Integrar disciplinas de gestão: Um desafio. XXIV Convenção Nacional da ANFIP Manaus, 26 de maio de 2013

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1 Integrar disciplinas de gestão: Um desafio XXIV Convenção Nacional da ANFIP Manaus, 26 de maio de 2013

2 Equador Colômbia Venezuela Guiana Administração Tributária Suriname Ambiente de Atuação Guiana Francesa 8,5 mihões de km 2 Peru Bolívia Paraguai Brasil Km de fronteiras terrestres Chile Argentina Uruguai Km de fronteiras marítimas 194 milhões de habitantes

3 + MODELO ORGANIZACIONAL Unidades centrais: atividades normativas, de supervisão e de planejamento Unidades descentralizadas: funções de supervisão e operacionais, sob as diretrizes das unidades centrais Estrutura predominantemente funcional Unidades especializadas: Delegacia de Instituições Financeiras, de Maiores Contribuintes, de Administração Tributária e de Fiscalização Forte componente territorial 10 Regiões Fiscais e 569 unidades descentralizadas

4 RFB QUANTITATIVO DE SERVIDORES Posição em 03/2013 2ª RF 3ª RF 4ª RF 1ª RF 5ª RF UC AFRFB ATRFB ADM PSE EST TER Outros Total Unidade Central ª RF ª RF ª RF 6ª RF 7ª RF 3ª RF ª RF 4ª RF ª RF ª RF ª RF 7ª RF ª RF ª RF ª RF Total

5 + MARCOS INSTITUCIONAIS Missão Exercer a administração tributária e aduaneira com justiça fiscal, com respeito ao cidadão, em benefício da Sociedade. Visão Ser uma instituição de excelência em administração tributária e aduaneira, referência nacional e internacional. Valores Respeito ao cidadão, lealdade com a instituição, legalidade, profissionalismo e transparência.

6 + RECEITA EM NÚMEROS Total de Servidores: Unidades Centrais: 5 Subsecretarias 11 Unidades de Assessoramento 569 Unidades Descentralizadas Contribuintes PJ: 13, 04 milhões Contribuintes PF: 147 milhões Arrecadação 2012: R$ 1,02 trilhões

7 + Nosso maior desafio... Alinhar pessoas, processos, recursos para a execução da estratégia da RFB

8 Secretário RFB Coordenação de Planejamento, Desenvolvimento e Avaliação Institucional Copai Coordenação-Geral de Planejamento, Organização e Avaliação Institucional Copav Coordenação de Gerenciamento de Projetos Estratégicos Copre Coordenação de Processos Institucionais Cproc Subsecretaria de Arrecadação e Atendimento Suara Subsecretaria de Tributação e Contencioso Sutri Subsecretaria de Fiscalização Sufis Subsecretaria de Aduana e Relações Internacionais Suari Subsecretaria de Gestão Corporativa Sucor Divisão de Planejamento, Avaliação e Controle Dipav Divisão de Planejamento, Avaliação e Controle Dipav Divisão de Planejamento, Avaliação e Controle Dipav Divisão de Planejamento, Avaliação e Controle Dipav Divisão de Planejamento, Avaliação e Controle Dipav

9 + Coordenação-Geral de Planejamento, Organização e Avaliação Institucional Copav Gerenciar e integrar as atividades relacionadas com o planejamento, avaliação e desenvolvimento organizacional no âmbito da RFB; Desenvolver e difundir metodologias de gestão de programas, projetos e portfólio na RFB, prestando orientação e apoio técnico para sua efetiva aplicação; Coordenar e avaliar a gestão de programas e projetos de natureza estratégica da RFB. Promover desenvolvimento organizacional por meio da gestão estruturada de inovação e melhoria em processos

10 + Linha do Tempo Evolução dos Mecanismos de Gestão 2012 Escritório de Processos Competências Canal da Inovação Reestruturação Planos de Contribuição Estratégia X Orçamento Índice RFB Gerenciamento de Riscos 2008 Mapa BSC 2009 Revisão Mapa Escritório de Projetos 2010 SAGE MGP Portfólio de Projetos Institucionais Pesquisas Cultura e Clima Imagem e Satisfação como Atendimento 2011 RAE MGPort Cadeia de Valor Processos Críticos Formulação Estratégia Objetivos-Batalha Geração de Idéias

11 + A evolução dos mecanismos de gestão, um passeio na linha do tempo Planejamento Estratégico utilizando o BSC Formulação da Estratégia SWOT Mapa Estratégico Objetivos Estratégicos Quase um organograma...

12 + A evolução dos mecanismos de gestão, um passeio na linha do tempo Revisão do Mapa Estratégico Definição de alguns Indicadores Envolvimento das equipes Pouco envolvimento dos gestores Diagnóstico da situação dos projetos escopo, prazo, custo, prioridade, mandatório... Implantação do Escritório de Projetos

13 Institucionalização da Metodologia de Gerenciamento de Projetos Sistema de Apoio à Gestão Estratégica

14 Categorização das Iniciativas: Institucionais Nacionais Regionais - Locais Reuniões Estruturadas de Acompanhamento do portfólio de Projetos Institucionais Pesquisas de Opinião Interna - Cultura e Clima Organizacional Externa - Imagem da RFB e de Satisfação com o Atendimento

15 Painel de Desempenho Envolvimento dos gestores Agenda Estratégica Reuniões Semanais de Administradores Reuniões Mensais de Avaliação Estratégica Acompanhamento de Projetos Institucionais Indicadores Nacionais Reuniões Trimestrais de Avaliação Estratégica Indicadores Regionais Metodologia de Gerenciamento de Portfólio MGPort Diálogos de Gestão: Entre as Unidades Centrais X Unidades Descentralizadas

16 Formulação da Estratégia Lições aprendidas Pesquisas - Entrevistas Cenários Prospectivos - Cenário de Referência SWOT Valor público gerado pela RFB - Cadeia de Valor Identificação dos Processos Críticos Construção do Mapa Estratégico Transparência Identificação dos Objetivos-Batalha Workshop de Geração de Ideias Objetivos Estratégicos X Cadeia de Valor

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19 MAPA ESTRATÉGICO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL

20 Planos de Contribuição Diretrizes para nortear a execução da estratégia Índice RFB Cesta de 22 indicadores

21 Implantação do Escritório de Processos Integração conceitual e metodológica das disciplinas: BSC Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Portfólios Gestão de Processos Consolidação da vocação da Coordenação-Geral de Planejamento, Organização e Avaliação Institucional como Escritório de Gestão Estratégia Projetos Processos Estrutura Organizacional

22 + Cadeia de Valor influenciando várias dimensões: Competências Estrutura Organizacional Intranet Índice RFB Portfólio de Projetos Institucionais Vinculação das iniciativas aos Objetivos Estratégicos e aos Processos da Cadeia de Valor Custos

23 + Gestão orientada a processos Objetivos: Uma VISÃO mais clara e completa do todo. ENTENDER como os processos atravessam as áreas e como se dão as entregas entre as partes. INDICADORES para os processos explicitando a relação de causa-e-efeito com os indicadores estratégicos. APROXIMAR A ESTRATÉGIA DOS SERVIDORES por meio de processos otimizados. Visibilidade dos GANHOS EFETIVOS a partir de nosso portfólio de iniciativas. Agregar mais VALOR às partes interessadas (internas e externas)

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25 + GANHOS Mais FOCO Mais ALINHAMENTO Análises de desempenho mais maduras Evolução dos indicadores de desempenho Melhora na fixação de metas Compartilhamento de melhores práticas e lições aprendidas Maiores insumos para tomada de decisão Mais assertividade nos investimentos Evolução do processo de orçamentação Planos de Contribuição para a Estratégia Proatividade na Reestruturação Organizacional

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27 Somos o que repetidamente fazemos. + A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito. Aristóteles

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