros Membro Prof. Antônio Carlos Ferreira, M.Sc. Membro

Dedico este trabalho aos meus pais que sempre estiveram ao meu lado, para tudo, em tudo e apesar de tudo, sempre lutando para me criar e instruir da melhor maneira possível.

AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer a Deus, por sempre me confortar nos momentos mais difíceis, e por me dar energia para viver, e conseguir realizar o que almejo. Agradeço também aos meus pais, Alteniz (pápatika) e Nilza (mãezinha), por estarem sempre ao meu lado me dando forças para seguir em frente apesar das adversidades. Não posso esquecer de agradecer à Professora Penha, que me deu as diretrizes e me auxiliou na escolha do tema. Meus amigos que estavam passando pela mesma situação neste período e mesmo assim me deram palavras de conforto. Agradeço, ainda, ao meu namorado, Anderson, que teve paciência, e respeitou os dias em que eu ficava distante, ou desabafando sobre os problemas que estava enfrentando. Agradeço, especialmente, ao meu orientador, Leandro, que me ajudou imensamente, e esteve sempre disponível, mesmo com seus compromissos pessoais.

RESUMO O presente trabalho teve como objetivo avaliar o nível de comprometimento dos servidores do Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Norte, para isso foi usada a Escala de Bases do Comprometimento Organizacional (EBACO) para analisar os tipos de comprometimento existentes na instituição. A pesquisa se caracterizou como exploratória e descritiva, no que tange seus objetivos, e por estudar uma única realidade foi utilizada a estratégia de estudo de caso. Foram aplicados 123 questionários, no entanto houveram 5 outliers, portanto a amostra analisada foi de 118 questionários, representando uma amostra de 26,57% do universo. Os dados foram tabulados e analisados no programa Microsoft Office Excel 2013, onde as médias dos indicadores de cada base foram multiplicadas pelos seus respectivos pesos apresentados por Bastos et al. (2008), os quais foram somados para alcançar o escore de cada base. Os escores foram considerados para classificar o nível de comprometimento segundo intervalos propostos por Bastos et al. (2008). Constatou-se que as bases Afetiva e Linha consistente de atividade apresentaram um nível de comprometimento acima da média; as bases Obrigação em Permanecer e Falta de recompensas e oportunidades exibiram um nível de comprometimento abaixo da média; as bases Afiliativa e Escassez de alternativas mostraram um baixo comprometimento e a base Obrigação pelo desempenho foi a única a apresentar um alto nível de comprometimento. O destaque dessa base pode estar relacionado a utilização efetiva da ferramenta de planejamento estratégico na instituição. Concluiu-se, ao comparar as bases de comprometimento com as características demográficas e ocupacionais, que na amostra o gênero não interferiu no nível de comprometimento e quanto ao vínculo e área funcional as bases Afiliativa, Linha consistente de atividade, Escassez de alternativas e Obrigação em permanecer tiveram algumas variações. Palavras-chave: Comprometimento Organizacional. EBACO. Administração Pública.

ABSTRACT This study aimed to assess the level of commitment of servers Court of the State of Rio Grande do Norte, for it was used Scale Bases of Organizational Commitment (EBACO) to analyze the commitment types existing in the institution. The study was regarded as exploratory and descriptive regarding your goals, and to study a single reality was used strategy case study. 123 questionnaires were applied, however there were 5 outliers, so the analyzed sample of 118 questionnaires, representing a sample of 26.57% of the universe. Data were tabulated and analyzed using Microsoft Office Excel 2013, where the means of the indicators of each base were multiplied by their respective weights given by Bastos et al. (2008), which were added to achieve the score of each base. The scores were considered to classify the level of commitment second intervals proposed by Bastos et al. (2008). It was found that the bases Affective Line and consistent activity showed a level of commitment above average; bases Obligation to Remain Lack of rewards and opportunities and a level of commitment exhibited below average; bases affiliative and scarcity of alternatives showed low commitment and obligation basis for performance was the only one to show a high level of commitment. The highlight of this base can be related to effective use of strategic planning tool in the institution. Concluded by comparing the basis of commitment to the demographic and occupational gender in the sample did not affect the level of commitment and how to bonds and functional area bases affiliative, consistent line of activity, scarcity of alternatives and Obligation in stay had some variations. Key-words: Organizational Commitment. EBACO. Public Management.

LISTA DE FIGURAS Figura 1: Organograma TCE/RN... 13 Figura 2: Quadro de referência do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado... 20

LISTA DE QUADROS Quadro 1: Tipologia Organizacional... 21 Quadro 2: Denominações, definições e índices de precisão ( ) dos sete fatores da EBACO... 28 Quadro 3: Indicadores e pesos da Escala EBACO... 32 Quadro 4: Bases do comprometimento Organizacional, níveis e resultados... 33

LISTA DE TABELAS Tabela 1: Caracterização da amostra total, segundo a base afetiva... 40 Tabela 2: Caracterização da amostra total, segundo a base obrigação em permanecer... 42 Tabela 3: Caracterização da amostra total, segundo a base obrigação pelo desempenho... 43 Tabela 4: Caracterização da amostra total, segundo a base Afiliativa... 44 Tabela 5: Caracterização da amostra total, segundo a base Falta de recompensas e oportunidades... 46 Tabela 6: Caracterização da amostra total, segundo a base Linha consistente de atividade... 47 Tabela 7: Caracterização da amostra total, segundo a base Escassez de alternativas... 49 Tabela 8: Caracterização da amostra total, segundo as bases do comprometimento organizacional... 50 Tabela 9: Avaliação dos escores referentes às bases de comprometimento organizacional em associação ao gênero... 51 Tabela 10: Avaliação dos escores referentes às bases de comprometimento organizacional em associação ao Vínculo... 53 Tabela 11: Avaliação dos escores referentes às bases de comprometimento organizacional em associação a Área Funcional... 55 Tabela 12: Distribuição quanto ao Gênero... 63 Tabela 13: Distribuição quanto a Faixa Etária... 63 Tabela 14: Distribuição quanto ao Estado Civil... 63 Tabela 15: Distribuição quanto a Escolaridade... 64 Tabela 16: Distribuição quanto ao Vínculo... 64 Tabela 17: Distribuição quanto ao Tempo de Serviço... 64 Tabela 18: Distribuição quanto ao Tempo na Função... 65 Tabela 19: Distribuição quanto a Área Funcional... 65

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Distribuição da amostra segundo o Gênero... 35 Gráfico 2: Distribuição da amostra segundo a Faixa Etária... 36 Gráfico 3: Distribuição da amostra segundo Estado Civil... 36 Gráfico 4: Distribuição da amostra segundo Grau de Escolaridade... 37 Gráfico 5: Distribuição da amostra segundo Vínculo... 37 Gráfico 6: Distribuição da amostra segundo Tempo de Serviço... 38 Gráfico 7: Distribuição da amostra segundo Tempo na Função... 38 Gráfico 8: Distribuição da amostra segundo Área Funcional... 39 Gráfico 9: Base Afetiva... 40 Gráfico 10: Base Obrigação em permanecer... 41 Gráfico 11: Base Obrigação pelo desempenho... 43 Gráfico 12: Base Afiliativa... 44 Gráfico 13: Base Falta de recompensas e oportunidades... 45 Gráfico 14: Base Linha consistente de atividade... 47 Gráfico 15: Base Escassez de alternativas... 48 Gráfico 16: Caracterização da amostra total segundo as bases do comprometimento organizacional, a partir do Escore... 50 Gráfico 17: Distribuição das bases em associação ao Gênero... 52 Gráfico 18: Distribuição das bases em associação ao Vínculo... 54 Gráfico 19: Distribuição das bases em associação a Área Funcional... 56

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 13 1.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO... 13 1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA... 14 1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO... 15 1.3.1 Objetivo Geral... 15 1.3.2 Objetivos específicos... 15 1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO... 16 2 REFERENCIAL TEÓRICO... 18 2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA... 18 2.2 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL... 21 2.2.1 Evolução histórica do estudo de Comprometimento Organizacional... 21 2.2.2 Principais conceitos de Comprometimento Organizacional... 23 2.2.3 Modelos multidimensionais do Comprometimento Organizacional... 25 2.2.3.1 A Escala de Bases do Comprometimento Organizacional EBACO... 26 3 METODOLOGIA DA PESQUISA... 30 3.1 TIPO DE PESQUISA... 30 3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA... 30 3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS... 31 3.4 ANÁLISE DE DADOS... 31 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS... 35 4.1 CARACTERIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS DEMOGRÁFICAS E OCUPACIONAIS... 35 4.2 ANÁLISES DAS BASES DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL... 39 4.2.1 Base Afetiva... 39 4.2.2 Base Obrigação em Permanecer... 41 4.2.3 Base Obrigação pelo Desempenho... 42 4.2.4 Base Afiliativa... 44 4.2.5 Base Falta de Recompensas e Oportunidades... 45

4.2.6 Base Linha consistente de Atividade... 46 4.2.7 Base Escassez de Alternativas... 48 4.2.8 Comparação das bases de Comprometimento Organizacional... 49 4.3 ANÁLISE DAS BASES DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DA ESCALA EBACO VERSUS DADOS DEMOGRÁFICOS E OCUPACIONAIS... 51 4.3.1 Bases do comprometimento organizacional versus Gênero... 51 4.3.2 Bases do comprometimento organizacional versus Vínculo... 52 4.3.3 Bases do comprometimento organizacional versus Área Funcional... 54 5 CONCLUSÃO... 57 REFERÊNCIAS... 59 APÊNDICE... 62 APÊNDICE A... 63 ANEXO... 66 ANEXO I... 67

13 1 INTRODUÇÃO 1.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO O Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Norte - TCE/RN, unidade de análise do presente trabalho, atua na fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial do Estado e de todas entidades da administração direta e indireta (CONSTITUIÇÃO ESTADUAL, 1989) com suas competências previstas no artigo 53 da Constituição Estadual cabendo constitucionalmente ao TCE/RN, órgão dotado de autonomia administrativa e de independência funcional, auxiliar o controle externo, a ação de fiscalizar um total de aproximadamente 689 (seiscentos e oitenta e nove) jurisdicionados, constituídos por órgãos da administração direta e entidades da administração indireta do Estado do Rio Grande do Norte e dos seus 167 Municípios. Para que essas atividades sejam efetuadas, o TCE encontra-se organizado estruturalmente, conforme organograma a seguir na Figura 1: Figura 1: Organograma TCE/RN Fonte: Ferreira; Trigueiro-Fernandes, 2012.

14 Conforme organograma é possível visualizar, no que se refere à execução das atividades, que existe uma distinção bem definida entre a área meio, ou administrativa, liderada pela Secretaria de Administração Geral, e a área de controle externo, a qual se refere as atividades fins do Tribunal, tendo como responsável a Secretaria de Controle Externo. É importante destacar ainda a Assessoria de Planejamento e Gestão APG, responsável pelo acompanhamento e avaliação do planejamento estratégico adotado pela organização. Essa ferramenta de gestão é controlada pela referida assessoria, é amplamente difundida na instituição de modo a envolver todas as unidades organizacionais, utilizando, inclusive, instrumentos de normatização (resoluções) para maior difusão do planejamento estratégico. O quadro de pessoal que compõe a estrutura acima apresentada é composto por: 07 (sete) Conselheiros; 03 (três) Auditores (apresentando 1 cargo vago, atualmente); 07 (sete) Procuradores (apresentando 1 cargo vago, atualmente); 262 (duzentos e sessenta e dois) servidores pertencentes ao quadro de pessoal permanente; 134 (cento e trinta e quatro) servidores pertencentes ao quadro de cargos em comissão; além de servidores públicos federais, estaduais e municipais cedidos ao Tribunal e estagiários. 1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA O comprometimento organizacional das pessoas é um fator que vem sendo estudado há muitos anos e é de grande relevância para a manutenção das pessoas na organização, além de influenciar, diretamente, no desempenho organizacional, fato, que foi comprovado no estudo de Medeiros (2003). Segundo Bresser-Pereira (2009, p. 1) a gestão pública vem passando por um período de transformação iniciado em 1995, que é a transição de um modelo burocrático para um modelo gerencial, o qual tem como objetivo tornar o Estado mais eficiente, em oposição ao modelo tradicional, burocrático, lento, ineficiente e improdutivo, utilizando-se, portanto, de ferramentas que tiveram origem no setor privado.

15 A partir dos novos ideais que vêm sendo cobrados no setor público, é possível perceber que se torna importante para essas organizações que o comprometimento de seus servidores esteja ativo, para que assim os valores e objetivos da instituição estejam em sintonia, e sejam os mesmos, facilitando, portanto, no alcance das metas. Porém ainda não é possível se afirmar que os servidores do setor público estão empenhados a também alcançar as novas metas que vêm sendo impostas para o setor público. O Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Norte TCE/RN, foi escolhido como objeto do presente estudo para que fosse avaliado o nível de maturidade do comprometimento organizacional dos servidores da organização, considerando o contexto da Nova Gestão Pública. Considerando esse novo contexto e as demandas advindas da sociedade, que exigem resultados mais rápidos das instituições públicas e ainda que o comprometimento é fator que impacta diretamente no desempenho se faz relevante conhecer, dentro da realidade do TCE/RN: Qual é o nível de comprometimento organizacional dos servidores do Tribunal de contas do Estado do Rio Grande do Norte (TCE/RN)? 1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO 1.3.1 Objetivo Geral Avaliar o nível de comprometimento organizacional dos servidores do Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Norte (TCE/RN). 1.3.2 Objetivos Específicos Caracterizar o perfil dos servidores do TCE/RN. Identificar os fatores que determinam o comprometimento organizacional a partir do modelo EBACO.

16 Verificar a dimensão do comprometimento organizacional que predomina entre os servidores. Comparar os dados das bases da EBACO com três características demográficos e ocupacionais. 1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO A justificativa de um estudo, de acordo com Roesch (2005), explicita que se devem apresentar razões para a sua existência. Para a autora, seriam três dimensões a serem abordadas no processo de justificação de um estudo: oportunidade, viabilidade e relevância. Portanto, a justificativa deste trabalho aponta essas três dimensões tomando como base as motivações acadêmicas, pessoais e sociais. Esta pesquisa se caracteriza como uma oportunidade de estudar o comprometimento organizacional na gestão pública, assunto que vem ganhando grande relevância no meio organizacional, contudo ainda pouco abordado no contexto acadêmico, na concepção adotada pelo estudo, que busca avaliar o nível de comprometimento dos servidores públicos. A partir disto, acredita que cada vez mais as políticas públicas estão sendo avaliadas pela sociedade através dos resultados, logo os serviços que mais se fundamentaram nos princípios da nova gestão pública, que propõe metodologias do setor privado, são os que tiveram maiores avanços (ABRUCIO, 2007, p. 82; BRESSER-PEREIRA, 2009, p. 5). A pesquisa foi viável pela facilidade no acesso as informações necessárias para desenvolvê-la, no que se refere ao ambiente organizacional do Tribunal de Contas. Além disso, a viabilidade também consistiu pela existência e facilidade de acesso à literatura de comprometimento organizacional, o que torna exequível a construção da base teórica deste trabalho. A respectiva pesquisa é relevante, no contexto acadêmico, pois foi revelado o nível de comprometimento dos servidores do TCE a partir dos gêneros de comprometimento identificados na EBACO. No aspecto social mostra-se relevante, pois mostra o quanto estes servidores estão propensos a executar suas tarefas de modo a atingir as metas da organização com comprometimento, ou seja, repercutindo

17 diretamente nos resultados produzidos por esta instituição para os cidadãos do Rio Grande do Norte. No âmbito pessoal, esta pesquisa foi interessante e motivadora, pois o tema, comprometimento organizacional, está relacionado a área de Gestão de Pessoas, área esta, que desde o início da graduação se mostrava importante para a pesquisadora.

18 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA A Administração Pública brasileira, em 1995, passou por uma reforma na sua estrutura, denominada reforma gerencial, a qual foi liderada pelo MARE (Ministério da Administração e Reforma do Estado), do então Ministro de Estado, Bresser-Pereira. A proposta da reforma está pautada em elementos como a eficiência, a efetividade das ações públicas, a inspiração na forma de gestão das empresas privadas, principalmente no que se refere ao cumprimento de metas, traçadas a partir de planejamentos estratégicos, o que exige cada vez mais comprometimento dos servidores. Apesar da reforma gerencial, ou modelo gerencial, estar alcançando uma parcela cada vez maior na forma de gestão das organizações públicas, percebe-se que ainda é muito vigente um outro modelo de administração pública, o modelo burocrático, adotado no Brasil a partir de 1937, no governo Vargas. De acordo com Souza (2010, p. 166) o modelo burocrático tinha como características o formalismo, a impessoalidade, a hierarquia funcional, divisão do trabalho, competência técnica baseada no mérito e um rígido controle dos procedimentos do administrador público. Bresser-Pereira (2009, p. 1) explica que a reforma burocrática objetivou transformar a administração pública [...] em um serviço profissional com base no Estado de direito e na competência técnica. Além da pretensão pelo profissionalismo, o modelo burocrático, também foi implantado visando a redução ou eliminação da corrupção, presente no período patrimonialista, onde o bem público se confundia com a propriedade privada (BERGUE, 2007). Considerando o exposto, o modelo burocrático que parecia ser ideal para um período de estabilidade, torna-se ineficiente para um período onde as mudanças ocorrem de modo acelerado, e nesse sentido Merton (apud BERGUE 2007, p. 76) elenca as principais disfunções desse modelo: excesso de formalização, resistências às mudanças; ausência de inovação; despersonalização dos relacionamentos; dificuldades de atendimento e conflito com o público; hierarquização do processo decisório, dentre outros.

19 Na perspectiva brasileira, Kuenzer (1991), citado por Bastos (1994, p.75) mostra que as diferenças entre o setor público burocrático e o privado (inspirou o modelo gerencial) são: As burocracias públicas, distintamente das privadas, tendem ao consumo improdutivo da força de trabalho; sua eficiência é definida preponderantemente pelos grupos informais; inexistem mecanismos de controle da qualidade e produtividade; os sistemas de informação são ineficientes. Contrapondo-se à inexistência de uma política de recursos humanos no setor público, no setor privado existe um maior controle do desempenho e produtividade o que vem, normalmente, associado a maiores investimentos no trabalhador (BASTOS, 1994, p.75). Considerando as características do setor privado apresentadas por Kuenzer (1991) percebe-se o novo padrão que passa a ser adotado pelo modelo gerencial, que remete à necessidade de maior comprometimento pelos servidores públicos. Nesse sentido, Cherniss e Kane (1987 apud BASTOS, 1994, p. 74), afirmaram que devido ao aumento e variação das funções governamentais, os profissionais públicos acabaram se tornando atores importantes na sociedade atual. Os autores apontam, ainda, que quanto maior o status dos servidores públicos menor o comprometimento e que maior comprometimento associa-se a níveis mais elevados de aspiração por auto realização através do trabalho (BASTOS, 1994, p.74). Diante de tantas disfunções do modelo burocrático, acima elencadas, e da crise do Estado, é que inicia-se o processo de implantação, no Brasil, do modelo gerencial, o qual foi criado inspirado na gestão de empresas privadas. Nessa perspectiva, Jacobi e Pinho (2006, p. 87) sintetizam a nova gestão pública em quatro ideias: impulso para eficiência, downsizing e descentralização, busca pela excelência da iniciativa privada e orientação para serviços públicos. Bresser-Pereira (2009), explica que a reforma do Estado de 1995, ocorreu sob dois ângulos: estrutural e da gestão. No ângulo estrutural, segundo o autor, houve a reforma no núcleo estratégico do Estado e a criação de organizações sociais que executam serviços sociais, culturais e científicos do Estado com mais autonomia e eficiência. Sob o ângulo da gestão, o autor aponta o crescente número de organizações públicas que estão buscando a orientação para os resultados, a partir da elaboração de planos estratégicos. A figura a seguir ilustra a explicação de Bresser-

20 Pereira (2009), e apresenta, concomitantemente, o diagnóstico e o plano da reforma. Figura 2: Quadro de referência do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado Fonte: Pinheiro, 2012. Na figura, visualiza-se o agrupamento das atividades estatais em quatro grandes áreas, as mudanças nas formas de propriedade das instituições, e ainda, a mudança na forma de administração, onde se privilegiou a forma gerencial em detrimento da burocrática, haja vista que aquela é a que oferece as melhores práticas a serem aplicadas na gestão das organizações públicas que cada vez mais, são demandadas por resultados com mais celeridade, assertividade, eficiência, eficácia, de modo geral, com maior efetividade. Nesse sentido, com as mudanças ocorridas oriundas da Reforma Gerencial, percebe-se, com base na literatura, que as pessoas, enquanto servidores, precisam fazer parte desse processo, para que possa ser garantido o alcance das perspectivas implantadas com esse modelo. Portanto, o comprometimento dos servidores é um fator cada vez mais primordial no alcance dos objetivos organizacionais das instituições públicas.

21 2.2 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL 2.2.1 Evolução histórica do estudo de Comprometimento Organizacional De acordo com Meyer e Allen (1997), Medeiros et al (2005) e, Melo, Trigueiro- Fernandes e Medeiros (2013), o estudo de comprometimento organizacional tem evoluído a pelo menos cinco décadas, e tem gerado várias formas de compreensão da relação empregado-organização. Os primeiros estudos sobre comprometimento organizacional, de acordo com Moraes (2005, p. 17) são atribuídos a Etzioni (1966) em que ele comparou os tipos de organizações, classificando-as em coercitivas, utilitárias e normativas, utilizando-se de três critérios o tipo de controle (poder) das organizações sobre o indivíduo; o envolvimento dos membros da organização e os objetivos/metas organizacionais. É a partir da ideia de poder que o autor apresenta os três tipos de controle, o coercivo, ligado a imposição de castigos e ameaças físicas; o remunerativo, ligado as gratificações e auxilio materiais e o normativo, representados por recompensas simbólicas. Só então, depois de explicitar as formas de poder, o autor é capaz de classificar o envolvimento do sujeito como alienado (observado em prisões, bases militares etc.); o calculativo (comprometimento se baseia na troca, relação de interesse calculista) e o moral (onde os funcionários se identificam com as metas da organização). O quadro a seguir relaciona os tipos de organizações, com o tipo de controle e consequentemente, com a forma de envolvimento do indivíduo: Quadro 1 Tipologia Organizacional Tipos de Organizações Tipo de controle Envolvimento dos indivíduos Coercitivas Força Alienado Utilitarias Recompensa Calculativo Normativas Simbólica Moral Fonte: Adaptado de Etzioni (apud MORAES, 2005, p. 19) Os estudos continuaram a evoluir, e por muito tempo o enfoque mais estudado e que mais se destacava de todos os outros relacionados a comprometimento foi o enfoque afetivo, que foi amplamente estudado por Mowday, Porter e Steers (1982).

22 Para eles o comprometimento vai além do sentimento de lealdade passiva para com a organização, pois envolve também um relacionamento ativo que busca o bem-estar da organização (BORGES E MEDEIROS, 2007, p. 3). A segunda vertente mais estudada foi a instrumentalista, que tem origem a partir dos estudos de Becker (apud MEDEIROS E ALBUQUERQUE, 2005, p. 37), o qual afirmava que o comprometimento instrumental poderia ser chamado de side bets, que de acordo com autores da área, pode ser traduzido por trocas laterais. Com isso Becker quer dizer que o ser se mantem na organização por causa da relação custo benefício relacionada a sua situação se não estivesse empregado. Outro enfoque que não pode ser deixado de lado é o normativo, que foi apresentado por Wiener (1982 apud MEDEIROS E ALBUQUERQUE, 2005, p. 38), afirmando que determinados comportamentos são observados nos indivíduos devido à cultura das empresas, levando-os a agir de determinada forma por achar que é o jeito correto de agir. O primeiro a mostrar o comprometimento com mais de um componente foi Kelman (1958 apud BORGES E MEDEIROS, 2007, p. 4), dividindo-o em três fundamentos: Compliance, que explicita submissão, ou envolvimento instrumental, motivado por recompensas externas; Identification, identificação, ou envolvimento baseado num desejo de afiliação; e, Internalization, internalização, ou envolvimento causado pela congruência entre os valores individuais da organização. Apesar do comprometimento ser mostrado por mais de um componente por Kelman (1958), apenas na década de 80 começaram a aparecer os primeiros textos mais reflexivos sobre comprometimento no ambiente de trabalho, para que somente na década de 90 o comprometimento se tornasse um acontecimento multidimensional. Foi então que, Allen e Meyer (1991 apud BORGES E MEDEIROS, 2007, p. 4) mostraram estudos comprovando que haviam múltiplas dimensões para que se pudesse definir comprometimento, e dividiram-nas em três princípios conhecidos como: comprometimento afetivo (os indivíduos ficam na organização por vontade própria); comprometimento instrumental (os indivíduos ficam na organização por necessidade) e comprometimento normativo (os indivíduos ficam pois se acham obrigados a ficar). Atualmente estas dimensões vêm sendo cada vez mais estudadas, já que é perceptível o vasto espaço que permanece sem aplicações de pesquisas, além de ser

23 uma área extremamente subjetiva, onde o consenso não é algo concreto, os próprios autores Meyer e Allen (1997) afirmam que é preciso que se estude mais o tema (BORGES E MEDEIROS, 2007, p. 4). Por fim, é necessário destacar que há alguns anos atrás os trabalhos sobre comprometimento organizacional no Brasil eram escassos, e os resultados das pesquisas realizadas tinham, em sua maior parte, que ser estudados com base na bibliografia estrangeira (MEDEIROS et al, 2003, p. 188). Atualmente existem pesquisas consistentes nessa área, segundo Medeiros et al (2003), só nos encontros da ANPAD já foram expostos 34 trabalhos sobre comprometimento organizacional entre 1993 a 2002, dentre os quais, 28 eram alusivos a situações mais próximas da realidade, já que eram de pesquisas de campo, e 6 ensaios. 2.2.2 Principais conceitos de Comprometimento Organizacional Robbins (2010) afirma que dentro do campo de comportamento organizacional, existem três tipos de atitudes que vem sendo cada vez mais visadas, são elas: o envolvimento com o trabalho, a satisfação com o trabalho e o comprometimento organizacional. Ainda segundo Robbins (2010, p. 70) o envolvimento com o trabalho é o Grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho, e considera seu desempenho como fator de valorização pessoal, este ocorre juntamente com a satisfação com o trabalho que é quando o indivíduo tem sentimentos positivos relativos ao seu trabalho, advindos de uma análise das suas características. E por fim o comprometimento organizacional, que seria o quanto o colaborador se identifica com uma determinada organização, com os objetivos propostos e a vontade de permanecer neste local. Quando se pensa em comprometimento, o uso mais frequente dessa palavra é aplicado a compromisso, ou então com envolvimento, de uma forma a mostrar como os indivíduos agem diante de determinada situação, pessoa etc. No dicionário Aurélio o conceito de comprometimento é dado como ação de comprometer, de comprometer-se.

24 Neste contexto, o comprometimento é considerado segundo Virgílio, Brandão e Pinho (1997, p.99) um estado de lealdade a algo, relativamente duradouro. Enquanto que o conceito proposto por Porter e Smith (apud MEDEIROS E ALBUQUERQUE, 2003, p. 190) para comprometimento diz que: Comprometimento é uma relação forte entre um indivíduo identificado com e envolvido numa organização, em particular, e pode ser caracterizado por pelo menos três fatores: (1) estar disposto a exercer esforço considerável em benefício da organização; (2) forte crença e aceitação dos objetivos e valores da organização; e (3) forte desejo de se manter membro da organização. Bastos et al. (1994 apud MORAES, 2005, p. 21) fizeram um estudo mais abrangente do conceito de comprometimento, neste estudo mostraram que a palavra inglesa commitment tem quatro alicerces, sendo eles a noção de confiar, a de encarregar, comissionar, designar; a de perpetrar ou desempenhar; e a de envolver, juntar, engajar. Os autores Bastos et al. (1994 apud MORAES, 2005, p. 21) Mostraram ainda que há mais outras três compreensões de comprometimento utilizadas com maior frequência que são: O conceito de compromisso com envolvimento, descrevendo formas de como as pessoas se comportam em relação a determinados alvos; o conceito de comprometimento que indica o grau de atenção, esforço e cuidado que a pessoa coloca ao realizar algo, significando um estado de lealdade a algo, relativamente duradouro (...) que descrevem intenções, sentimentos, desejos; e a relação entre conjuntos de condições que conduzem a produtos indesejados. Bastos (1994) define, ainda, comprometimento como sendo engajamento, agregação e envolvimento, e ainda disse que comprometimento é usado para descrever não só ações, mas o próprio indivíduo, é assim tomado como um estado caracterizado por sentimentos ou reações afetivas positivas tais como lealdade em relação a algo (BASTOS, 1994 apud MEDEIROS E ENDERS, 1998, p. 69 Wiener (1982 apud MEDEIROS E ALBUQUERQUE, 2005, p. 38) define comprometimento como: a totalidade das pressões normativas internalizadas para agir num caminho que encontre os objetivos e interesses organizacionais. O que se observa, assim, é que se há poucas convergências quando no tratante ao conceito de comprometimento, por isso Mowday, Porter e Steers (apud BASTOS, 1996, p. 54) concluem que dessas definições, fica claro que não existe um verdadeiro

25 consenso com relação à definição do construto, e ficando claro também que o comprometimento é algo multidimensional. 2.2.3 Modelos multidimensionais do Comprometimento Organizacional O comprometimento começou a ser considerado multidimensional, a partir do momento em que os pesquisadores começaram a perceber que as perspectivas unidimensionais faziam parte da relação psicológica entre indivíduo e organização. Gouldner (apud MEDEIROS E ALBUQUERQUE, 2005, p. 39) apresenta, em conclusão de seus estudos, duas dimensões de comprometimento identificadas por ele, são elas: a integração, que representa o grau em que um indivíduo é ativo e se sente parte, em vários níveis, de uma organização ; e a introjeção, que seria o grau em que a própria imagem de um indivíduo inclui uma variedade de características e valores organizacionais aprovados O Modelo de Intenções Comportamentais de Fishbein (apud MEDEIROS E ENDERS, p.2), estudado por Wiener (1982 apud MEDEIROS E ALBUQUERQUE, 2005) tem por objetivo compreender e prognosticar as intenções de comportamento das pessoas, tal comportamento separa-se em dois enfoques, o atitudinal, onde sua atitude acerca de uma ação, é um resultado da avaliação dos efeitos desta ação e o enfoque normativo, determinado pelas pressões normativas, advindas da cultura presente na organização, que acaba impondo como o indivíduo deve se comportar ou agir. (MEDEIROS E ENDERS, p. 2) Popper e Lipshitz (1992 apud BASTOS, BRANDÃO e PINHO, 1996, p. 101) observaram através de três grandes dicotomias, que podiam sistematizar os problemas conceituais relacionados a comprometimento organizacional assim: A primeira conceitua comprometimento tanto como estado afetivo (identificação com a organização) como em termos de comportamentos pretendidos ou observados (decidir ficar, permanecer na organização); (b) na segunda, ele é conceitualizado em termos de duas manifestações comportamentais diferentes: desejo de atingir ou conservar a adesão como membro da organização (comportamento de continuar ou permanência), e a disposição para exercer esforço extra a seu favor/interesse (comportamento extra); (c) na terceira é visto como instrumental, baseado nas expectativas de trocas, perdas e ganhos, e normativo, baseado em valores que ultrapassam as considerações instrumentais. (BASTOS, BRANDÃO, PINHO, 1996, p.101)

26 Porém, de todos os modelos apresentados o proposto por Meyer e Allen (1991) de três componentes do comprometimento é o mais aceito mundialmente, e inclusive já foi comprovado em várias culturas ao redor do mundo. Eles dividem o comprometimento em afetivo, explicando que é quando o indivíduo se identifica com a organização, e permanece nela porque quer; comprometimento instrumental, que é aquele relacionado aos custos de sair da organização, ou seja, indivíduo está nela por necessidade, porque precisa; e comprometimento normativo, onde os empregados se sentem na obrigação de permanecer na organização. Bastos (apud MARTINS E PAZ, 2000, p. 62) revela que dentro do âmbito do comprometimento organizacional, podemos encontrar cinco aspectos: o afetivo, onde o indivíduo se identifica e se envolve com a organização; calculativo, há uma ponderação e avaliação dos investimentos e recompensas; sociológico, que denota a relação de autoridade e subordinação; normativo internalização de pressões normativas de comportamento (BASTOS apud PEREIRA E TORRES, 2000, p. 62); e comportamental, onde o indivíduo mantem certas atitudes e de persistência entre elas e determinadas crenças. Medeiros et al. (2003) mostram resultados de uma pesquisa em que identificaram sete perspectivas a serem denominadas no âmbito do comprometimento organizacional, são elas a internalização de valores e objetivos organizacionais, sentimento de obrigação em permanecer na organização, sentimento de obrigação pelo desempenho, sentimento de fazer parte, sentimento de falta de recompensas e oportunidades, linha consistente de atividade e escassez de alternativas. Esse se refere a Escala de Bases do Comprometimento Organizacional (EBACO), modelo abordado mais profundamente na próxima sessão, visto que o presente trabalho o adotou como base para coleta e interpretação dos dados. 2.2.3.1 A Escala de Bases do Comprometimento Organizacional EBACO A Escala de Bases de Comprometimento Organizacional foi desenvolvida por Medeiros (2003), por acreditar que o cenário brasileiro ainda precisava de um instrumento mais confiável e de maior validade para mensurar o comprometimento organizacional. Para que se desse início a elaboração da escala, Medeiros e Enders

27 (1998) validaram o modelo de três componentes afetivo, instrumental e normativo de Meyer e Allen (1991), e evidenciaram que poderiam haver outras dimensões no constructo do tema em estudo mostrando a possibilidade de uma nova dimensão relacionada ao vínculo emocional entre o indivíduo e a organização. Assim, Medeiros et al (1999) constataram de fato aquele componente que tinha relação ao vínculo emocional, e o denominaram de Afiliativo, ressaltando a necessidade de um novo conjunto de indicadores para mensurar o comprometimento na realidade do Brasil. Medeiros (2003) usou como base para elaboração da EBACO as quatro perspectivas principais do comprometimento, a base Afetiva, comprovada por Mowday, Porter e Steers (1982), Kelman (1958), Gouldner (1960) e Etzioni (1975), que é marcada pelo nível de envolvimento que o colaborador apresenta de acordo com suas crenças e valores com relação aos valores e objetivos da organização, ou seja, o indivíduo absorve e aceita os objetivos da empresa, os interiorizando, e os refletindo nas suas atitudes no tipo de comprometimento. A base normativa, estudada por Meyer e Allen (1991), Wiener (1982) e Kanter (apud MOWDAY, PORTER E STEERS, 1982), apresenta duas dimensões que são apresentadas na EBACO, que são a obrigação pelo desempenho e a obrigação em permanecer que refletem o desejo do indivíduo de alcançar os melhores resultados e objetivos da organização. Para Meyer e Allen (1991), os colaboradores que se encaixam no perfil de comprometimento normativo se sentem obrigados a continuar na organização, já para Wiener (1982 apud MEDEIROS E ALBUQUERQUE, 2005) esse tipo de comprometimento é resultado das pressões normativas, que vem em decorrência de como a cultura organizacional se impõe, por fim Kanter, citado por Mowday, Porter e Steers (1982), defende a ideia de que o comprometimento é resposta aos controles que são determinados para que os melhores objetivos e desempenhos organizacionais sejam atingidos. Em relação a base Afiliativa, que pode ser comprovada através de teorias de Kelman (1958) e Becker (1992), que ressaltam a relação psicológica entre indivíduo e organização, relações, estas, que são representados através do quanto o indivíduo está envolvido com a organização e o quanto ele se identifica com ela. Já Gouldner (1960) e Kanter (1968), citado por Mowday, Porter e Steers (1982), definem o comprometimento afiliativo como sendo o nível de integração e coesão que o

28 empregado apresenta ao participar de cerimônias, permitindo, assim, tornarem públicas as suas relações com a empresa (AQUINO, 2010) Falta de recompensas e oportunidades, linha consistente de atividade e escassez de alternativas, são bases que estão inseridas no enfoque instrumental, a escassez de recompensas e oportunidades é apresentada nos estudos de Etzioni, citado por Mowday, Porter e Steers (1982) e O Reilly e Chatman (1986), quando caracterizam o comprometimento como sendo algo assimilado ao equilíbrio, percebido pelas relações de troca que ocorrem entre indivíduo e organização, ou seja, ser recompensado de acordo com o que contribuiu para a organização, definidas por Becker (1960) como relações laterais, que ocorrem quando o colaborador continua na organização em detrimento do custo-benefício avaliado se ele sair, passando, portanto, a estar num nível em que quer estar na organização, ou seja, se manter estável no seu emprego. Cada base do modelo de Medeiros (2003) estão apresentadas no quadro a seguir, conjuntamente com suas definições e índices de precisão: Quadro 2 Denominações, definições e índices de precisão ( ) dos sete fatores da EBACO. Denominações das Bases Afetiva Afiliativa Escassez de alternativas Falta de recompensas e oportunidades Linha consistente de atividade Obrigação em permanecer Obrigação pelo desempenho Fonte: Bastos et al., 2008. Definições das Bases Crença e identificação com a filosofia, os valores e os objetivos organizacionais. Crença que é reconhecido pelos colegas como membro do grupo e da organização. Crença de que possui poucas alternativas de trabalho se deixar a organização Crença de que o esforço extra em benefício da organização deve ser recompensado e de que a organização deve lhe dar mais oportunidade. Crença de que deve manter certas atitudes e regras da organização com o objetivo de se manter na organização. Crença de que tem uma obrigação em permanecer; de que se sentiria culpado em deixar; de que não seria certo deixar; e de que tem uma obrigação moral com as pessoas da organização Crença de que deve se esforçar em benefício da organização e que deve buscar cumprir suas tarefas e atingir os objetivos organizacionais. Índices de Precisão ( ) 0,84 0,80 0,73 0,59 0,65 0,87 0,77

29 Para a validação do Modelo foram utilizados 819 casos, sendo 266 recepcionistas de 82 hotéis e 553 funcionários de 12 organizações do segmento privado, público e social (BASTOS et al., 2008). De acordo com Bastos et al.(2008) para que se avalie o comprometimento organizacional a EBACO deve ser aplicada individualmente, porém ter seus resultados estimados em grupos. Para isso é preciso se ter conhecimento dos pesos de cada item da escala para que se possa calculá-los e interpretá-los, conforme pode ser visto no quadro 3, apresentado na seção 3.4 da metodologia. Assim, a presente pesquisa pretende verificar o nível de comprometimento dos servidores do setor público, mais especificamente, do TCE/RN, conhecer, em qual, ou quais, das sete denominações os servidores do TCE/RN se encaixariam.

30 3 METODOLOGIA DA PESQUISA 3.1 TIPO DE PESQUISA O presente trabalho tem por objetivo avaliar o nível de comprometimento organizacional dos servidores Tribunal de Contas do Rio Grande do Norte, e por isso se caracteriza como exploratório e descritivo, no que se refere aos objetivos do estudo. A pesquisa é exploratória, pois, possibilitou ao pesquisador maior familiaridade com o problema, já que é na área do comprometimento organizacional, em uma instituição pública (GIL, 2006; VERGARA, 2004). Já a parte descritiva da pesquisa, como trata Gil (2006), tem como objetivo primordial expor as características de um determinado fenômeno ou população. Por estudar uma única realidade mais profundamente o trabalho adotou a perspectiva de estudo de caso. De acordo com Yin (2001, p. 32) o estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e contexto ainda não estão claramente definidos. Quanto ao meio de investigação, com base nos critérios de Vergara (2004), o trabalho se caracteriza como pesquisa de campo, que de acordo com a autora acontece quando a investigação empírica é realizada onde ocorre ou ocorreu o fenômeno. Desse modo os dados desta pesquisa foram colhidos junto aos servidores efetivos do TCE/RN, através da aplicação de questionários. 3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA O universo da pesquisa abrange 463 pessoas que ocupam o quadro funcional do TCE/RN, os quais estão sob o vínculo efetivo, comissionado e outros, como, terceirizados e estagiários. A amostra foi coletada aleatoriamente, totalizando 123 casos, no entanto houveram cinco out liers, logo foram descartados da amostra. Então o total de casos considerados foi de 118. A coleta de dados foi realizada entre os dias 05 a 12 de março de 2013.

31 3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Como instrumento de coleta de dados foi adotado a Escala de Bases do Comprometimento Organizacional (EBACO), apresentada no Anexo I, desenvolvida por Medeiros (2003), e utilizada por Aquino (2010). O modelo EBACO é uma ampliação do modelo de Meyer e Allen (1991), incluindo o instrumento de O Reilly e Chatman (1986), sendo inseridos 30 indicadores afetivos, normativos, instrumentais e afiliativos baseados na literatura. A EBACO obteve altos índices de precisão nas sete dimensões que compõem o modelo, quando calculado o coeficiente alpha de Cronbach. O modelo EBACO possui sete fatores de comprometimento organizacional: afetivo, obrigação em permanecer, obrigação pelo desempenho, afiliativo, falta de recompensas e oportunidades, linha consistente de atividades e escassez de alternativas. O instrumento é composto por 28 questões fechadas tipo Likert, variando de 1 a 6, sendo o número 6 o grau máximo de concordância com a afirmação proposta. Cada fator de comprometimento é composto por 4 itens no questionário. 3.4 ANALISE DE DADOS De modo geral a análise de dados consiste em examinar, classificar e, muito frequentemente, categorizar os dados, opiniões e informações coletadas (MARTINS, 2006, p. 86). Diante do exposto, a presente pesquisa utilizou da abordagem quantitativa para análise dos dados, visando um maior alcance do número de participantes para a pesquisa, de modo que garantiu o alcance de uma amostra de 26,57% do universo de pessoas que fazem parte da organização. Para tabulação e análise dos dados utilizou-se o programa Microsoft Office Excel 2013, onde foi calculada a média das respostas obtidas para cada indicador das bases de comprometimento. Em seguida, multiplicou-se cada média pelos pesos de cada indicador, apresentados no quadro 3 a seguir:

Quadro 3 Indicadores e pesos da Escala EBACO Base: Afetiva Pesos Desde que me juntei a esta organização, meus valores pessoais e os da organização têm se tornado mais similares 0,74 A razão de eu preferir esta organização em relação a outras é por causa do que ela simboliza, de seus valores. 0,76 Eu me identifico com a filosofia desta organização. 0,80 Eu acredito nos valores e objetivos desta organização. 0,78 Base: Obrigação em permanecer Eu não deixaria minha organização agora porque eu tenho uma obrigação moral com as pessoas daqui. Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar minha organização agora. Pesos Eu me sentiria culpado se deixasse minha organização agora. 0,82 Acredito que não seria certo deixar minha organização porque tenho uma obrigação moral de permanecer aqui. Base: Obrigação pelo desempenho Não deixaria este emprego agora devido à falta de oportunidade de trabalho. 0,78 Fonte: Bastos et al., 2008, p. 64. 0,78 0,79 0,85 Pesos Todo empregado deve buscar atingir os objetivos da empresa. 0,65 Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa. 0,81 O bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possíveis. O empregado tem a obrigação de sempre cumprir suas tarefas. 0,70 Base: Afiliativa 0,81 Pesos Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo. 0,72 Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo. 0,82 Sinto que meus colegas me consideram como membro da equipe de trabalho. 0,76 Fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa. 0,68 Base: Falta de recompensas e oportunidades Se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta organização, eu poderia considerar trabalhar em outro lugar. A menos que eu seja recompensado de alguma maneira, eu não vejo razões para despender esforços extras em beneficio desta organização. Minha visão pessoal sobre esta organização é diferente daquela que eu expresso publicamente. Apesar dos esforços que já realizei, não vejo oportunidades para mim nesta empresa. Base: Linha consistente de atividade Pesos 0,45 0,77 0,72 0,6 Pesos Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre manterei meu emprego 0,69 Na situação atual, ficar com minha organização é na realidade uma necessidade tanto quanto um desejo. Para conseguir ser recompensado aqui é necessário expressar a atitude certa. 0,71 Farei sempre o possível em meu trabalho para me manter neste emprego. 0,65 Base: Escassez de alternativas Se eu decidisse deixar minha organização agora, minha vida ficaria bastante desestruturada. 0,58 Pesos Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organização. 0,77 Umas das consequências negativas de deixar esta organização seria a escassez de alternativas imediatas de trabalho. 0,59 0,84 32

33 Após a multiplicação das médias versus os pesos, foi realizado o somatório dos valores obtidos dos indicadores de cada base, a pontuação obtida foi denominada de Escore. Para a interpretação dos valores dos Escores, usou-se como referência os valores dos intervalos apresentados no quadro 4 abaixo, que permite conhecer como se comporta cada base, ou seja, uma variação entre baixo comprometimento até alto comprometimento: Quadro 4 Bases do comprometimento Organizacional, níveis e resultados. Base: Afetiva Resultado encontrado Interpretação do resultado Abaixo de 5,87 Baixo Comprometimento Entre 5,87 e 11,21 Comprometimento abaixo da média Entre 11,21 e 16,55 Comprometimento acima da média Maior que 16,55 Alto comprometimento Base: Obrigação em permanecer Resultado encontrado Interpretação do resultado Abaixo de 10,62 Baixo Comprometimento Entre 10,62 e 14,69 Comprometimento abaixo da média Entre 14,69 e 18,75 Comprometimento acima da média Maior que 18,75 Alto comprometimento Base: Obrigação pelo desempenho Resultado encontrado Interpretação do resultado Abaixo de 3,60 Baixo Comprometimento Entre 3,60 e 8,38 Comprometimento abaixo da média Entre 8,38 e 13,34 Comprometimento acima da média Maior que 13,34 Alto comprometimento Base: Afiliativa Resultado encontrado Interpretação do resultado Abaixo de 14,77 Baixo Comprometimento Entre 14,77 e 16,82 Comprometimento abaixo da média Entre 16,82 e 17,88 Comprometimento acima da média Maior que 17,88 Alto comprometimento Base: Falta de recompensas e oportunidades Resultado encontrado Interpretação do resultado Abaixo de 4,36 Baixo Comprometimento Entre 4,36 e 8,78 Comprometimento abaixo da média Entre 8,78 e 13,20 Comprometimento acima da média Maior que 13,20 Alto comprometimento

34 Base: linha consistente de atividade Resultado encontrado Interpretação do resultado Abaixo de 8,52 Baixo Comprometimento Entre 8,52e 12,13 Comprometimento abaixo da média Entre 12,13 e 15,63 Comprometimento acima da média Maior que 15,63 Alto comprometimento Base: escassez de alternativas Resultado encontrado Interpretação do resultado Abaixo de 11,46 Baixo Comprometimento Entre 11,46 e 14,78 Comprometimento abaixo da média Entre 14,78 e 17,85 Comprometimento acima da média Maior que 17,85 Alto comprometimento Fonte: Bastos et al., 2008, p. 66. É necessário destacar que nas bases afetiva, afliativa, obrigação em permanecer e obrigação pelo desempenho, o comprometimento deve ser ALTO, ou o mais próximo desse intervalo. Já nas bases instrumentais, escassez de alternativas, linha consistente de atividade e falta de recompensas e oportunidades, o nível de comprometimento deve inversamente proporcional, ou seja, BAIXO (BASTOS et al., 2008, p. 68).

35 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Essa seção está dividida em três partes, na primeira são apresentados e analisados os dados demográficos e ocupacionais dos servidores do TCE/RN. Na segunda são analisados os dados das sete bases do comprometimento organizacional proposto por Medeiros (2003), e em seguida apresentado a comparação dessas sete bases apontando a que mais se destacou. Ao final dessa seção são apresentadas três comparações entre os dados das bases da EBACO com caraterísticas demográficas e ocupacionais. 4.1 CARACTERIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS DEMOGRÁFICAS E OCUPACIONAIS A amostra é composta por 56 pessoas do gênero masculino (47,86%) e 61 do gênero feminino (52,14%). O Gráfico 1, a seguir ilustra essa distribuição. Gráfico 1 - Distribuição da amostra segundo o Gênero A distribuição aponta a proximidade quanto a divisão dos gêneros, mostrando que o número de homens e mulheres dentro da organização equipara-se, ou seja, são bem próximos, refletindo o universo da pesquisa. No que se refere a faixa etária 59,83% dos pesquisados possuem mais de 41 anos, como pode ser visto no gráfico 2, mostrando um grande número de pessoas que estão próximas a deixarem a organização, observando-se que em um período curto de tempo será necessária a renovação do quadro de pessoal.

36 Gráfico 2 Distribuição da amostra segundo a Faixa Etária Nota-se, ainda, quanto a faixa etária, que 29,06% da amostra possuem menos, ou até, 30 anos, mostrando indícios do início da renovação do quadro de servidores. Em relação ao estado civil, conforme apresentado no gráfico 3, os casados representam 46,15% dos respondentes. Resultado respaldado pelo percentual (70,94%) de pessoas que possuem mais de 31 anos. Outra parcela significativa da distribuição foi a dos solteiros e divorciados, que apresentam, somados, um percentual de 47,01%. Gráfico 3 Distribuição da amostra segundo Estado Civil

37 Quanto a escolaridade, 65,81% já possuem ensino superior completo, sendo que 32,48% da amostra, já concluíram ou estão fazendo pós-graduação, refletindo que as atividades do Tribunal demandam um maior nível de qualificação, principalmente no que tange ao Controle Externo. O gráfico 4 abaixo, mostra o que foi analisado, e as demais distribuições quanto ao grau de escolaridade. Gráfico 4 Distribuição da amostra segundo Grau de Escolaridade Fazendo alusão ao vínculo empregatício, gráfico 5, 53,85% da amostra são servidores efetivos, os demais se distribuem em cargos comissionados (23,08%), estagiários (17,95%) e outros (5,13%), que pode ser verificado que são servidores efetivos de outros órgãos públicos, mas estão cedidos ao TCE/RN. Gráfico 5 Distribuição da amostra segundo Vínculo

38 O gráfico 6, abaixo, mostra que 35,04% dos respondentes possuem mais de 15 anos de tempo de serviço e 39, 32% possuem menos de 5 anos. O que mostra certa concentração no início e no fim da carreira. Mais um elemento que aponta o processo de renovação do quadro funcional dos servidores da instituição em estudo. Gráfico 6 Distribuição da amostra segundo Tempo de Serviço Outro fator identificado foi o tempo que as pessoas permanecem na função, verificou-se que 37,61% estão na mesma função há mais de 10 anos. Visualizando o gráfico 7, a seguir, também é possível notar que o número de pessoas que estão a menos de 1 ano na função (26,50%) se relaciona ao número de pessoas que tem menos de 1 ano de serviço (22,22%), dos quais a maior parcela se refere aos novos concursados, que foram chamados recentemente. Gráfico 7 Distribuição da amostra segundo Tempo na Função

39 Por fim, quanto ao perfil ocupacional, buscou-se verificar como a amostra estava distribuída no que se refere as áreas funcionais do tribunal de contas, gráfico 8, verificou-se que 50,43% da amostra está atuando na área administrativa, ou área meio do tribunal, e 41,88% estão na área fim, o Controle Externo. Verificou-se ainda, a presença de 7,69% de pessoas que consideram não pertencer a nenhuma dessas grandes áreas, e elencaram as funções de comunicação (imprensa), serviços jurídicos e saúde (enfermagem, medicina e assistência social). Gráfico 8 Distribuição da amostra segundo Área Funcional 4.2 ANÁLISE DAS BASES DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL 4.2.1 Base Afetiva Na base Afetiva que, segundo Bastos et al. (2008), trata da identificação dos valores e crenças do indivíduo com os da organização, o indicador com maior índice, após a multiplicação da média pelo peso ou índice de confiança, foi Eu acredito nos valores e objetivos desta organização, conforme gráfico 9, a seguir:

40 Gráfico 9 Base Afetiva A partir da soma dos valores de cada indicador a base afetiva alcançou um Escore de 13,8 (Tabela 1) que de acordo com quadro de Bastos et al. (2008), apresentado na seção 3.4 da metodologia do presente trabalho, se enquadra no intervalo de comprometimento acima da média (entre 11,21 e 16,55). Os autores revelam que para essa base é importante que se obtenha um resultado de alto comprometimento (maior que 16,55). Tabela1 Caracterização da amostra total, segundo a base afetiva Afetiva Desde que me juntei a esta organização, meus valores pessoais e os da organização têm se tornado mais similares. A razão de eu preferir esta organização em relação a outras é por causa do que ela simboliza, de seus valores. Eu me identifico com a filosofia desta organização. Eu acredito nos valores e objetivos desta organização. Medidas Descritivas Desv. - Média Pad. 4,09 1,38 0,74 3,03 4,43 1,32 0,76 3,36 4,61 1,40 0,80 3,69 4,82 1,22 0,78 3,76 Peso Mult. Escore Result. 13,84 Comp. acima da média Vale destacar ainda que os valores do desvio padrão mostram que a variação da resposta foi menor para o indicador que apresentou a maior pontuação, contudo a os valores dos desvios foram aproximados, sendo possível verificar que as variações na escolha das respostas para cada indicador são semelhantes.

41 4.2.2 Base Obrigação em permanecer A base Obrigação em permanecer, apresentada por Bastos et al. (2008), enfatiza a crença do indivíduo de que se ele deixasse a organização se sentiria culpado, e que ele não estaria agindo corretamente, além de um sentimento de obrigação moral com os outros participantes da organização. Nessa base, o indicador de destaque foi o que diz: Acredito que não seria certo deixar minha organização porque tenho uma obrigação moral de permanecer aqui, análise demonstrada no Gráfico 10 abaixo: Gráfico 10 Base Obrigação em permanecer É importante destacar, conforme a Tabela 2, que houve uma inversão na ordem do maior indicador, quando foi multiplicado a média pelo peso fornecido pela tabela de Bastos et al. (2008), caso fosse considerado apenas a média o maior índice seria Eu não deixaria minha organização agora porque eu tenho uma obrigação moral com as pessoas daqui, esse fato mostra a importância de se considerar os pesos (índices de precisão encontrados a partir da validação do modelo da Escala EBACO) no momento das análises.

42 Tabela 2 Caracterização da amostra total, segundo a base obrigação em permanecer Obrigação em Permanecer Eu não deixaria minha organização agora porque eu tenho uma obrigação moral com as pessoas daqui. Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar minha organização agora. Eu me sentiria culpado se deixasse minha organização agora. Acredito que não seria certo deixar minha organização porque tenho uma obrigação moral de permanecer aqui. Medidas Descritivas Desv. - Média Pad. 3,68 1,72 0,78 2,87 3,49 1,72 0,79 2,75 3,22 1,79 0,82 2,64 3,49 1,78 0,85 2,96 Peso Mult. Escore Result. 11,23 Comp. abaixo da média O Escore obtido a partir da soma de cada indicador foi de 11,23, como pode ser visto na tabela 2, se encontra no intervalo de comprometimento abaixo da média (entre 10,62 e 14,69). Porém os autores enfatizam que neste indicador os resultados deveriam indicar um alto comprometimento, e apresentar um escore acima de 18,75. O desvio padrão de todos os indicadores desta base é relativamente alto, em comparação com os de outras bases, o que nos revela que as respostas tiveram variações maiores que as demais. 4.2.3 Base Obrigação pelo desempenho Conforme pode ser visto no Quadro 3, do presente trabalho, a base Obrigação pelo desempenho é caracterizada pelo indivíduo que se esforça para atingir os objetivos da organização, e que está sempre focando no cumprimento de suas atividades (BASTOS at al., 2008). O indicador que recebeu os valores mais altos pelos respondentes foi Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa, entretanto, é importante destacar que o indicador O bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possíveis, obteve uma

43 diferença mínima, e portanto também deve ser destacado. O gráfico 11, abaixo, evidencia a referida análise: Gráfico 11 Base Obrigação pelo desempenho Nesta base houve um Escore de 16,99 (tabela 3), se mostrando bem acima do intervalo que representa alto comprometimento (acima de 13,34), resultado, que de acordo com Bastos et al. (2008), é para ser, de fato, alto. Inclusive, os indicadores que se destacaram apresentaram o menor desvio padrão, e partir disso é possível de se afirmar que as respostas pouco variaram, ou seja, a maioria dos respondentes apresentaram opiniões muito próximas. Por fim, verificou-se que os indicadores desta base foram os que apresentaram os menores desvio padrão. Tabela 3 Caracterização da amostra total, segundo a base obrigação pelo desempenho Medidas Obrigação pelo Descritivas Peso Mult. Escore Result. Desempenho Desv. - Média Pad. Todo empregado deve buscar atingir os objetivos da empresa. 5,55 0,94 0,65 3,61 Eu tenho obrigação em desempenhar bem minha 5,80 0,58 0,81 4,70 função na empresa. O bom empregado deve se esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possíveis. O empregado tem a obrigação de sempre cumprir suas tarefas. 5,79 0,57 0,81 4,69 5,71 0,60 0,70 4,00 16,99 Alto comp.

44 4.2.4 Base Afiliativa A base Afiliativa, que remete-se a segurança que o indivíduo tem em ser reconhecido como membro do grupo e da organização como um todo, teve o índice maior para o indicador Sinto que meus colegas me consideram como membro da equipe de trabalho, conforme visto no gráfico 12, abaixo: Gráfico 12 Base Afiliativa A soma dos valores indicaram um escore de 14, 25, valor apresentado na tabela 4, a seguir. Escore este que está no intervalo abaixo de 14,77, e pode ser interpretado, segundo quadro 4, apresentado na metodologia, como baixo comprometimento, base, a qual, de acordo com os autores deveria apresentar alto comprometimento. Os desvios padrão dos indicadores desta base, conforme tabela 4 a seguir, estão entre os menores do estudo, e portanto os valores escolhidos pelos pesquisados estão próximo a média, sendo possível verificar uma tendência ao consenso de que a questão de fazer parte e ser reconhecido como um integrante do grupo não é tão relevante. Esse fator pode ser explicado pela falta de prática de políticas de Gestão de Pessoas na organização, que estimulem o trabalho em equipe, bem como a necessidade do relacionamento para uma execução mais eficiente das atividades.

45 Tabela 4 Caracterização da amostra total, segundo a base Afiliativa Medidas Descritivas Afiliativo Peso Mult. Escore Result. Desv. - Média Pad. Nesta empresa, eu sinto que faço parte do grupo. 5,03 0,96 0,72 3,62 Sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo. 4,56 1,36 0,82 3,74 Sinto que meus colegas Baixo 14,25 me consideram como comp. 5,09 1,05 0,76 3,86 membro da equipe de trabalho. Fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa. 4,46 1,30 0,68 3,03 4.2.5 Base Falta de recompensas e oportunidades De acordo com Bastos et al. (2008) esta base é representada pela crença de que o indivíduo deve ser recompensado se tiver que realizar algum tipo de esforço extra para cumprir as metas da organização, e que a mesma deve proporcionar mais oportunidades para ele. O indicador que mais se destacou, como mostra o gráfico 13, foi A menos que eu seja recompensado de alguma maneira, eu não vejo razões para despender esforços extras em beneficio desta organização. Gráfico 13 Base Falta de recompensas e oportunidades

46 A tabela 5, a seguir, mostra que o Escore obtido foi 7,31, que segundo quadro apresentado por Bastos et al. (2008), está no intervalo comprometimento abaixo da média (entre 4,36 e 8,78), que para os autores deve estar neste nível ou abaixo dele. Tabela 5 Caracterização da amostra total, segundo a base Falta de recompensas e oportunidades Medidas Falta de Recompensas e Descritivas Peso Mult. Escore Result. Oportunidades Desv. - Média Pad. Se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta organização, eu poderia 3,29 1,54 0,45 1,48 considerar trabalhar em outro lugar. A menos que eu seja recompensado de alguma maneira, eu não vejo razões para despender esforços extras em beneficio desta organização. Minha visão pessoal sobre esta organização é diferente daquela que eu expresso publicamente. Apesar dos esforços que já realizei, não vejo oportunidades para mim nesta empresa. 2,85 1,63 0,77 2,19 2,46 1,65 0,72 1,77 3,10 1,78 0,60 1,86 7,31 Comp. abaixo da média Assim como na base Obrigação em permanecer, nesta também houve uma inversão na ordem do maior indicador, quando foi multiplicado a média pelo peso fornecido pela tabela de Bastos et al. (2008). 4.2.6 Base Linha consistente de atividade Para Bastos et al. (2008), essa base é definida a partir da crença que as pessoas tem em se manter na organização agindo de acordo com as regras estabelecidas pela organização e/ou tendo atitudes que a organização define como

47 corretas. Assim, o indicador Farei sempre o possível em meu trabalho para me manter neste emprego foi o que mais se destacou, de acordo com o gráfico 14: Gráfico 14 Base Linha consistente de atividade Esta base deve apresentar um nível de comprometimento baixo (abaixo de 8,52), porém, segundo a Tabela 6, apresentada a seguir, o Escore encontrado foi de 12,35, o que significa um comprometimento acima da média (resultado analisado a partir do quadro 4, presente neste trabalho na seção referente à metodologia). É possível analisar, a partir do desvio padrão, que o indicador que mais se destacou obteve respostas bem parecidas no questionário aplicado. Tabela 6 Caracterização da amostra total, segundo a base Linha consistente de atividade Medidas Linha Consistente de Descritivas Peso Mult. Escore Result. Atividade Desv. - Média Pad. Procuro não transgredir as regras aqui, pois assim 4,69 1,38 0,69 3,24 sempre manterei meu emprego Na situação atual, ficar com minha organização é na realidade uma necessidade tanto quanto um desejo. Para conseguir ser recompensado aqui é necessário expressar a atitude certa. Farei sempre o possível em meu trabalho para me manter neste emprego. 4,68 1,35 0,58 2,71 4,28 1,52 0,71 3,04 5,16 0,99 0,65 3,36 12,35 Comp. acima da média

48 4.2.7 Base Escassez de Alternativas Esta base tem como teoria a crença de que não existem muitas alternativas, para o indivíduo, de trabalhar em outro local em caso de abdicar de seu emprego atual (BASTOS et al., 2008). A seguir, no gráfico 15, podemos perceber que o indicador mais relevante foi Umas das consequências negativas de deixar esta organização seria a escassez de alternativas imediatas de trabalho. Gráfico 15 Base Escassez de alternativas Conforme pode ser visto na tabela 7, o escore desta base foi de 10,12, e encontra-se no intervalo abaixo de 11,46, que pode ser interpretado como baixo comprometimento, resultado, este, que segundo os autores deve ser, de fato, baixo. Esta foi a base que apresentou os desvios padrão mais elevados, apontando para divergências na escolha das respostas, ou seja, os valores escolhidos não estão tão próximos da média. É válido mencionar que assim como nas bases Obrigação em permanecer e falta de recompensas e oportunidades, nesta também houve uma inversão na ordem do maior indicador, quando foi multiplicado a média pelo peso fornecido pela tabela de Bastos et al. (2008).

49 Tabela 7 Caracterização da amostra total, segundo a base Escassez de Alternativas Medidas Descritivas Escassez de Alternativas Peso Mult. Escore Result. Desv. - Média Pad. Se eu decidisse deixar minha organização agora, minha vida ficaria bastante desestruturada. 4,15 1,79 0,59 2,45 Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta 2,99 1,77 0,77 2,30 organização. Umas das consequências negativas de deixar esta organização seria a escassez de alternativas imediatas de trabalho. Não deixaria este emprego agora devido à falta de oportunidade de trabalho. 3,39 1,74 0,84 2,85 3,23 1,84 0,78 2,52 10,12 Baixo comp. 4.2.8 Comparação das Bases de Comprometimento Organizacional Após analisar individualmente o comportamento da amostra para cada base do comprometimento organizacional, é importante realizar uma comparação entre as bases de modo que se identifique qual prevalece no contexto do Tribunal de Contas do Estado. Dessa maneira, conforme os resultados apresentados na Tabela 8, onde podem ser visualizados os valores do Escore, da Média, e da Multiplicação (peso versus média), constatou-se que a base Obrigação pelo desempenho, foi a que apresentou a maior pontuação para todas as medidas. Essa foi a única base que apresentou como resultado Alto Comprometimento, conforme a tabela de Bastos et al. (2008). O contexto do TCE/RN, que possui um planejamento estratégico que de fato é posto em prática, inclusive através de instrumentos legais (resoluções), onde todos ficam na obrigação de cumprir suas metas para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, pode explicar o resultado encontrado (Tabela 8), e ilustrado no gráfico 16.

50 Tabela 8 Caracterização da amostra total, segundo as bases do comprometimento organizacional Bases EBACO Escore Medidas Descritivas Média Desv. -Pad. Alpha Mult. Afetiva 13,84 4,49 1,35 0,84 3,77 Obrigação em permanecer 11,23 3,47 1,75 0,87 3,02 Obrigação pelo desempenho 16,99 5,71 0,70 0,77 4,40 Afiliativa 14,25 4,78 1,21 0,80 3,82 Falta de recompensas e oportunidades 7,31 2,93 1,68 0,59 1,73 Linha consistente de Atividade 12,35 4,70 1,36 0,65 3,06 Escassez de Alternativas 10,12 3,44 1,83 0,73 2,51 No que tange as medidas descritivas e especificamente, ao desvio padrão, nota-se que a base de maior valor foi a que teve a maior proximidade das respostas dadas pelos pesquisados com a média obtida, ou seja, o menor desvio padrão. O gráfico 16, a seguir, ilustra a variação encontrada das bases, confirmando a base que mais se destacou. Gráfico 16 Caracterização da amostra total segundo as bases do comprometimento organizacional, a partir do Escore Ainda observando o gráfico, e considerando a proposta de enquadramento de Bastos et al. (2008), as bases ficaram assim distribuídas: Obrigação pelo desempenho (16,99 Alto comprometimento), Afiliativa (14,25 Baixo comprometimento), Afetiva

51 (13,84 Comprometimento acima da média), Linha consistente de atividade (12,35 Comprometimento acima da média), Obrigação em permanecer (11,23 Comprometimento abaixo da média), Escassez de Alternativas (10,12 Baixo comprometimento) e Falta de recompensas e oportunidades (7,31 Comprometimento abaixo da média). 4.3 ANÁLISE DAS BASES DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DA ESCALA EBACO VERSUS DADOS DEMOGRÁFICOS E OCUPACIONAIS 4.3.1 Bases do comprometimento organizacional versus Gênero Considerando a classificação de Bastos et al. (2008), percebeu-se que mesmo havendo pequenas variações entre o comprometimento dos homens e das mulheres, ambos permaneceram no mesmo intervalo da tabela apresentada, ou seja, para a amostra do presente estudo, o gênero não interferiu no padrão de comprometimento, já que os resultados se mantiveram inalterados, como mostra a Tabela 9, a seguir: Tabela 9 Avaliação dos escores referentes às bases de comprometimento organizacional em associação ao gênero. Resultados Bases EBACO Gênero Escore Conclusão Análise Afetiva* Obrigação em permanecer* Obrigação pelo desempenho* Afiliativa* Falta de recompensas e oportunidades Linha consistente de Atividade Masculino 14,04 Feminino 13,65 Masculino 10,91 Feminino 11,52 Masculino 17,19 Feminino 16,80 Masculino 14,43 Feminino 14,09 Masculino 7,72 Feminino 6,92 Masculino 12,45 Feminino 12,25 Escassez de Alternativas Masculino Feminino 9,91 10,32 Masc.>=Fem. Fem.>=Masc. Mas.>=Fem. Mas.>=Fem. Mas.>=Fem. Mas.>=Fem. Fem.>=Masc. Comprometimento acima da média Comprometimento abaixo da média Alto Comprometimento Baixo Comprometimento Comprometimento abaixo da média Comprometimento acima da média Baixo Comprometimento

52 O gráfico 17, mostra mais claramente, que não houve diferença significativa entre as respostas dos homens e mulheres, além de evidenciar, mais uma vez, que a base que se destacou foi a da Obrigação pelo Desempenho, em ambos os gêneros. Gráfico 17 Distribuição das bases em associação ao Gênero 4.3.2 Bases do comprometimento organizacional versus Vínculo Quando se relacionou o tipo de vínculo empregatício com o tipo de comprometimento observou-se níveis diferentes de comprometimento na base Linha consistente de atividade, onde as pessoas de vínculo efetivo, comissionados e estagiários apresentaram comprometimento acima da média, e o pessoal dos grupos das áreas da comunicação, saúde e serviços jurídicos (outros) apresentaram comprometimento abaixo da média, permitindo interpretar, segundo Bastos et al. (2008), que estes últimos, por estarem num nível de baixo comprometimento, estão mais próximos do resultado que deveria ser obtido nesta base, que é o baixo comprometimento.

53 Tabela 10 Avaliação dos escores referentes às bases de comprometimento organizacional em associação ao Vínculo. Bases EBACO Afetiva* Obrigação em permanecer* Obrigação pelo desempenho* Afiliativa* Falta de recompensas e oportunidades Linha consistente de Atividade Escassez de Alternativas Tipo de vínculo Efetivo 13,53 Comissionado 14,54 Estagiário 13,28 Outro 15,91 Efetivo 11,01 Comissionado 11,32 Estagiário 11,92 Outro 10,63 Efetivo 16,99 Comissionado 16,89 Estagiário 16,96 Outro 17,60 Efetivo 14,07 Comissionado 14,50 Estagiário 14,16 Outro 14,36 Efetivo 8,29 Comissionado 5,37 Estagiário 6,68 Outro 6,21 Efetivo 12,39 Comissionado 12,39 Estagiário 12,24 Outro 11,99 Efetivo 11,61 Comissionado 8,96 Estagiário 7,96 Outro 7,28 Resultados Escore Conclusão Análise Out.>=Com.>=Efet.>=Est. Est.>=Com.>=Efet.>=Out. Out.>=Efet.>=Com.>=Est. Com.>=Out.>=Est.>=Efet. Efet.>=Est.>=Out.>=Com. Efet.=Com.>=Est.>Out. Efet.>Com.>=Est.>=Out. Comprometimento acima da média Comprometimento abaixo da média Alto Comprometimento Baixo comprometimento Comprometimento abaixo da média Comprometimento acima da média Comprometimento abaixo da média Comprometimento abaixo da média Baixo comprometimento O gráfico 18 mostra, ainda, que na base que mais se destacou na organização o grupo de pessoas que não faz parte nem dos efetivos, nem dos comissionados nem dos estagiários apresentou um índice, nesta base, maior que os efetivos, comissionados e estagiários.

54 Gráfico 18 Distribuição das bases em associação ao Vínculo 4.3.3 Bases do comprometimento organizacional versus Área Funcional Quando correlacionado o tipo de comprometimento com a área funcional dos servidores foi observado que no indicador Linha consistente de atividade, que deve se obter um escore baixo (abaixo de 8,52), segundo Bastos et al. (2008) apenas os servidores da área Controle Externo apresentaram uma pontuação próxima desse resultado, ficando no intervalo comprometimento abaixo da média (entre 8,52 e 12,13), enquanto os servidores das áreas administrativa e outros apresentaram comprometimento acima da média (entre 12,13 e 15,63), o que segundo os autores não é o ideal para este indicador. A tabela 11, a seguir mostra os escores encontrados.

55 Tabela 11 Avaliação dos escores referentes às bases de comprometimento organizacional em associação a Área Funcional. Bases Ebaco Afetiva* Obrigação em permanecer* Obrigação pelo desempenho* Afiliativa* Falta de recompensas e oportunidades Linha consistente de Atividade Área Funcional Administrativa 14,61 Controle Externo 12,55 Outro 15,83 Administrativa 12,32 Controle Externo Resultados Escore Conclusão Análise 9,52 Outro 13,33 Administrativa 16,84 Controle Externo 17,14 Outro 17,18 Administrativa 15,10 Controle Externo 13,00 Outro 15,51 Administrativa 7,19 Controle Externo 7,76 Outro 5,59 Administrativa 12,63 Controle Externo 11,83 Outro 13,30 Administrativa 10,46 Escassez de Controle Alternativas Externo 9,57 Outro 10,77 Out.>=Adm.>=C.Ex. Out.>=Adm.>C.Ex. Out.>=Adm.>=C.Ex. Out.>=Adm.>C.Ex. C.Ex.>=Adm.>=Out. Out.>=Adm.>C.Ex. Out.>=Adm.>=C.Ex. Comprometimento acima da média Comprometimento abaixo da média Baixo Comprometimento Comprometimento abaixo da média Alto Comprometimento Comprometimento abaixo da média Baixo Comprometimento Comprometimento abaixo da média Comprometimento abaixo da média Comprometimento acima da média Comprometimento abaixo da média Comprometimento acima da média Baixo Comprometimento Pode-se destacar, ainda, que nas bases Obrigação em Permanecer e Afiliativa a área de Controle Externo apresentou índices de comprometimento baixo abaixo de 10,62, para Obrigação em Permanecer e abaixo de 14,77, para Afiliativa bases, estas, que de acordo com Bastos et al. deveriam apresentar alto comprometimento. O gráfico 19, abaixo, nos auxilia na visualização desta análise mostrando os escores obtidos em cada área.

56 Gráfico 19 Distribuição das bases em associação a Área Funcional Por fim, observando o gráfico 19, é possível observar que como nos demais casos, a base Obrigação pelo desempenho, continuou sendo a de maior destaque, permanecendo do intervalo de Alto Comprometimento, e a área administrativa foi a que apresentou menor escore nessa base.

57 5 CONCLUSÃO A mudança que vem ocorrendo da forma de gestão burocrática para gerencial no âmbito da gestão pública vem exigindo mais comprometimento dos servidores públicos, já que estas organizações estão buscando cada vez mais agir de maneira a atingir seus resultados, afirmativa confirmada pelas teorias de Bresser-Pereira (2009), utilizando-se de ferramentas advindas do setor privado, como o planejamento estratégico por exemplo. O comprometimento acaba entrando como peça fundamental para que se saiba se os servidores acompanharão esse novo modelo. O Tribunal de Contas do Estado do Rio Grande do Norte, TCE/RN, apresenta uma proximidade quanto a divisão dos gêneros, e tem uma quadro de servidores onde mais da metade tem faixa etária acima de 41 anos, outra grande parcela dessa amostra (65,81) tem ensino superior completo. A grande maioria está vinculada ao TCE/RN de forma efetiva e comissionada, e mais de um quarto da amostra trabalha nesta organização a mais de 15 anos, sendo cerca de metade trabalhando na área Administrativa e a outra metade dividindo-se em Controle Externo e outras. Quanto as bases, da escala EBACO, conclui-se que as bases Afetiva e Linha consistente de atividade apresentaram um nível de comprometimento acima da média; as bases Obrigação em Permanecer e Falta de recompensas e oportunidades exibiram um nível de comprometimento abaixo da média; as bases Afiliativa e Escassez de alternativas mostraram um baixo comprometimento e a base Obrigação pelo desempenho foi a única a apresentar um alto nível de comprometimento. Ao comparar os escores das bases verificou-se que a base Obrigação pelo desempenho obteve maior resultado, o qual pode ser explicado pela utilização efetiva de um planejamento estratégico que envolve toda a instituição no alcance de metas para o cumprimento dos objetivos organizacionais. Relacionou-se as bases do comprometimento com três características demográficas e ocupacionais. Na primeira comparação, relativa ao gênero, conclui-se que para a amostra essa característica não alterou o nível de comprometimento, ou seja, homens e mulheres ficaram no mesmo intervalo de classificação. Já quando foi relacionado o tipo vínculo constatou-se duas alterações uma na base Linha consistente de atividade, onde os efetivos, comissionados e estagiários apresentaram comprometimento acima da média e os outros (cargos cedidos de outros órgãos públicos ao TCE/RN) abaixo da média; e outra na base Escassez de alternativas, que

58 os efetivos mostraram comprometimento abaixo da média, e os comissionados, estagiários e outros um baixo comprometimento. Por fim, para a correlação do comprometimento com a área funcional constatou-se variações em três bases. Na base Obrigação em permanecer as áreas Administrativa e outros (saúde, atuação jurídica e comunicação) apresentaram comprometimento abaixo da média e o Controle externo baixo comprometimento; na base Afiliativa houve a mesma variação que apresentada na base Obrigação em permanecer; e na base Linha consistente de atividade o Controle externo teve comprometimento abaixo da média, enquanto que as áreas Administrativas e outros um comprometimento acima da média. Sugere-se, para estudos futuros, que sejam realizadas pesquisas a partir da escala EBACO, utilizando-se, concomitantemente, de abordagens quantitativas e qualitativas de coleta de dados, de modo que a análise e compreensão do assunto possam ser mais aprofundadas, inclusive a partir da utilização da base de dados do presente trabalho, o qual pode ser estendido ao realizar outras comparações entre as bases do comprometimento e as características demográficas e ocupacionais. E ainda, realizar possíveis comparações de instituições de mesmo setor ou de setores distintos, como privado e público, considerando o contexto de mudança da forma de administração pública, para que a gestão de pessoas seja compreendida de forma integral e que possa auxiliar os estudos sobre o comprometimento organizacional.

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APÊNDICE 62

63 APÊNDICE A TABELAS CARACTERIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS DEMOGRÁFICAS E OCUPACIONAIS Tabela 12 Distribuição quanto ao Gênero GÊNERO QUANT. % MASCULINO 56 47,86% FEMININO 61 52,14% TOTAL 117 100% Tabela 13 Distribuição quanto a Faixa Etária FAIXA ETÁRIA QUANT % Até 25 anos 21 17,95% De 26 a 30 anos 13 11,11% De 31 a 35 anos 5 4,27% De 36 a 40 anos 8 6,84% De 41 a 45 anos 11 9,40% Mais de 45 anos 59 50,43% TOTAL 117 100% Tabela 14 Distribuição quanto ao Estado Civil ESTADO CIVIL QUANT % Solteiro 38 32,48% Casado 54 46,15% Divorciado 17 14,53% Outros 8 6,84% SOMA 117 100%

64 Tabela 15 Distribuição quanto a Escolaridade ESCOLARIDADE QUANT % 1º Grau incompleto 1 0,85% 1º Grau completo 1 0,85% 2º Grau incompleto 0 0,00% 2º Grau completo 12 10,26% Superior incompleto 26 22,22% Superior completo 39 33,33% Pós-graduação incompleta 9 7,69% Pós-graduação completa 29 24,79% SOMA 117 100% Tabela 16 Distribuição quanto ao Vínculo VÍNCULO QUANT % Efetivo 63 53,85% Comissionado 27 23,08% Estagiário 21 17,95% Outros 6 5,13% SOMA 117 100% Tabela 17 Distribuição quanto ao Tempo de Serviço TEMPO DE SERVIÇO QUANT % Menos de 1 ano 26 22,22% De 1 a 5 anos 20 17,09% De 6 a 10 anos 15 12,82% De 11 a 15 anos 15 12,82% De 16 a 20 anos 7 5,98% Mais de 20 anos 34 29,06% SOMA 117 100%

65 Tabela 18 Distribuição quanto ao Tempo na Função TEMPO NA FUNÇÃO QUANT % Menos de 1 ano 31 26,50% De 1 a 5 anos 30 25,64% De 6 a 10 anos 12 10,26% De 11 a 15 anos 12 10,26% De 16 a 20 anos 8 6,84% Mais de 20 anos 24 20,51% SOMA 117 100% Tabela 19 Distribuição quanto a Área Funcional ÁREA DE ATUAÇÃO QUANT % Administrativa 59 50,43% Controle Externo 49 41,88% Outras 9 7,69% SOMA 117 100%

ANEXO 66

ANEXO A INSTRUMENTO DE PESQUISA 67