Empreendedorismo e Visão Baseada em Recursos: Uma Nova Perspectiva de Análise

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1 Empreendedorismo e Visão Baseada em Recursos: Uma Nova Perspectiva de Análise Resumo Autoria: Marcelo Pereira Binder Tradicionalmente a pesquisa no campo do empreendedorismo está relacionada à criação de novos negócios e a pesquisa sob perspectiva da Visão Baseada em Recursos está relacionada ao modo como a vantagem competitiva é criada e sustentada. No entanto, existem algumas interfaces ainda pouco exploradas entre estes campos e que permitem novas perspectivas de análise. Neste ensaio teórico, explora-se como o arcabouço teórico da Visão Baseada em Recursos pode auxiliar no desenvolvimento de pesquisas e na evolução conceitual do campo do empreendedorismo. Para isto, analisam-se como os elementos chaves Visão Baseada em Recursos auxiliam no estudo da criação e sustentabilidade de novas empresas empreendedoras, uma vez que a combinação entre os diversos recursos organizacionais direciona o sucesso da nova organização, seu crescimento e sustentação. Na discussão apresentam-se possibilidades de pesquisa futura. Introdução Na última década as organizações passaram a atuar em um cenário competitivo de extrema incerteza marcado pela adoção de novas tecnologias e pela intensificação da globalização (BETTIS e HITT, 1995). A mudança passou a ser um elemento presente para todas organizações e a desafiar a essência dos modelos de negócios desenvolvidos nas últimas décadas (BROWN e EISENHARDT, 1998). Este cenário competitivo incerto gera novas oportunidades de negócio que podem ser exploradas por uma organização existente no mercado ou pela criação de uma nova organização, uma organização empreendedora. No entanto, para que uma nova oportunidade seja explorada com sucesso é necessário a existência de uma mentalidade empreendedora (MCGRATH e MACMILLAN, 2000), os empreendedores são capazes de identificar e explorar oportunidades dentro deste cenário. Esta mentalidade empreendedora permite as organizações captarem os benefícios das incertezas explorando adequadamente as oportunidades. Neste sentido, estratégias empreendedoras ou empreendedorismo estratégico tem-se tornado cada vez mais importante para as novas empresas, como empresas tradicionais estabelecidas (BETTIS e HITT, 1995), ou seja, empresas tradicionais devem desenvolver a mentalidade empreendedora e novas empresas empreendedoras devem se preocupar com estratégia. Apesar dos campos acadêmicos da estratégia empresarial e do empreendedorismo terem se desenvolvido de forma autônoma, existe preocupação dos dois campos em identificar e explorar novas oportunidades, a busca pela oportunidade de negócios é central em ambos os campos. Existe espaço para que os dois campos se auxiliem em seus desenvolvimentos teóricos por alguns motivos. Primeiro, o empreendedorismo, tradicionalmente, está ligado à identificação e à exploração de novas oportunidades de negócios (SHANE e VENKATARAMAN, 2000) e, portanto, pode ser capaz de auxiliar as empresas tradicionais a explorarem novas oportunidades de negócios em um cenário incerto (HITT et al, 2001). Segundo, o campo da estratégia empresarial possui um arcabouço teórico e conceitual desenvolvido e consolidado que pode auxiliar o desenvolvimento no campo do empreendedorismo de estratégias empreendedoras, especialmente a partir da Visão Baseada em Recursos (RBV). Terceiro, a interface entre estes dois campos pode apontar novas formas 1

2 de gerar riqueza, como colocado por HAMEL (2000), os gerentes são capazes de aumentar a lucratividade de suas empresas com estratégias que surjam de dentro delas através do sonho, da exploração, da criação, do pioneirismo e da inventividade. Esta afirmação reflete a perspectiva empreendedora em uma grande organização. Quarto, acadêmicos tradicionais do campo da estratégia empresarial têm apontado benefícios da intersecção entre os dois campos, por exemplo, SCHENDEL (1990), em sua introdução editorial para o número especial sobre empreendedorismo corporativo do Strategic Management Journal, enfatiza o empreendedorismo situando-o no coração do gerenciamento estratégico. O autor assinala que características e elementos do empreendedorismo vão muito além de novas empresas ( startup ) e empreendedores, pois, questões dirigidas à inovação, mudança e revitalização organizacional de firmas existentes são pontos fundamentais da estratégia organizacional, independente de tamanho e tempo de existência. Quinto, tradicionalmente a pesquisa em estratégia empresarial tem como objeto de análise grandes corporações e as pequenas empresas são deixadas de lado, o que pode deixar de lado novas perspectivas. Dentro desta possibilidade de auxílio mútuo entre estes dois campos, este ensaio teórico possui dois objetivos, o primeiro, apontar como uma teoria do campo da estratégia, a Visão Baseada em Recursos (RBV), pode contribuir com o campo do empreendedorismo na explicação do surgimento de uma nova empresa, seu estabelecimento, e sua lucratividade em relação aos demais concorrentes. E o segundo, como o empreendedorismo pode contribuir para o desenvolvimento da RBV auxiliando no entendimento do processo de construção da base de recursos da organização e no desenvolvimento de estratégias com recursos escassos. A RBV ajuda a compreender o fenômeno empreendedor, uma vez que sua proposição central é que a fonte da vantagem competitiva encontra-se, primariamente, nos recursos e competências desenvolvidos e controlados pelas empresas e, apenas secundariamente, na estrutura das indústrias nas quais elas se posicionam (WERNERFELT, 1984; PETERAF, 1993). As pesquisas sobre a RBV têm sido construídas sobre este princípio, aprofundando o conhecimento e o entendimento sobre como os recursos têm sido aplicados e combinados, o que traz a vantagem competitiva sustentável e quais são as origens da heterogeneidade das firmas (WERNERFELT, 1984). Estes recursos e capacidades são vistos como elementos raros de imitação e de substituição difícil e custosa no quadro de uma organização particular (BARNEY, 1991, 1997). A idéia de recursos inclui não apenas os físicos e financeiros, mas também, aqueles intangíveis (HALL, 1992) ou invisíveis (ITAMI, 1987). Por outro lado, acadêmicos de relevância no campo do empreendedorismo apontam que uma das razões para os problemas enfrentados no desenvolvimento desta área originam-se no estudo do fenômeno como mero estudo de pequenas e médias empresas, aliado à falta de uma teoria que integre o campo (SHANE e VENKATARAMAN, 2000), e neste sentido a RBV pode auxiliar o desenvolvimento do campo. Portanto, pode nos ajudar a compreender os processos que levam a formação dos recursos e competências para o surgimento e estabelecimento da firma. Cabe ressaltar que o contexto brasileiro é extremamente favorável ao desenvolvimento deste estudo, pois o empreendedorismo pode auxiliar no crescimento e desenvolvimento econômico, criando novos postos de trabalho e gerando novos produtos e serviços à população, aumentando a inovação e a competitividade do País. Segundo HITT et al (2001), os países com mais proeminente desenvolvimento empreendedor são os Estados Unidos, o Brasil e a Korea (p. 487), existindo, portanto, muitas oportunidades empíricas para que pesquisas neste campo se desenvolvam e se tornem relevantes no cenário acadêmico tanto no campo do empreendedorismo como no da estratégia empresarial. 2

3 Para explorar a interface entre os dois campos, este ensaio teórico está estruturado da seguinte forma: inicialmente, realiza-se a revisão da literatura sobre a RBV para esquematizar seus pontos principais, em seguida, revisa-se alguns pontos importantes da literatura sobre empreendedorismo pertinentes ao nosso tema para, logo após, discutir a interface entre estes dois campos e as possibilidades de desenvolvimento de pesquisas futuras nesta linha. E, finalmente, apresentam-se as conclusões. A Visão Baseada em Recursos - RBV Nesta seção faremos uma revisão dos principais conceitos da RBV desenvolvidos durante a década de oitenta e noventa. Procuramos resgatar os principais elementos desta corrente teórica para mais à frente articulá-los com os conceitos de empreendedorismo e derivarmos da RBV alternativas de pesquisas que possam desenvolver o campo do empreendedorismo. Portanto, é de fundamental importância que tenhamos claro os conceitos da RBV para podermos explicar como estes conceitos podem ser empregados para explicar o surgimento, o estabelecimento e a lucratividade de um novo negócio. No campo da estratégia empresarial a RBV surge na década de oitenta, prolifera-se na década de noventa e se estabelece como uma das correntes centrais a partir de Inicialmente, durante a década de oitenta os artigos dentro são proposições teóricas e na década de noventa surgem muitas pesquisas empíricas preocupadas em analisar a performance das firmas através de seu conjunto de recursos. A RBV atraiu a atenção de diversos pesquisadores no campo da estratégia empresarial, segundo MAHONEY e PANDIAN (1992), por ser um modelo teórico (framework) que encoraja o diálogo entre diferentes perspectivas teóricas, em particular, interconecta três linhas importantes de pesquisa: (1) conceitos sobre o mainstraem da estratégia; (2) Organizational Economics; e (3) Organização Industrial. Quanto ao mainstraem da estratégia, a RBV incorpora as competências distintivas de firmas heterogêneas e as implicações de direção e performance de estratégias de diversificação. Com relação à área de Organization Economics, RBV adapta conceitos relativos à Teoria da Agência, Direitos de Propriedades, Custos de Transação e Teoria Evolucionária. Com relação à Organização Industrial, MAHONEY e PANDIAN (1992) afirmam ocorrer um forte alinhamento em relação ao modelo Bain-Porter quanto à questão de sustentação competitiva através de mecanismos de isolamento que criam barreiras à mobilidade e a substituição. A perspectiva RBV possui inicialmente duas generalizações empíricas básicas: (1) existem diferenças sistemáticas básicas entre as firmas, se estendendo pela forma na qual elas controlam seus recursos para implementar suas estratégias e (2) estas diferenças são relativamente estáveis. A estrutura básica da RBV irá emergir quando estas duas generalizações forem combinadas com dois pressupostos derivados da economia: (1) diferenças nos recursos das firmas causam diferenças de performance e (2) firmas procuram aumentar sua performance econômica. As implicações são que empresas buscam atingir performance superior através da aquisição de um conjunto de recursos que lhes gerem vantagem competitiva (FOSS, 1997). Ou seja, um negócio empreendedor será bem sucedido quando possuir um conjunto de recursos diferenciados que possibilitará lucros ao empreendedor e será no nascimento da empresa que o empreendedor começará a desenvolver e direcionará a sua base de recursos estratégicos. Dentro destas premissas, em um dos artigos considerado seminal da RBV, WERNERFELT (1984) propõe o desenvolvimento de algumas ferramentas econômicas para analisar a posição 3

4 dos recursos e através desta análise investigar possíveis posições estratégicas e a possibilidade de mensuração do resultado da relação entre lucratividade e recursos. Analisar a firma em termos de recursos traz (1) um novo olhar sobre sua posição estratégica diferente da análise por produto, (2) ajuda identificar tipos de recursos que geram maior rentabilidade, (3) auxilia na escolha entre explorar mais os recursos existentes ou aquisição de novos e (4) aquisições passam a ser vistas através da compra de um feixe de recursos. Seguindo a linha de WERNERFELT (1984), RUMELT (1984) defende que o conceito de posição competitiva de uma firma é definido pela cesta de recursos únicos detidos pela firma e seus relacionamentos. E a tarefa da gerência é ajustar e renovar estes recursos e relacionamentos com o passar do tempo a fim de manter seu valor e a posição competitiva, tal posição também é defendida por DIERICKX e COOL (1989) e PETERAF (1983). Dentro da RBV muita ênfase deve ser dada ao processo de desenvolvimento interno dos recursos, o qual DIERICKX e COOL (1989) designam por acumulação. Os recursos exigem um processo de acumulação contínuo, consistente, persistente, mas de esforços incertos. O trabalho de DIERICKX e COOL (1989) é particularmente importante porque foca precisamente nos tipos de recursos e competências que são centrais a RBV: recursos não negociáveis que são desenvolvidos e acumulados pela firma. Estes recursos defendem a empresa da imitação porque possuem dimensões tácitas e são socialmente complexos, eles surgem dos conhecimentos e aprendizagem da organização. Recursos desenvolvidos internamente e acumulados pela empresa ao longo do tempo não são recursos comercializáveis no mercado e que, portanto, evitam que outras empresas os adquiram no mercado e eliminem a vantagem competitiva da empresa. A aquisição de recursos também é considerada pela RBV. Existem mercados de recursos estratégicos onde a firma adquire recursos para implementar suas estratégias. Estes mercados são imperfeitos, ao contrário da visão da economia neoclássica, e cabe a firma explorar estas imperfeições. O valor de mercado de cada recurso possui uma relação direta com o valor dele na estratégia da empresa, firmas que estão bem informadas sobre o valor futuro do ativo dentro de sua estratégia e conseguem tirar proveito disto adquirindo-o no mercado por um preço inferior ao seu retorno ou não o adquirindo quando está com preço superior ao seu retorno futuro, conseguirão a longo prazo retornos acima da média. Portanto, é a acuracidade da análise interna da firma sobre o valor futuro dos recursos em sua estratégia que lhe dará vantagem competitiva através da aquisição destes recursos no mercado atual (BARNEY, 1986a). As informações sobre os recursos da firma permanecem como propriedades exclusivas da firma, protegidas por mecanismos de isolamento. Desta forma, é a assimetria de informação relativa ao potencial dos recursos e competências específicas da firma que devem guiar a estratégia, pois são as únicas fontes possíveis de vantagem competitiva. Para facilitar a análise, por conveniência, os recursos podem ser classificados em três categorias: (1) recursos físicos; (2) recursos humanos e (3) recursos organizacionais. Os recursos físicos incluem tecnologia física, fábricas e equipamentos, localização geográfica e acesso a matérias-primas. Recursos humanos incluem treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relacionamentos e insights dos gerentes e trabalhadores. Recursos organizacionais incluem a estrutura organizacional formal, planejamento formal e informal, sistemas de coordenação e controle, bem como relações informais entre grupos e entre a empresa e o ambiente (BARNEY, 1991). No entanto, é importante notar que nem todos os recursos são recursos estratégicos. Recursos estratégicos são aqueles que trazem vantagem competitiva implementando uma estratégia de criação de valor que não é simultaneamente empregada por nenhuma outra empresa e é capaz de sustentar a vantagem competitiva mantendo a estratégia da empresa isolada de cópia por 4

5 outras empresas. Assim sendo, as empresas não podem esperar obter vantagem competitiva sustentável se os recursos empregados estão disponíveis a todas as empresas ou possuem alta mobilidade. Para um recurso trazer vantagem competitiva sustentável este recurso deve ser (1) valioso, (2) raro, (3) imperfeitamente imitável e (4) não possuir equivalente estratégico. O recurso valioso é aquele que explora as oportunidades e neutraliza as ameaças do ambiente da firma. O recurso raro é aquele que é escasso e não presente em nenhuma empresa concorrente ou potencialmente concorrente. O recurso de imitação difícil é aquele muito custoso de ser imitado devido a sua complexidade, uma marca é um bom exemplo, se pegarmos uma marca forte ela é muito difícil de ser copiada, por exemplo, a Coca-Cola. Pode-se criar uma marca com a força da marca Coca, no entanto, isto é extremamente custoso e muito difícil de ser alcançado em termos práticos. Estes atributos dos recursos da empresa servem como indicador da heterogeneidade da firma e da imobilidade de seus recursos e, portanto, quão útil os recursos detidos pela empresa geram vantagem competitiva e sustentam esta vantagem (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993). Através da articulação de diversos argumentos da RBV, COLLIS e MONTGOMERY (1995) defendem que teoria dos recursos explica como os recursos dirigem a performance da empresa em um ambiente competitivo combinando análises internas sobre a empresa com análises externas sobre o ambiente. O sucesso da firma advém da melhor e mais apropriada posse de recursos para seus negócios e estratégias. A firma deve realizar cinco testes para identificar o valor dos seus recursos: (1) imitabilidade, (2) durabilidade, (3) apropriação, (4) substituição e (5) superioridade competitiva. Quanto à possibilidade de imitabilidade o teste para o recurso pode ser feito por (a) unicidade física, (b) dependência de padrões (path dependence), (c) ambigüidade causal e (d) limitação potencial de mercado (economic deterrence). O teste da durabilidade consiste em verificar como determinado recurso pode sustentar a performance ao longo do tempo. O teste da apropriação mede como o recurso é capaz de capturar rentabilidade do mercado. O teste da substitubilidade verifica qual a possibilidade de outro tipo de recurso ser utilizado para realizar a mesma finalidade. E, por fim, o teste da superioridade competitiva verifica qual, realmente, é melhor para a firma. Os gerentes devem construir as estratégias de suas empresas tendo em vista estas cinco questões. Neste sentido, a estratégia deve procurar criar mecanismos de difícil imitação aproveitando condições históricas que favoreçam seu desenvolvimento. Porém, o papel da firma não é apenas o de alocação de recursos escassos entre finalidades alternativas, mas sim da gestão dos processos de acumulação, coordenação e difusão dos recursos que passam a ser a função primordial da administração de empresas para a performance competitiva (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Dentre os fatores que tornam difícil a imitação dos concorrentes, na perspectiva RBV, encontram-se os fatores naturais (geografia, raridade de materiais), de mecanismos legais e institucionais (marcas, patentes, reservas de mercado, direitos de propriedade), além de fatores econômicos e organizacionais. Estes fatores contemplam a natureza tácita dos recursos (REED e DEFILLIPPI,1990), as condições históricas únicas do desenvolvimento dos recursos e competências (BARNEY,1997), a ambigüidade causal e a complexidade dos recursos (REED e DEFILLIPPI,1990; BARNEY,1997). A imitação ou substituição aumenta o suprimento de um recurso inicialmente escasso podendo reduzir a possibilidade de lucro da firma, o que leva a procura de proteção deste recurso contra a imitação. A capacidade de proteção de um recurso contra a imitação ou substituição, por sua vez, é uma questão dependente de uma série de outros fatores. RUMELT (1984), BARNEY (1991) e MAHONEY e PANDIAN (1992) descrevem esta proteção como 5

6 mecanismos de isolamento sendo eles a indeterminação ou ambigüidade causal do conhecimento envolvido. A ambigüidade causal é dada através do relacionamento de diversos recursos, ou seja, é um recurso resultante da interação de outros recursos e atividades e, portanto, não é copiado diretamente. RUMELT (1984) ainda adverte que uma indústria de alto crescimento onde as taxas de rentabilidade são relativamente altas, as empresas não levam em consideração os mecanismos de isolamento, porém, quando a indústria atinge seu equilíbrio final, estas empresas que negligenciaram os mecanismos de isolamento passam a operar com retornos abaixo da média. Na linha de RUMELT (1984) sobre ambigüidade causal, REED e DEFILLIPPI (1990) propõem a existência de três condições que, individualmente ou em conjunto, levaria a ambigüidade causal: (a) conhecimento tácito; (b) complexidade decorrente da interdependência entre um grande número de recursos; e (c) especificidade dos ativos. Devido à ambigüidade causal, as outras empresas ficam impossibilitadas de imitação porque elas não sabem qual deve ser a ação que devem tomar para imitar a estratégia da concorrente e, portanto, a estratégia não pode ser duplicada. Além da ambigüidade causal existem outros mecanismos de isolamento que estão descritos resumidamente na tabela a seguir. Tabela 1 - Mecanismos de Isolamento Mecanismo Referência Recursos como barreiras de posicionamento WERNERFELT (1984) Recursos únicos ou raros que não são perfeitamente móveis Recursos com limitada substitubilidade estratégica por outros ativos Recursos valiosos, não negociáveis ou imperfeitamente negociáveis BARNEY (1991) DIERICKX e COOL (1989) BARNEY (1991) DIERICKX e COOL (1989) Core competencies que são difíceis de PRAHALAD e BETTIS (1986) replicar PRAHALAD e HAMEL (1990) Ativos Invisíveis ITAMI (1997) Tabela elaborada pelo autor. Dentro da visão da RBV, a cultura organizacional é um recurso que pode trazer vantagem competitiva para a empresa conforme aponta BARNEY (1986b). Empresas que possuem um forte conjunto de valores gerenciais que definem como elas conduzem seus negócios são uma forma de explicar como elas atingem performance financeira superior. Para sustentar performance superior a cultura de uma empresa, segundo BARNEY (1986b), precisa possuir três características: (a) ser valiosa, ou seja, permitir ações da empresa no sentido de se obter maiores vendas, maiores margens e retornos, etc... ; (b) ser rara, ou seja, possuir elementos incomuns as outras empresas com as quais compete; e (c) ser de difícil imitação não permitindo que outras firmas copiem seus elementos formadores. BARNEY (1986b) adverte, ainda, que a cultura organizacional que hoje é uma fonte de sustentação de vantagem 6

7 competitiva pode com a mudança do ambiente competitivo se tornar uma fonte de fraqueza da empresa para enfrentar a concorrência. Em um trabalho que foi a semente do conceito de competência central, PRAHALAD e BETTIS (1986) constroem o conceito da lógica dominante a partir da problemática do gerenciamento de unidades de negócio diversificadas agregando aspectos da psicologia cognitiva e utilizando as noções de esquemas mentais. Ou seja, a unidade central ou corporativa através de seus sistemas de conhecimentos e crenças individuais toma decisões na alocação de recursos nas unidades de negócios. A questão central colocada pelos autores é porque algumas empresas conseguem boa performance em suas unidades de negócio diversificadas e outras empresas não. A resposta proposta é que a performance pode ser explicada pela forma que os gestores do negócio central definem como os recursos devem ser alocados na unidade de negócios. Segundo esta argumentação, o gestor de uma organização possui uma forma de ver o funcionamento ( esquemas mentais ) do mundo e propor ações apropriadas para as demandas que ele encontra e interpreta. Esses esquemas mentais não são expressos de forma consciente e são desenvolvidos de acordo com a experiência do indivíduo, ou seja, a forma com que ele aprende a lidar com as situações a qual é exposto. O esquema mental compartilhado pela organização é a base da lógica dominante. PRAHALAD e BETTIS (1986) argumentam que a performance tem relação com a capacidade do time gerencial adquirir as competências requeridas pelas novas unidades de negócio e não pela replicação simples da lógica de gerenciamento do negócio central. PRAHALAD e HAMEL (1990) desenvolvem o conceito da competência central da corporação ( Core Competence ), este se tornou o conceito mais conhecido da RBV. Os autores definem competência central como um aprendizado coletivo da organização, especialmente como coordenar diversas habilidades de produção e integrar múltiplas correntes de tecnologia. Segundo os autores, para serem essenciais, as competências devem responder a três critérios: (a) uma competência central deve ser versátil e proporcionar acesso a uma ampla variedade de mercados; (b) oferecer reais benefícios aos consumidores; e (c) ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes mercados. Uma competência central não é constituída por uma habilidade ou tecnologia isolada, mas sim, por uma complexa harmonização de múltiplas habilidades e tecnologias (PRAHALAD e HAMEL,1990). O domínio de um determinado conjunto de competências centrais irá definir em quais produtos a empresa pode buscar participação no mercado com possibilidade de sucesso. Deste modo, a compreensão das competências centrais de um setor ou empresa atua não somente restringindo, mas também focalizando o horizonte de atuação competitiva deste setor ou empresa, adicionando à questão das decisões estratégicas uma nova dimensão de análise. A corporação deve desenvolver uma arquitetura estratégica baseada na competência central que dê a lógica para a diversificação do produto e do mercado revelando uma direção ampla, mas sem revelar cada passo. A arquitetura estratégica definirá a vantagem competitiva e qual caminho a organização deve percorrer orientando o seu crescimento. Cabe ao empreendedor estabelecer a arquitetura estratégica da sua organização. O Campo do Empreendedorismo Nesta seção fazemos um levantamento sobre alguns desafios centrais ao estudo do empreendedorismo colocados por acadêmicos com legitimidade no campo para a seguir articular estes desafios a RBV. Para SHANE e VENKATARAMAN (2000), o campo do empreendedorismo apesar de muito explorado não pode ser considerado desenvolvido, pois 7

8 para que um campo seja considerado desenvolvido ele deve ter um modelo teórico conceitual consolidado e o campo do estudo em empreendedorismo não conseguiu ainda consolidar um modelo geral aceito amplamente. Ao contrário, segundo os autores, o empreendedorismo acabou se transformando em um nome geral onde as mais variadas correntes teóricas desenvolvem estudos e onde a pequena e média empresa e seus proprietários são muitas vezes tratados simplesmente o objeto de estudo. Na mesma linha de SHANE e VENKATARAMAN (2000), HITT et al (2001) argumentam que o empreendedorismo como campo de pesquisa existe a pouco tempo e ainda não consolidou uma base teórica comumente aceita pelos pesquisadores e nem um paradigma metodológico para auxiliar o desenvolvimento das pesquisas no campo ao contrário do que ocorre no campo da estratégia empresarial. As bases da teoria empreendedora remontam ao início do século aos trabalhos de Schumpeter. Empreendedorismo envolve o que Schumpeter denominou como uma nova combinação de recursos. SCHUMPETER (1934) descreve o empreendedor como um indivíduo que combina de novas maneiras os fatores de produção, produtos ou mercados e para o autor a inovação é fruto do empreendedor e não do mercado. O empreendedor é o agente de mudanças responsável por inovações. Já para KIZNER (1973), empreendedorismo está ligado ao reconhecimento de novas oportunidades. E, é através deste reconhecimento e exploração da oportunidade que o mercado volta ao equilíbrio. Para DRUCKER (1985), o empreendedorismo é um ato de inovação que envolve modificar os recursos existentes numa nova forma de produção. Para GARTNER (1998) o empreendedorismo é a criação de novas organizações, o processo pelo qual novas organizações são criadas. Diversos problemas são apontados por SHANE e VENKATARAMAN (2000) sobre a definição de empreendedorismo e o estado atual do campo. Durante muito tempo o estudo empreendedorismo focou-se na investigação de quem é o empreendedor e o que ele faz. Porém, a visão do fenômeno empreendedor é mais ampla, para entender empreendedorismo é necessário identificar uma oportunidade de negócios que pode ser explorada por um indivíduo/empresa com conhecimento para mobilizar recursos e realizar lucro. Outro problema, segundo os autores, é definir o empreendedor simplesmente como qualquer indivíduo que monta uma nova empresa. Neste ponto de vista, acaba-se por tratar a abertura de uma empresa como algo comum e corriqueiro. O problema desta visão é que ela pode encobrir um elemento importante para o entendimento do fenômeno empreendedor que é a capacidade de um indivíduo/empresa identificar uma oportunidade relevante e rentável e não simplesmente qualquer oportunidade. Neste sentindo, um dado chama atenção sobre a realidade brasileira do empreendedorismo, uma pesquisa realizada pela agência Monitor de Empreendedorismo Global ( Global Entreperneuship Monitor ) mostra que o Brasil é o sétimo país do mundo em atividade empreendedora em um ranking de trinta e sete países. A pesquisa também mostra que 11,3 % da população é empreendedora (LACERDA, 2006). No entanto, estes números não devem ser olhados de forma animadora, pois, para cada negócio iniciado no Brasil por uma real oportunidade de mercado e com planejamento adequado de entrada existe um novo empreendimento que é aberto por necessidade e não por oportunidade. A crise econômica e o desemprego forçam as pessoas a abrirem um negócio por não terem outra alternativa de renda. A abertura de um novo negócio por necessidade para cada negócio aberto por oportunidade ajuda a explicar porque mais de 50% das empresas que são abertas no Brasil fecham antes de completar dois anos de vida (SEBRAE, 2006). Ou seja, analisar a pequena empresa de forma indistinta pode mascarar o estudo do empreendedorismo como colocado por SHANE e VENKATARAMAN (2000). 8

9 A oportunidade empreendedora pode ser definida como a oportunidade através da qual se pode obter lucro com uma nova forma de combinação de diversos elementos, o que SCHUMPETER (1934) cunhou de destruição criadora. E não qualquer oportunidade de lucro como, por exemplo, através da melhoria da eficiência operacional. Analisar a natureza da oportunidade e sua rentabilidade, segundo SHANE e VENKATARAMAN (2000), possibilita aos pesquisadores identificarem exploração inicial em dois pontos, o primeiro, a posse de informações anteriores que permitam a identificação da oportunidade e segundo, a capacidade cognitiva para avaliá-la. Isto nos permite distinguir empresas que são abertas por oportunidade das que se abrem por necessidade e, por conseguinte, quais serão os resultados de sua performance. Como a definição do campo de empreendedorismo é diversa, adotamos aqui a definição de HITT et al (2001) e a de IRELAND et al (2001). Para HITT et al (2001) empreendedorismo é definido como a identificação e exploração de novas oportunidades. E IRELAND et al (2001) define a ação empreendedora como a combinação de recursos existentes em novas formas para explorar novos mercados e serviços. Estas definições englobam as anteriores e estão alinhadas aos propósitos deste ensaio. Discussão A Interface entre RBV e Empreendedorismo O campo da estratégia empresarial possui como um de seus elementos centrais o entendimento da performance da empresa ou a diferença entre a performance das empresas. Esta abordagem é importante para auxiliar o entendimento do empreendedorismo, mas não deve ser a abordagem central. Como o empreendedorismo está ligado à descoberta e exploração de oportunidades de negócio, a relação com a performance das outras firmas não pode ser vista como o fator chave, pois a criação no empreendedorismo é necessária e antecede a orientação à performance do gerenciamento estratégico. Também, a pesquisa em estratégia empresarial esteve focada nos últimos anos em grandes corporações enquanto a pesquisa sobre empreendedorismo teve como foco de estudo pequenas e médias empresas. MCGRATH e MACMILLAN (2000) argumentam que os estrategistas deveriam explorar a mentalidade empreendedora especialmente para mobilizar recursos e aproveitar oportunidades sobre alta incerteza. E, que é necessário um conjunto específico de recursos para que o empreendedor possa identificar a oportunidade com possibilidade de retorno e ter disciplina para poder explorá-la. Neste sentido arcabouço teórico da RBV pode ser utilizado para se investigar o processo de mobilização de recursos, organização dos recursos da empresa e as competências capazes de possibilitar a identificação e exploração de oportunidades de negócio. O arcabouço teórico-conceitual da RBV aplicado no estudo do empreendedorismo pode possibilitar o entendimento da identificação e da exploração de novas oportunidades desenvolvendo a consistência teórica e empírica ao campo do empreendedorismo. Na medida que o arcabouço teórico-conceitual é capaz de explicar a formação e consolidação de uma nova empresa através da criação de sua base de recursos é possível explorar com maior profundidade os elementos que explicam porque algumas empresas nascem, sobrevivem e são lucrativas enquanto outras rapidamente fracassam na exploração de uma oportunidade semelhante. 9

10 Como colocado por BARNEY (2003), toda vez que eu questiono um empreendedor sobre as razões do seu sucesso ele me responde que teve uma boa idéia, se cercou de pessoas competentes e trabalhou duro. E toda vez que eu questiono um empreendedor fracassado sobre o que deu errado, ele me diz que não sabe o que deu errado uma vez que ele teve uma boa idéia, se cercou de pessoas competentes e trabalhou duro. Portanto, deve haver uma explicação mais consistente para o sucesso de uma organização. Ou seja, o que leva uma churrascaria como a Fogo de Chão, que começou em uma importante avenida da cidade de São Paulo, ser lucrativa, expandir suas operações para os EUA, ter alta rentabilidade e crescimento enquanto a Fogo Gaúcho alguns quarteirões a frente na mesma avenida luta para sobreviver através de promoções de preço. E como argumenta BARNEY (2003), os dois trabalham duro e procuram se cercar de profissionais competentes. Então, o que explicaria a diferença de desempenho entre estas duas empresas no mesmo ramo de atividade? Em termos empíricos, por exemplo, o arcabouço teórico-conceitual da RBV poderia nos auxiliar na investigação e explicação sobre quais elementos são responsáveis pela empresa aérea GOL ter sido criada, se estabelecido, conquistado mercado e lucratividade se tornando a segunda empresa aérea do país num espaço de cinco anos (DAC, 2006) e porque outras empresas aéreas focadas em baixo custo, baixa tarifa que surgiram em período próximo como a Passaredo e Fly não conseguiram se estabelecer e rapidamente saíram do mercado. Neste caso, é claro a identificação da nova oportunidade por todas as empresas e que todas as empresas mobilizaram recursos significativos para iniciar suas operações, mas, no entanto, somente uma delas foi bem sucedida. O entendimento destes processos de identificação de oportunidade e mobilização de recursos, através da RBV, permite que o campo do empreendedorismo avance no entendimento dos principais elementos que o caracterizam o surgimento e estabelecimento de uma nova empresa. Questões sobre qual a diferença entre a base de recursos, seus processos de formação e combinação podem nos apontar valiosas explicações sobre elementos importantes no desenvolvimento de uma nova empresa e nos dar direcionadores para o crescimento e sustentação de vantagem competitiva futura. Por outro lado, não somente o campo do empreendedorismo é beneficiado com a aplicação dos conceitos da RBV, o próprio campo da estratégia e especialmente a própria RBV, seria beneficiada com a aplicação de seu arcabouço teórico-conceitual ao estudo do fenômeno empreendedor. Pois, segundo BARNEY (2001), atualmente, falta ao desenvolvimento da RBV idéias inovadoras que são produtos da criatividade e ação empreendedora. Também, a adição da ação empreendedora a RBV pode possibilitar o entendimento alternativo do uso dos recursos, IRELAND et al (2001) apontam que ações empreendedoras ocorrem através da criação de novos recursos ou combinação dos existentes em novas formas que resultam na criação de riquezas através de mecanismos competitivos sustentáveis. A ação empreendedora é fruto de um conjunto de recursos combinados pela firma. E, portanto a firma/empreendedor para construir vantagem competitiva deve dar especial atenção a construção de seu conjunto específico de recursos. E, para que a vantagem competitiva criada através da base de recursos seja duradoura, o empreendedor deve combinar recursos heterogêneos e idiossincráticos que potenciais concorrentes terão dificuldade de imitar. O interesse de pesquisa neste caso reside em entender o processo de combinação inicial e quais os fatores direcionam a formação de uma base de recursos heterogênea e idiossincrática de difícil imitação. Outro ponto de pesquisa importante para o empreendedorismo, a oportunidade empreendedora, está alinhada a idéia de BARNEY (1986) sobre o mercado de fatores estratégicos. A oportunidade empreendedora existe porque diferentes indivíduos enxergam 10

11 diferentes oportunidades de lucro e avaliam que os recursos possuem diferentes valores no mercado e que a previsão correta destes valores e seu valor futuro dentro da estratégia da empresa é que irá determinar lucros ou prejuízos futuros. A oportunidade empreendedora pode residir no descobrimento que um conjunto de recursos está subvalorizado e pode ser empregado de uma nova forma gerando uma receita e lucros superiores. Nesta linha de argumentação, um ponto a ser respondido é porque as pessoas possuem diferentes valores para os recursos? Esta resposta nos pode ajudar entender melhor a natureza da oportunidade empreendedora. Neste mesmo sentido ALVAREZ e BARNEY (2001) argumentam que a oportunidade empreendedora surge quando os atores enxergam valor nos recursos ou na combinação de recursos que é desconhecida dos outros atores, mas fica em aberto qual é o processo de investigação e análise que leva a esta diferente valoração dos recursos. No entanto, a exploração de um recurso ou um conjunto de recursos com sucesso pelo empreendedor pode sinalizar ao fornecedor do recurso qual é o valor adequado para este recurso, o que gera uma nova precificação e, portanto, reduzirá o lucro do empreendedor. Também, a redução do lucro do empreendedor ocorre pela entrada de novos empreendedores até o momento em que o custo de entrada do novo empreendedor se iguale ao retorno que ele possa obter, como foi apontado por SCHUMPETER (1934). Contrário a este argumento, a RBV fornece a possibilidade de criação de mecanismos de isolamento. Especial atenção deve ser dada ao argumento de DIERICKX e COOL (1989) sobre o processo de desenvolvimento interno dos recursos, o qual os autores designam por acumulação. O trabalho de DIERICKX e COOL (1989) é particularmente importante para o campo do empreendedorismo porque foca recursos não negociáveis que são desenvolvidos e acumulados internamente pela firma, assim, evitando a exploração externa por fornecedores e criando barreiras de acesso à exploração da nova oportunidade evitando a erosão do lucro do novo empreendimento. No entanto, DIERICKX e COOL (1989) não apontam quais são os processos e elementos envolvidos nesta acumulação de recursos que são essenciais à vantagem competitiva sustentável através dos recursos organizacionais. A RBV auxilia na exploração da criação de recursos pelo empreendedor que levam a vantagem competitiva e o fenômeno empreendedor possibilita a RBV aprofundar através do estudo da formação da base de recursos de uma nova empresa quais características dos processos e mecanismos de criação e acumulação interna de recursos. Para a RBV, os recursos intangíveis são mais difíceis de serem adquiridos e imitados levando a vantagem competitiva sustentável (HALL,1992; BARNEY,1991; REED e DEFILLIPPI,1990; ITAMI, 1987), e um importante um importante recurso intangível é a reputação da empresa ou sua marca que lhe dá acesso aos mercados consumidor e financeiro. No entanto, novas empresas empreendedoras raramente possuem reputação ou tempo para estabelecer reputação que lhes garantam este acesso. E, se este é um elemento importante para a ação estratégica organizacional ele deve ser suprido de alguma forma pelo empreendedor. Neste ponto, como pesquisa futura pode ser realizada a investigação da possibilidade da substituição deste recurso pela empresa empreendedora por parcerias com outras empresas de reputação para se ter acesso ao mercado consumidor; e outra linha de pesquisa neste sentido seria investigar se a reputação do empreendedor ou grupo empreendedor que inicia a firma, ao invés da reputação da firma, possibilite acesso a financiamento para a empresa ou facilite alianças com empresas de maior reputação para acesso ao mercado. Pode-se, portanto, procurar medir qual a relevância do capital social dos empreendedores como recurso estratégico para o acesso ao mercado consumidor e financeiro. Em certo sentido a mentalidade empreendedora (entrepreneuril mindset) proposta por MCGRATH e MACMILLAN (2000) se encaixa ao conceito estratégico percussor de competência central que PRAHALAD E BETTIS (1985) e BETTIS e PRAHALAD (1996) 11

12 denominam de lógica dominante revisto anteriormente. O empreendedor possui ou desenvolve em sua empresa um modelo mental implícito dos fatores relevantes para o negócio e a forma como os recursos devem ser alocados por esta relevância. Surge aqui a necessidade de se investigar empiricamente como a lógica dominante é formada, como ela possibilita a identificação de uma nova oportunidade de negócio, qual sua influência sobre a formação da core competence e como ela direciona a formação da base de recursos organização empreendedora. E, além disto, estudar dentro do contexto brasileiro qual a influência da cultura nacional sobre esta lógica dominante. E, também, qual a relação entre a lógica dominante da organização e o modelo mental decisório do empreendedor. Outro ponto importante da RBV é a ambigüidade causal (LIPPMAN e RUMELT, 1982), que se refere à incerteza relacionada às causas das diferenças de eficiência entre as firmas. A ambigüidade causal isola potencial imitadores de saberem exatamente como as tarefas e processos são desenvolvidos e não saberem exatamente o que imitar e como imitar. Neste sentido qual deve ser o papel do empreendedor em gerar e preservar a ambigüidade causal mantendo a incerteza ao que imitar limitando a competição e preservando a heterogeneidade das firmas e para a RBV a empresa empreendedora facilita a investigação do fenômeno. Muitos estudos sobre empreendedorismo se centram na figura do empreendedor como elemento central (BUSENITZ e BARNEY,1997; BARON, 1998), no entanto, o crescimento da firma está associado à capacidade do empreendedor criar processos capazes de automatizarem a operação e o permita delegar e controlar gerando crescimento da organização. Um exemplo simples, que podemos dar neste sentido, é a diferença entre o dono de uma padaria e o dono de uma rede de padarias. O dono de uma única padaria pode conseguir excelentes resultados e boa lucratividade controlando pessoalmente todos os recursos da organização e de maneira informal. Porém, para se transformar em uma rede de padarias é necessário que ele crie processos onde sua presença direta não seja necessária e ele seja capaz de controlar e direcionar as ações estratégicas. Ou seja, a capacidade de transformar o conhecimento individual em conhecimento organizacional é um elemento fundamental no desenvolvimento e crescimento da organização. Surge aqui, portanto, outra rica possibilidade de pesquisa entender o processo de transformação do conhecimento do empreendedor em recursos organizacionais estratégicos. Conclusão A Visão Baseada em Recursos (RBV) está amplamente difundida e ocupa um importante espaço dentro do campo da estratégia empresarial. A RBV explora como a firma estabelece vantagem competitiva através de um conjunto de recursos ou fatores de produção que a gerência deve desenvolver e articular continuamente para adicionar valor (BARNEY, 1991 e WERNERFELT, 1984). E para sustentar vantagem competitiva os recursos devem ser valiosos, raros, duros de imitar e de serem substituídos (BARNEY, 1991, 1996a; MAHONEYe PANDIAN, 1992). O campo do empreendedorismo se preocupa com a identificação e a exploração de novas oportunidades. Assim, a teoria sobre empreendedorismo se concentra sobre a criação e a sustentabilidade do negócio e nesta linha de pesquisa a RBV pode ser um poderoso arcabouço teórico para a análise empreendedora. Este referencial teórico pode auxiliar pesquisadores a identificar recursos e competências do gerenciamento empreendedor. Estudos em empreendedorismo repetidamente argumentam que as pesquisas segmentadas por áreas funcionais (marketing, operações, rh) não identificam os recursos críticos do empreendedor 12

13 ou do novo empreendimento. Os recursos críticos para o empreendedor podem ser seu capital social, acesso a financiamento, informação especializada, formação técnica, experiência em novos negócios, capacidade de atração de mão-de-obra. E a maneira como ele articula estes recursos e é capaz de atrair novos recursos para a organização e, portanto, está relacionado diretamente a sustentabilidade da empresa empreendedora. A formação da base de recursos pode ser vista como um ponto central tanto da RBV como do empreendedorismo. Como apontamos na discussão a formação de uma base de recursos com restrição de capital é elemento fundamental para o início e crescimento sustentado da firma empreendedora. A RBV tem potencial para auxiliar na investigação de porque dentro de um mesmo setor e com a mesma finalidade algumas novas empresas possuem sucesso e são lucrativas e outras não conseguem se estabelecer e deixam de operar. A RBV contribui para a teoria empreendedora no entendimento da formação, suntentabilidade e competitividade de uma nova empresa. O estudo da empresa empreendedora pela perspectiva teórica da RBV pode acrescentar novas dimensões ao campo do empreendedorismo e ajudando expandir suas fronteiras através do entendimento dos mecanismos e processos de criação, acumulação e combinação de recursos estratégicos. Ao longo de nossa discussão apontamos diversas possibilidades de pesquisas futuras capazes de contribuir nesta linha. Para que isto tenha repercussão no campo acadêmico nacional faz necessário outros estudos por outros pesquisadores que aprofundem a discussão e realizem estudos empíricos. Referências Bibliográficas: ALVARES, Sharon e BARNEY, Jay B. How entrepreneurial firms can benefit from alliances with large partners. Academy of Management Executive. v. 15, n. 1, p , BARNEY, Jay B. Strategic Factor Markets. Management Science, v. 32, n. 10, p , 1986a. BARNEY, Jay B. Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review. v. 11, n. 3, p , 1986b. BARNEY, Jay B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, v.17, n. 1, p , BARNEY, Jay B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Upper Saddle River: Prentice Hall, BARNEY, Jay B. Is the resource-based a useful perspective for strategic management research? Yes. Academy of Management Review. v. 26, p , BARNEY, Jay B. Palestra proferida na Terceira Conferência da Iberoamericam Academy of Management. São Paulo, dezembro de BARON, R. Cognitive mechanisms in entrepreneurship: Why and when entrepreneurs think differently from other people. Journal of Business Venturing. V. 13, p , BETTIS, Richard A. e PRAHALAD, C. K. The dominant logic: retrospective and extension. Strategic Management Journal, Baffins Lane England, v.16, n.1, p. 5-14, january1995. BETTIS, Richard A. e HITT, Michael. The new competitive landscape. Strategic Management Journal, Baffins Lane England, v.16, Summer Special Issue, p. 7-20,

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