Capítulo 18 - Distribuição A escolha dos canais de distribuição é provavelmente a decisão mais complexa em marketing internacional. Em alguns mercados, o que prevalece é a concentração de grandes hipermercados e centros de distribuição, como no caso do Brasil e dos Estados Unidos. Em outros, prevalece os pequenos varejos. Por isso, as decisões de marketing com relação a escolha dos canais são regionalizadas. Se a empresa tiver uma filial no país, a decisão sobre os canais será do gerente local. Ao escolher um canal de distribuição a empresa busca otimizar três fatores: 1. Disponibilidade: Colocar o produto disponível próximo ao cliente-alvo. 2. Tempo: O produto tem de estar à disposição do cliente no momento em que ele for buscá-lo. 3. Informação: O cliente-alvo tem de ser informado sobre os benefícios do produto o mais rápido e da melhor maneira possível. Para conseguir este objetivo a empresa deve saber responder a questões como: onde mora o cliente? Onde compra? Como compra? Por que compra? Quanto está disposto a pagar? O que valoriza? As respostas corretas a essas questões evitam enganos, como o de não se atentar para uma característica importante do mercado local. Uma rede de lanchonetes americanas instalou-se na cidade de São Paulo com a proposta de oferecer sanduíches na hora do almoço. O serviço girava em torno de alguns benefícios: 1. Rapidez: os paulistanos estão sempre com pressa e têm pouco tempo para almoço; 2. Limpeza: muitas lanchonetes na área onde se instalou tinham aspecto ruim; 3. Opções: a lanchonete oferecia dezenas de opções de frios e saladas para que o cliente montasse o lanche do jeito que preferisse. 4. Preço: o preço estava no nível médio da região. E vários outros benefícios que indicavam o sucesso do empreendimento. Entretanto, foi um fracasso. O motivo foi que não havia espaço para degustar dentro das lojas. A empresa, por ser americana, trouxe o modelo de pegar o lanche e sair degustando pelas ruas. Mas o brasileiro não tem esse hábito. Entre os vários benefícios percebidos nos produtos, a empresa deve se atentar aos mais importantes para o consumidor. No exemplo dado, lugar para ficar e alimentarse era muito importante. Há outros aspectos, como descobriu uma empresa européia de material de construção, que montou lojas nos Estados Unidos. O europeu valoriza muito a rapidez na entrega do pedido. Por isso a empresa enfatizava o prazo máximo de duas horas para entregar a compra no endereço do cliente. Esse serviço, porém, encarecia os produtos, mas o preço era menos importante que o prazo de entrega, para os europeus. Já para os americanos era o contrário, eles não estavam dispostos a pagar mais para ter a entrega feita em duas horas. Ao contrário, preferiam pagar menos e receber no dia seguinte. A rede de lojas teve que reformar seu modelo para poder competir no mercado americano. O que é mais importante?
Descobrir o que os clientes valorizam é a chave do sucesso para ingressar em qualquer mercado. Quando as empresas asiáticas foram disputar o mercado americano de cópias reprográficas, encontraram a Xerox fortemente posicionada. A empresa tinha equipes de assistência técnica para atender a todas as cidades americanas, em prazos curtos. Tinha escala de produção que lhe permitia praticar oferecer cópias a preços baixos, e até diminuir esses preços em caso de ameaça à sua participação de mercado. As máquinas não eram vendidas, mas alugadas ao cliente, que, assim, evitava desembolsar uma alta quantia para comprar uma máquina de cópias. Além disso, sua imagem corporativa era forte. O mercado americano, entretanto, é muito grande para ser desprezado e as empresas asiáticas fizeram várias tentativas de pegar uma parcela, sem sucesso. A principal barreira era que elas não conseguiam aliar o preço da cópia com a existência de uma rede de assistência técnica do porte da Xerox. Mas por que os clientes querem uma rede de assistência técnica? A resposta é que as máquinas quebravam constantemente e como estavam pagando aluguel não podiam admitir que a máquina ficasse parada. Diante desse quadro, uma empresa teve a idéia de vender suas máquinas, e não alugar, com garantia ilimitada. O slogan era algo como: se quebrar, mandamos uma nova no mesmo dia. Em alguns anos, a Xerox perdeu 80% do mercado e teve de reformar seu modelo de negócio. Como implantar novos modelos Outro exemplo de sucesso foi protagonizado pela empresa de consultoria Andersen Consulting em Moscou. Para os russos, pão é um alimento como arroz e feijão para o brasileiro. O consumidor até suportava horas na fila, mas o pão não pode faltar à mesa. Havia, porém, um problema sério com a falta de agilidade na distribuição e se perdia cerca de um terço do produto por problemas de conservação. A consultoria sugeriu uma solução simples: embrulhar o pão em sacos plásticos. Dessa forma, aumentou em 600% o tempo de conservação do pão, diminuindo as perdas. Além disso, passou a oferecer aos moscovitas uma novidade para eles: os sacos plásticos, que foram vistos como presentes e passaram a ser reutilizados para outras finalidades. 1 Rede de distribuição Algumas empresas conseguem montar sua própria rede de distribuição, como a Avon, que tem mais de um milhão de representantes só no Brasil. Esse modelo funciona em todos os países em que está presente. Mas a maioria precisa de intermediários. Uma característica dos intermediários tem que ficar muito presente na análise do fabricante é que todos estão interessados no próprio lucro. Ele procurará vender aquilo que for mais fácil, que demanda menos esforço. Essa filosofia pode ser um grande obstáculo para empresas que tenham de formar um novo mercado. Muitas são obrigadas a montar uma rede própria de distribuição para ganhar participação
de mercado. Quando o produto atinge uma maturidade, a empresa sai do mercado e repassa as vendas para um intermediário, para diminuir custos. Outra forma de atuar é subsidiar o distribuidor, pagando todas as despesas com a operação até que o produto atinge certa participação de mercado. Esta alternativa é menos cara do que montar equipe própria. Escolha do distribuidor Um bom distribuidor é fundamental para o sucesso das vendas. Se ele estiver comprometido com a empresa melhor ainda. Mas como selecionar distribuidores em mercados internacionais? Uma maneira, e bem eficiente, é ir até os varejistas que trabalham com produtos similares e perguntar quem é o melhor fornecedor. Após percorrer dezenas, a pesquisa ficará reduzida a dois ou três nomes mais citados. Esses são os que mantêm melhores relacionamentos com o varejo e por isso poderão ajudar na venda do produto. Após conhecê-los, o passo seguinte é seduzilos a largar o concorrente e ficar com o produto novo. Como dissemos anteriormente, o que motiva os distribuidores é apenas o lucro que podem conseguir. Assim, a empresa que queira ficar com o melhor deve abrir mão de parte das margens e remunerar o intermediário com comissões expressivas. Em contrapartida, a empresa deve estabelecer metas mínimas de vendas. Caso o distribuidor não atinja as metas, deve-se procurar outro. Meios de distribuição Nos mercados internacionais, modelo de venda varia de país a país. No Japão, por exemplo, metade das vendas de carros é feita no sistema porta a porta. O consumidor japonês costuma só fechar o negócio depois da terceira visita ou depois de adquirir confiança no vendedor. Nos Estados Unidos, por outro lado, a Internet é cada vez mais usada para a venda de carros novos e usados. O quadro a seguir resume as formas possíveis de distribuição de produtos de consumo.
Já os produtos industriais, aqueles que são vendidos para empresas, têm menos alternativas de distribuição, e sempre há a interação de um vendedor da empresa ou do distribuidor com o comprador organizacional.
Outro modo que as empresas têm para atuar nos países estrangeiros é criando joint ventures, como vimos em módulos anteriores. Como se trata de uma parceria entre o fornecedor internacional e o operador local, a joint venture deve ter regras claras para a fixação dos preços de transferência. Essas regras devem prever o que fazer quando houver mudança na taxa de câmbio, nos ganhos de produtividade e no comportamento da concorrência.